Cómo los líderes pueden pedir la retroalimentación que nadie quiere darles

Una encuesta reciente mostró que ocho de cada 10 empleados pensaban que su gerente tenía una debilidad indiscutible. Algunos encuestados pensaban que su jefe era incompetente o injusto; otros dijeron que su gerente estaba completamente desorganizado. Romper el silencio en torno a estos temas puede mejorar en gran medida el rendimiento de ambas partes. Para que los subordinados directos puedan alzar la voz, tienen que encontrar una manera de ayudar a su gerente a sentirse seguro al escuchar los comentarios. También deberían explicar las consecuencias del comportamiento del jefe sobre las que no han dicho nada. Entonces proponga una solución alternativa. No es realista esperar que el entrenador cambie por completo. El jefe también tiene que hacer su parte para fomentar estos comentarios. Pueden hacer que compartir las aportaciones sea un tema habitual del orden del día. Si hay alguien en el equipo que sea particularmente sincero, el entrenador podría pedirle a esa persona que lo entrene. Para que las personas se sientan cómodas, deberían compartir ejemplos de comentarios que hayan recibido en el pasado y cómo les han ayudado.

••• Tad sabía que estaba perdiendo la audición. Lo que no sabía era que todos los que lo rodeaban también lo sabían. Tad (no es su nombre real) era un alto ejecutivo de una empresa multinacional. Gran parte de su trabajo lo realizó en reuniones prolongadas con docenas de participantes. Su pérdida auditiva le dificultaba hacer un seguimiento de lo que pasaba en las reuniones, pero su vanidad le impedía ponerse un audífono. Así que, en vez de eso, cuando pasaba por alto puntos importantes, intentaba descifrar lo que estaba sucediendo con las diapositivas o rellenaba los espacios en blanco de los fragmentos de la conversación que podía captar. Otros en las reuniones se sintieron, por turnos, avergonzados y frustrados con él. La gente empezó a intentar celebrar reuniones sin él para mejorar la eficiencia. Fingían una emoción fuerte cuando hacían una observación para tener una excusa para subir el volumen. Pero nadie se atrevió a plantear la cuestión. Resulta que Tad no está solo. La mayoría de los directivos no saben lo que sus empleados piensan realmente de ellos. Nuestros compañeros de VitalSmarts y nosotros realizamos recientemente un estudio en línea para saber si los empleados se sienten cómodos y capaces de compartir comentarios críticos con su gerente, especialmente cuando se trata de comentarios sobre el comportamiento del gerente. El ochenta por ciento de los 1335 encuestados dijeron que su jefe tiene una debilidad importante que todo el mundo conoce y discute de forma encubierta, pero no directamente con su gerente. No tiene por qué ser así. Si hay algo en su jefe que lo frustra (y a todos los que lo rodean), aquí le explicamos cómo puede abordar el tema de una manera reflexiva y productiva, y lo que los gerentes pueden hacer para animar a sus empleados a abrirse. ### **Cómo compartir comentarios incómodos con su jefe** **No empiece con su queja. Empiece por las consecuencias.** Ayude a su jefe a entender no solo cuál es el problema (programan demasiado y luego cancelan las reuniones) sino también por qué debería importarle. Si el jefe tiene un _por qué_ por escuchar comentarios incómodos, es más probable que escuchen lo que usted dice. Por ejemplo: «Como sabe, hemos incumplido tres plazos con los clientes en los últimos seis meses. El problema se puede solucionar, pero implica trabajar con usted de forma diferente en el futuro. ¿Puedo describir lo que veo que está pasando?» **Ofrezca soluciones alternativas en lugar de plazos.** Estaría bien que su jefe se comprometiera a un cambio importante de personalidad como resultado de su conversación, pero no apueste por ello. Incluso si escuchan bien y se preocupan por sus preocupaciones, sus patrones de comportamiento pueden ser tan antiguos que es poco probable que cambien pronto. Por eso debería proponer una solución alternativa que mitigue los puntos débiles del jefe. Por ejemplo: «He examinado el tipo de cosas, esperamos que usted decida. De los ocho tipos de decisiones, cuatro de ellas son decisiones en las que ha seguido las recomendaciones del equipo el 100% de las veces. Podemos eliminar una parte de nuestros retrasos y liberar una cantidad considerable de tiempo en su calendario si lo delega en el equipo. Le avisaremos para que pueda anular la decisión si tiene alguna duda, pero si no recibimos respuesta en 24 horas, seguiremos adelante. ¿Funcionaría?» **Suspender la sentencia.** Encuentre la manera de reemplazar sus juicios por empatía. Si está lleno de resentimiento cuando se acerca a su jefe, ninguna farsa le impedirá telegrafiar su frustración. Conversaciones como estas solo funcionan si la otra persona se siente segura con usted. Y nada destruye la seguridad de manera más confiable que una sensación de burla. Examine sus puntos débiles. Examine los puntos fuertes de su jefe. Sea honesto consigo mismo acerca de las formas en que forma parte del problema. Por ejemplo, ¿posponer la conversación ha empeorado las cosas? Hemos descubierto que cuanto más espere, más crecerá su resentimiento hacia la otra persona. Es fácil dejar que nuestra propia pusilanimidad se convierta en disgusto hacia el jefe. ### **Cómo animar a sus empleados a que le den su opinión** Lo principal que pueden hacer los líderes es señalar sus puntos débiles de forma segura. Esto[exige humildad](/2018/10/if-humility-is-so-important-why-are-leaders-so-arrogant). Compartir este artículo con su equipo es una forma estupenda de abrir este tema. Envíelo por correo electrónico a sus subordinados directos con la siguiente declaración: «Esto me hizo pensar en _yo_ y _nosotros_. Quiero saber lo que todos, excepto yo, saben sobre lo que puedo hacer mejor. En los próximos días, quiero crear algunas oportunidades para que me ayude a aprender cómo puedo apoyarlo mejor». Entonces, utilice estas tres sugerencias para cumplir con ese compromiso: **Que sea normal.** Haga que los comentarios del empleado al gerente sean un tema habitual del orden del día en las reuniones del equipo. Si se ha comprometido a mejorar, dedique un momento a informar sobre lo que ha hecho y, a continuación, pida a los miembros del equipo que califiquen su esfuerzo en una escala del 1 al 10. Tendrán dificultades las primeras veces que lo haga, pero la frecuencia superará a la timidez. Haga que sea normal y parecerá menos arriesgado. **Adopte un entrenador.** Pregúntele a un subordinado directo que normalmente es sincero para ser su entrenador. Reúnase periódicamente para solicitar comentarios. Haga pública la relación de entrenador para demostrar su sinceridad a la hora de mejorar. **Prepare la bomba.** Una de las formas más poderosas de fomentar la retroalimentación en un grupo o en un entorno individual es «preparar la bomba». Dé ejemplos de las inquietudes que su entrenador haya planteado para demostrar que es seguro compartir comentarios contundentes con usted. Por ejemplo, podría decir: «¿Qué puedo hacer mejor? Gail me ha dicho que a menudo estoy inaccesible. Paso mucho tiempo fuera de la oficina, lo que dificulta que me involucre en temas críticos. Estoy elaborando un plan para solucionarlo. ¿En qué más le gustaría que lo hiciera mejor?» Si puede citar los comentarios que ha recibido de una manera que demuestre que no se siente amenazado por ellos, generará pruebas para su equipo de que otros problemas también podrían ser seguros. El viejo cliché es erróneo: la ignorancia no es felicidad. La frustración y la preocupación que las personas ocultan a sus jefes merman la productividad, el rendimiento y los resultados. Nuestras investigaciones muestran que lo que la gente no dice, lo hace en forma de resentimiento, rotación, apatía o deferencia. El camino hacia los resultados está pavimentado con una comunicación sincera y directa. Los líderes no están exentos de mala conducta y tampoco deberían estar exentos de recibir comentarios.