Cómo los líderes de todo el mundo construyen confianza entre las culturas

Muchos puestos directivos requieren una comunicación frecuente con empleados de todo el mundo, pero crear confianza entre culturas puede ser difícil. Sin embargo, es de vital importancia; cuando los individuos confían unos en otros, pueden trabajar juntos eficazmente independientemente de las diferencias culturales. Pero, ¿cómo se construye esta confianza intercultural? En entrevistas de grupos focales con más de 400 gerentes y ejecutivos en América, Asia, América Latina y el Medio Oriente, hemos destilado tres cosas que los altos ejecutivos hacen para construir relaciones de confianza: comienzan con la mentalidad correcta, aprenden sobre los antecedentes de sus colegas y entienden la importancia de los resultados y el carácter en el fomento de la confianza.

Comenzar con la mentalidad correcta es la clave. Los ejecutivos con los que hablamos entendieron que el proceso de construcción de confianza puede tomar diferentes caminos, diferentes cantidades de tiempo y diferentes conjuntos de criterios en diferentes partes del mundo y con personas de diferentes orígenes. La paciencia y la comprensión son esenciales. También se habían tomado tiempo para entender su propia cultura de confianza, ya fuera de una cultura de alta confianza, como los Estados Unidos o una cultura de menor confianza, como Argentina o Brasil. Esto es importante porque las personas de culturas altamente confiables que trabajan en entornos de baja confianza pueden frustrarse fácilmente cuando descubren que crear confianza con los empleados es más difícil de lo que esperaban. Para aquellos que tienen menos confianza natural o que provienen de culturas que son más cautelosos, su estilo de trato cuidadoso con las personas será familiar para colegas que tienen antecedentes de niveles similares de confianza. Al mismo tiempo, corren el riesgo de no conectarse con colegas más confiados que pueden encontrar frustrante, perturbador y confuso su desconfianza reflexiva.

También vimos que aquellos que fueron más capaces de generar confianza con colegas internacionales pasaron mucho tiempo aprendiendo acerca de las culturas de sus empleados. Lo hicieron haciendo haciendo algunas preguntas clave sobre la cultura: ¿Qué tan confiable es? ¿Qué tan orientado al rendimiento está? ¿Qué tan jerárquico y autocrático es? Es importante destacar que también preguntaron cómo las personas de esa cultura construyen la confianza en sí mismas. En algunos países, los gerentes tuvieron éxito en mantener estas conversaciones con sus empleados directamente. En otros, se necesitaban enfoques diferentes. Por ejemplo, en las culturas jerárquicas los informes directos pueden sentirse incómodos al abrirse a su supervisor porque están acostumbrados principalmente a la comunicación de arriba hacia abajo. En otras culturas, tales conversaciones sólo tienen lugar en privado y uno a uno. Saber cómo y con quién conversar sobre la confianza es fundamental.

Por último, los directivos que tuvieron éxito en la construcción de confianza intercultural entendieron la importancia de los resultados y el carácter en la creación de confianza. Nuestra investigación muestra que las culturas generalmente enfatizan una u otra cuando se trata de construir confianza. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la confianza en el lugar de trabajo generalmente se basa en los resultados; si Sam entrega el informe a tiempo sé que puedo confiar en ella para que obtenga el próximo a tiempo también. En otras culturas, la confianza se basa en el carácter. Por ejemplo, en Oriente Medio, el hecho de que un miembro de la familia o una persona de confianza respalde la integridad (independientemente de su experiencia) de un individuo va en gran medida en la construcción de la confianza automática. La mayoría de las grandes empresas de los países árabes son de propiedad familiar y tienden a contratar a personas conocidas por los miembros de la familia porque la pertenencia a la familia y la familiaridad son las mejores pruebas de fiabilidad. En nuestra investigación, vimos a los gerentes que lograron crear confianza al tomar acciones específicas en cada uno de estos entornos.

En los lugares de trabajo donde se ganaba confianza a través de los resultados, los gerentes enfatizaron la idea de interdependencia y explicaron, tanto en acciones como en palabras, cómo era más probable que el equipo alcanzara los objetivos grupales cuando se juntaron en la misma dirección. Esto creó una orientación de ganar-ganar, que mostró a otros que todos se beneficiarían de confiar unos en otros y trabajar en cooperación. Finalmente, se centraron en el largo recorrido y animaron a los empleados a mirar mucho más adelante. Si, por ejemplo, alguno de ellos incurriera en algunos gastos a corto plazo, como por ejemplo, por haber renunciado a las vacaciones para realizar un ejercicio de capacitación, habría tiempo suficiente para recuperar los costos de la inversión, por ejemplo mediante un ascenso.

En los lugares de trabajo donde reinaba el carácter, los directivos se ganaban confianza demostrando su compromiso a través de su voluntad de hacer inversiones financieras, personales y emocionales en el bienestar del grupo. Estos compromisos variaron cultura por cultura; a un equipo estadounidense, un líder comprometido proporciona recursos, dirección y apoyo para llevar a cabo la tarea, pero en muchos países de Asia y América Latina los líderes pueden necesitar conocer y mostrar apoyo a los miembros de la familia de los empleados. Los empleados chinos, por ejemplo, esperan liderazgo paternalista, mientras que los empleados brasileños esperan que sus líderes pasen tiempo social con ellos y se interesen en sus vidas personales.

Los directivos de los lugares de trabajo basados en el carácter construyeron su credibilidad y demostraron su compromiso, haciendo pequeñas promesas y cumpliendo con ellas, preferiblemente poco después de su realización, particularmente en relación con la vida personal de un empleado. Esto también ayudó a mostrar benevolencia y demostró que el gerente realmente se preocupaba por el bienestar de los empleados. Una vez más, mientras que para un grupo de trabajo estadounidense, la credibilidad se refiere a lo que sucede durante las horas de trabajo, a la gente de muchos otros países lo que sucede fuera de las horas de trabajo es igual, y a veces más, importante.

Fuimos testigos de otros dos comportamientos en la construcción de confianza impulsada por el personaje: la vinculación sobre aspectos comunes y la demostración de confianza. Es común y esperado que los colegas busquen puntos comunes cuando se reúnan, pero en las culturas basadas en los personajes, estos elementos comunes adquieren una importancia adicional. Mientras que en los Estados Unidos, es normal cuando se reúne por primera vez con un colega para discutir intereses comunes como deportes y películas, en muchos otros países la gente tiende a ser más curiosa entre sí, por lo que incluso estas discusiones casuales son a menudo más profundas. Y una vez que se encuentran elementos comunes, pueden conducir a acciones que beneficien a ambas partes. Un ejecutivo de Oriente Medio al que se acercó un ejecutivo estadounidense para hacer negocios, descubrió que ambos habían asistido al mismo programa en la misma universidad. El cambio en su actitud fue profundo. Trató al ejecutivo americano como a un hermano perdido hace mucho tiempo y desarrollaron una relación profunda. Finalmente, vimos a los gerentes construir confianza con éxito dando el primer paso: tomaron acciones que demostraron que confiaban en sus empleados. Sabiendo que toda confianza implica cierto grado de riesgo, esperaban que la confianza creara y creara con el tiempo con interacciones positivas en un ciclo virtuoso de grados cada vez mayores de confianza. Sus colegas generalmente respondieron demostrando ser dignos de ser confiados en mayor y mayor medida y, a su vez, confiaban en el gerente.

La conciencia y comprensión de las diferentes normas culturales de fomento de la confianza en los distintos países puede contribuir en gran medida a suavizar y mejorar las relaciones laborales. Por el contrario, la falta de conciencia y comprensión puede ser frustrante y doloroso. En nuestra investigación hablamos con una ejecutiva danesa a cargo de una operación latinoamericana que pasó doce meses difíciles tratando de relacionarse con su equipo antes de darse cuenta de que los niveles de confianza en América Latina no estaban cerca de los de Dinamarca. Una vez que comprendió cómo construir confianza con su equipo latinoamericano y adaptó su estilo de liderazgo, logró triunfar.

— Mansour Javidan Aks Zaheer Via HBR.org