Cómo los líderes de recursos humanos pueden adaptarse a tiempos de incertidumbre

Muchos líderes de recursos humanos abordan los problemas más importantes de la actualidad mediante un proceso conocido: definir el problema, abordar las variables que lo complican y ponerse de acuerdo sobre la mejor manera de avanzar.  Pero si tenemos en cuenta que los desafíos a los que nos enfrentamos a la luz de la pandemia son desafíos a los que muchos líderes nunca se habían enfrentado antes, queda claro que no solo son complicados (predecibles) sino complejos (desconocidos). La resolución de problemas tradicional, que tiene como objetivo abordar lo complicado en lugar de lo complejo, no establecerá las soluciones más eficaces. Para ser realmente eficaces en esta «nueva normalidad», los líderes de recursos humanos tienen que ajustar y desarrollar una nueva capacidad principal: una mentalidad de complejidad. En este marco, es crucial aprovechar la inteligencia colectiva de su organización, priorizar los valores de la empresa y permitir que surjan soluciones.

••• Los departamentos de recursos humanos tenían una tarea difícil antes de la pandemia. En 2019,[más del 50%](https://www.xperthr.com/pages/the-top-hr-compliance-challenges-for-2019/) de los líderes de recursos humanos se esforzaron por garantizar que los empleados tuvieran las habilidades necesarias para navegar por un lugar de trabajo cada vez más digitalizado. Pero, hay que admitir que este «futuro del trabajo» siempre había parecido tener una distancia segura por delante, lo suficientemente lejos, al menos, como para prepararse cuidadosamente. Mi empresa, HPWP Group, ha estado liderando los debates sobre el futuro del trabajo y su impacto en los profesionales de recursos humanos durante los últimos 15 años. Podemos decirle que la COVID-19 ha cambiado el campo de juego. Hoy en día, los líderes de recursos humanos trabajan día y noche y toman medidas sin precedentes para mantener a sus empleados seguros y garantizar que sus organizaciones sobrevivan. Están sorteando licencias, despidos y reducciones de fuerza. Se están adaptando al trabajo remoto masivo. Están creando planes de continuidad empresarial, redactando procedimientos de comunicación de emergencia y previniendo la propagación de gérmenes en la oficina. Todas estas cuestiones se abordan mediante un proceso conocido: definir el problema, abordar las variables que lo complican y ponerse de acuerdo sobre la mejor manera de avanzar. Pero si tenemos en cuenta que los mayores desafíos actuales son aquellos a los que muchos líderes nunca se han enfrentado antes, queda claro que no solo son complicados (predecibles) sino complejos (desconocidos). La resolución de problemas tradicional, que tiene como objetivo abordar lo complicado en lugar de lo complejo, no establecerá las soluciones más eficaces. Como hemos visto en nuestro trabajo, muchos equipos de recursos humanos tienen como objetivo resolver los problemas mediante el desarrollo de nuevas políticas y procedimientos. Lamentablemente, una vez creadas, esas mismas políticas rara vez se revisan, lo que, en última instancia, provoca problemas adicionales, especialmente ahora que el panorama cambia tan rápido. Al mismo tiempo, un enfoque de «talle único» no permitirá el tipo de pensamiento y creatividad individuales que se traducen en las soluciones más innovadoras. Para ser realmente eficaces en esta «nueva normalidad», creemos que los líderes de recursos humanos tienen que ajustar y desarrollar una nueva capacidad principal: una mentalidad de complejidad. ### Pasar de lo complicado a lo complejo Este cambio de mentalidad requiere dejar de pensar complicadas y adoptar una conciencia de la complejidad. En pocas palabras, los problemas complicados requieren[pensamiento lineal](https://www.inc.com/theodore-kinni/smart-leaders-know-the-difference-between-complex-.html) — a menudo se pueden predecir o evitar y pueden beneficiarse de la opinión de los expertos. Hemos experimentado este tipo de resolución de problemas una y otra vez. Es familiar. En marcado contraste, los problemas complejos viven en el reino de lo desconocido. No existen mejores prácticas para resolver problemas complejos porque nunca los hemos experimentado antes y, por lo tanto, no podríamos haberlos previsto. En este marco, es crucial aprovechar la inteligencia colectiva de la organización, priorizar los valores de la empresa y permitir que surjan soluciones. Esto significa que los líderes de recursos humanos tendrán que empezar a colaborar más con los empleados en todos los niveles. Ahora es el momento de centrarse en las relaciones interpersonales más que en el control, las normas y la jerarquía. Adoptar una mentalidad de complejidad comienza por aceptar que la complejidad existe y hay que tenerla en cuenta de otra manera. Así es como los líderes de recursos humanos pueden adoptar esta mentalidad. Aproveche el poder de la inteligencia colectiva. Cuando surjan problemas complejos, no pase por alto su recurso más valioso: la genialidad de sus propios empleados. La mayoría de la fuerza laboral está formada por personas inteligentes y de confianza que conocen su trabajo mejor que sus líderes. Dado todo lo que tienen que hacer los líderes de recursos humanos hoy en día, no tendrán éxito si no confían en sus empleados para que les ayuden a intercambiar ideas sobre soluciones para adaptaciones de trabajo remoto, compromiso continuo y apoyo adicional. En otras palabras, no tendrán éxito si no utilizan la inteligencia colectiva. La inteligencia colectiva es la inteligencia de grupo que surge de la colaboración, los esfuerzos y la participación de diversos equipos. En su libro[_La sabiduría de las multitudes_](https://www.amazon.com/Wisdom-Crowds-Collective-Economies-Societies/dp/0385503865/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1564504786&sr=1-1), el periodista y escritor James Surowiecki afirma que la inteligencia colectiva necesita cuatro condiciones para prosperar: (1) la diversidad de opiniones para protegerse del pensamiento grupal; (2) un pensamiento independiente que libere a cada persona para expresar sus propias opiniones sin juzgarlas ni presionarlas para que se conformen; (3) la descentralización, que significa que cuanto más cerca esté una persona del problema o del cliente, más probabilidades tendrá de ofrecer una contribución significativa; y (4) un buen método para sumar resultados. Durante años, he enseñado a los líderes la mecánica de[aprovechar la inteligencia colectiva](https://sloanreview.mit.edu/article/harnessing-collective-intelligence/) dentro de sus equipos. Requiere excelentes habilidades de facilitación, parámetros claros y muchos rotafolios y notas adhesivas amarillas. A los equipos les encanta porque pueden compartir opiniones reales y significativas sobre temas importantes. Los resultados son ideas innovadoras, diversidad de pensamiento _con_ alineación (paradójicamente) y marcharse con equipos más fuertes. Un problema complejo reciente que requiere este enfoque es la creciente práctica de la «incorporación virtual». LinkedIn ofrece un elegante ejemplo de cómo resolverlo mediante la inteligencia colectiva. Para que se ejecute correctamente, la incorporación virtual requiere la colaboración entre los departamentos de RRHH e TI.[Según la SHRM](https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/talent-acquisition/pages/virtual-onboarding-remote-workers.aspx), el equipo de TI de LinkedIn desarrolló un conjunto de credenciales que su equipo de recursos humanos podía utilizar para cargar el software de uso interno de forma remota con el fin de ayudarlos a formar a los nuevos empleados. Sin embargo, para lograrlo, su equipo de recursos humanos primero tuvo que aplanar la jerarquía e invitar a miembros del equipo ajenos a su departamento a compartir sus ideas sobre la mejor manera de comunicarse con los nuevos miembros del equipo. Al promover la participación entre los diversos trabajadores y departamentos, las empresas pueden superar obstáculos que al principio parecen abrumadores o insuperables. Devolver la humanidad a los recursos humanos. Para ver un excelente ejemplo de lo complicado contra lo complejo, piense en la gestión del rendimiento. El pensamiento tradicional es que el comportamiento de los empleados debe guiarse por las normas de cumplimiento. Según mi experiencia, los abogados corporativos dicen constantemente a los líderes de recursos humanos que deben adoptar una mentalidad de mitigación del riesgo para evitar demandas. Esta mentalidad se traduce en una cultura de burocracia: normas, políticas y prácticas por cada manzana podrida que se encuentre. Para empeorar las cosas, a los líderes de recursos humanos se les recuerda continuamente que «traten a todos por igual», lo que, dado que cada persona y cada situación es diferente, se traduce en una falta de equidad y buen juicio. La burocracia y la «equidad» son soluciones simples que no resolverán problemas complejos. Como ejemplo, pensemos en la empresa de videojuegos Activision Blizzard. Sus líderes de recursos humanos se vieron obligados a enfrentarse simplemente[qué tan inflexible era su política de trabajo remoto](https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-news/pages/hr-managers-rethink-their-work-coronavirus-pandemic.aspx) ante la realidad de la COVID-19. Los padres que conciliaban el trabajo y el cuidado de los niños y los empleados que se ocupaban de los problemas de salud no tenían las adaptaciones adecuadas. En lugar de ceñirse a normas rígidas, la empresa implementó soluciones rápidas, como horarios flexibles y acceso remoto al sistema, para ayudar a sus empleados de formas que nunca antes habían considerado. Los líderes de recursos humanos conscientes de la complejidad ven el desempeño de la empresa como el resultado de una comunicación abierta y clara, suposiciones positivas y la autogestión. En lugar de adoptar un enfoque matricial, alineando la infracción con el castigo correspondiente, comuníquese con sus equipos sobre el problema específico y el impacto. Un enfoque que[utiliza la inteligencia emocional](https://hbr.org/resources/pdfs/comm/fourseasons/TheEIAdvantage.pdf) se traducirá en un aumento de la productividad y en un aumento de los niveles de participación. En la práctica, esto significa que cuando un equipo o empleado acude a usted con un problema, investigue la causa subyacente en lugar de recurrir a una solución reglamentaria. Haga preguntas abiertas, como «¿Qué lo detiene?» o «¿Cómo manejaría esto?» En todo momento, supongamos que la gran mayoría de los empleados son buenas personas que querrán resolver un problema una vez que se les presente. Ahora es libre de facilitar una solución duradera en lugar de imponer medidas disciplinarias. **Fomente una cultura de confianza.** Mientras navegamos por nuestro panorama actual, necesitamos[confianza](/2017/01/if-employees-dont-trust-you-its-up-to-you-to-fix-it) que sirva de base para crear equipos que se sientan cómodos lidiando con lo desconocido. Tanto ha sido[escrito](/2014/06/proven-ways-to-earn-your-employees-trust) sobre la necesidad de que las organizaciones mejoren la comunicación, reconozcan a los empleados y practiquen la transparencia, pero el verdadero cambio ha sido lento. A medida que se desarrolle la crisis, espero que las organizaciones vean las ventajas de crear lugares de trabajo respetuosos y de confianza y actúen con más urgencia que antes. Desde la perspectiva de los empleados, considere que más que[El 60% de los trabajadores](https://www.tinypulse.com/blog/13-surprising-statistics-about-employee-retention) dicen que la confianza de la alta dirección y los empleados es primordial para su satisfacción. Eso se debe a que[entornos de alta confianza](https://hrdailyadvisor.blr.com/2018/01/05/high-trust-culture/) permiten que las personas sean su verdadero yo, y cuando las personas pueden dar todo su ser al trabajo, no solo son más creativas, sino también más productivas. Crear una cultura de alta confianza comienza con cultivar creencias positivas sobre los empleados, porque las suposiciones impulsan el comportamiento. Si asume que sus empleados trabajan duro, se preocupan por el éxito de la empresa y tienen integridad, son[más probabilidades de actuar en consecuencia](https://www.entrepreneur.com/article/252734) (siempre y cuando sepan lo que se espera de ellos). «Hacer que la cultura sea adecuada es crucial en todos los niveles de la empresa y en cualquier momento, pero es especialmente importante en tiempos de crisis», dijo Diane Adams, directora de cultura y talento de Sprinklr, [escribió recientemente](https://hrexecutive.com/7-best-practices-for-supporting-employees-during-covid-19/). «Cuando estamos contentos, damos lo mejor de nosotros, personal y profesionalmente, y todos ganan». Para los líderes de recursos humanos, esto significa recompensar el desempeño excepcional con el reconocimiento público y las oportunidades de crecimiento individual, fomentar la autonomía de los empleados al permitir que los trabajadores establezcan sus propios hábitos y moldeen sus funciones, y fomentar la transparencia a través de una comunicación abierta y relaciones en evolución. El objetivo es desarrollar relaciones entre el líder y el empleado basadas en la autenticidad y la vulnerabilidad, y desacreditar la idea de que los directivos deben mantener la distancia desde un punto de vista personal. Los líderes de recursos humanos que adoptan una mentalidad consciente de la complejidad reconocen que la confianza es clave para superar la crisis actual. Afortunadamente, muchos se dan cuenta de ello y ya han empezado a crear culturas de confianza y confianza:[Una investigación de Edelman muestra](https://www.edelman.com/research/edelman-trust-covid-19-demonstrates-essential-role-of-private-sector) que la gente confía más en sus empleadores que en el gobierno o los medios de comunicación en lo que respecta a la comunicación relacionada con el coronavirus. **Haga que los valores de su empresa sean fundamentales.** El miedo y el pánico provocan reacciones precipitadas durante las crisis. Incluso las organizaciones progresistas vuelven a caer en el pensamiento tradicional. Lamentablemente, bajo una mayor presión, no es raro ver a líderes de todo tipo, incluidos los equipos de recursos humanos, tomar decisiones autocráticas sin tener en cuenta su impacto en los empleados. De ahora en adelante, los líderes de recursos humanos pueden ayudar a combatir este instinto centrándose más en demostrar imparcialidad y pasión por su gente. Adoptar una mentalidad compleja significa volver a los valores de la empresa y permitir que esos valores se conviertan en un filtro para la toma de decisiones en situaciones de alta presión. Toda empresa exitosa tiene un conjunto de creencias fundamentales en las que se basan la empresa y su comportamiento. Pero con demasiada frecuencia, son palabras en una pared, cuando deberían ser la base misma de la forma en que la organización ejecuta su misión en los buenos tiempos _y_ malos tiempos. Este concepto tiene el potencial de transformar profundamente las organizaciones.[El ochenta y ocho por ciento de los empleados](https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-core-beliefs-and-culture.pdf) Creo que una cultura laboral positiva es el resultado de una base orientada a los valores y a la misión. ¿Cómo utiliza sus valores como guía para las decisiones? Estas son algunas preguntas que lo guiarán en función de los valores más comunes. ### Valor: Comunicación Preguntas a tener en cuenta: - ¿Qué información compartimos o podríamos compartir para aumentar la transparencia? - ¿Qué información necesitan y desean los empleados? - ¿Qué información haría que los empleados se sintieran más involucrados? ### Valor: Confianza Preguntas a tener en cuenta: - Si confiáramos en la gran mayoría de los empleados, ¿qué haríamos diferente? - ¿Qué se interpone en el camino de la confianza? - ¿Qué comportamientos personales podemos demostrar que ayudarían a generar aún más confianza? ### Valor: compromiso de los empleados Preguntas a tener en cuenta: - ¿Hasta qué punto se ven afectados los empleados por esta situación? - ¿Qué experiencia o conocimiento tienen que pueda ser valioso en relación con este tema? - ¿Hemos convertido algunos temas en tabú para la participación de los empleados? Si es así, ¿qué suposiciones están haciendo cumplir el tabú? Aplicar este enfoque también ofrece otras ventajas importantes: utilizar sus valores como filtro significa menos estrés, más tiempo y mejores resultados. De hecho, las corporaciones B, que se comprometen con algo más que la rentabilidad o el crecimiento, son[Un 63% más de probabilidades de sobrevivir](https://www.fastcompany.com/90483730/how-businesses-could-emerge-better-after-covid-19-according-to-b-lab) la pandemia que las empresas de tamaño similar. Si trabaja en Recursos Humanos, recuerde que su función —siempre, pero especialmente hoy— es ser la conciencia moral de su empresa. Conozco a líderes de las principales empresas que están dispuestos a dar un paso adelante y desafiar a sus organizaciones para que actúen de acuerdo con sus valores. Esta también puede (y debe) ser su función. Adoptar una mentalidad de complejidad le ayudará a cumplirla.