Cómo los líderes dan forma al propósito de una empresa

Astraed

03 nov. 2022 — 9 min read

Resumen Para dar forma a un propósito duradero que distinga a una empresa tanto desde el punto de vista competitivo como de empleador, los equipos de liderazgo deben allanar el camino. Un equipo ejecutivo eficaz, alineado y comprometido (el mecanismo de gobierno que da forma a la historia de una organización como ningún otro equipo) es fundamental para dar forma y mantener un objetivo corporativo impactante. En un lugar de trabajo pospandémico, en el que la retención del talento y la productividad se han convertido en las principales prioridades de los ejecutivos, las organizaciones claramente decididas triunfar Los líderes deben crear una cultura de confianza radical, en la que las personas no solo comprendan y crean en el propósito que persigue la empresa, sino que también se sientan seguras de actuar en consecuencia por el bien de la organización. De esa combinación de claridad y confianza surgen una innovación y un crecimiento excepcionales. Los autores presentan cinco estrategias para que los líderes pongan en práctica el propósito de su empresa.

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El propósito de una empresa ha incorporado al lenguage de la gestión y con muchas buenas razones. La Evidencia de todos los sectores industriales ha demostrado que las organizaciones genuinamente impulsadas por un propósito superan a sus competidores no impulsados por un propósito en métricas críticas. Por ejemplo, las marcas que tienen un compromiso claro de mejorar la calidad de vida de sus clientes superan al mercado de valores en un 120% y durante la última década, las marcas con un propósito han visto cómo su valoración se ha disparado en un 175%. En un estudio de 28 empresas en un período de 17 años, las empresas con un propósito crecieron un 1681% en comparación con la media del S&P 500 del 118% en el mismo período. Aún más convincente, El 77% de los consumidores sienten una conexión más fuerte con las empresas con un propósito que con las empresas tradicionales, y el 66% de los consumidores cambiaría de un producto que suelen comprar a un producto nuevo de una empresa con un propósito. Entonces, ¿dónde comienza el viaje hacia una actuación tan inspiradora? No es sorprendente, en la cima. Un equipo ejecutivo eficaz, alineado y comprometido (el mecanismo de gobierno que da forma a la historia de una organización como ningún otro equipo) es fundamental para dar forma y mantener un objetivo corporativo impactante. Y he aquí por qué. Contexis, una consultora de investigación de B-Corp con sede en Londres, en asociación con la Universidad de Cambridge, emplea el índice Contexis para medir el propósito corporativo y su impacto. Tras encuestar a más de 100 000 empleados en 26 países, los datos revelan los factores clave que determinan el grado en que una organización tiene propósito activado entre sus empleados. Factores como los siguientes indican el grado en que el propósito tiene un impacto significativo en el rendimiento:

Claridad: ¿Los empleados tienen claro el propósito de la empresa?
Alineación: ¿La gerencia vive el propósito?
Propiedad: ¿Los empleados sienten una propiedad emocional de la organización?
Confianza: ¿Los empleados se sienten emocionalmente seguros para actuar libremente con un propósito?

Según el CEO de Contexis, John Rosling:

Cuando vemos organizaciones con un propósito auténtico y claramente entendido, vemos niveles notables de claridad en la estrategia y los objetivos, una velocidad notable en la toma de decisiones y una adaptabilidad excepcional. Dicho de otra manera, de media en las organizaciones, las personas que se sienten conectadas con un propósito claro tienen al menos un 30% más de claridad y adaptabilidad que sus pares promedio.

En un lugar de trabajo posterior a la pandemia, donde la retención del talento y la productividad se han convertido en las principales prioridades de los ejecutivos, las organizaciones claramente decididas vuelven a triunfar. Rosling continúa:

Los equipos de liderazgo que activan un propósito en su cultura dan como resultado una ganancia neta en el comportamiento productivo de los empleados de entre un 25 y un 40%, y un aumento similar de la retención. Al salir de la pandemia, normalmente vemos intenciones de rotación de alrededor del 40% entre los menos relacionados con un propósito y, rara vez, superiores al 2% entre los relacionados con el propósito organizativo.

Pero los verdaderos beneficios de esa claridad no se pueden lograr en una cultura de miedo o culpa. Los líderes deben crear una cultura de confianza radical, en la que las personas no solo comprendan y crean en el propósito que persigue la empresa, sino que también se sientan seguras de actuar en consecuencia por el bien de la organización. De esa combinación de claridad y confianza surgen una innovación y un crecimiento excepcionales. Si forma parte de un equipo de liderazgo, aquí le mostramos cómo puede activar de forma auténtica el propósito dentro de su empresa.

1. Alinee con un propósito basado en la estrategia y resista el bandagonismo.

Por todos los motivos mencionados anteriormente, es fácil que los líderes quieran subirse al tren de propósito para sacar provecho. Pero resulta que el mundo ha aprendido rápidamente a ver bien a través del «lavado de propósitos», por lo que los líderes se esfuerzan por crear elapariencia de propósito. Los vendedores están haciendo todo lo posible para poner halos en sus marcas y empresas, creando una narrativa de buena voluntad. Sin embargo, los empleados y los consumidores no se lo creen. Uno estudio de fines corporativos muestra que, si bien el 84% de los consumidores tiene en cuenta la confianza al comprar, solo el 34% confía realmente en las marcas en las que compran y el 53% cree que las empresas tienen un propósito. Los equipos de liderazgo deben elaborar un propósito tan exclusivo de su organización y alineado con su estrategia que obligue a las personas a actuar y rendir de manera positiva. En WD-40 Company, de la que Garry fue CEO durante 25 años, el propósito de la empresa es «Crear recuerdos positivos y duraderos para resolver problemas en fábricas, hogares y talleres de todo el mundo». Su objetivo era crear un fuerte sentido de pertenencia dentro de la cultura. Esto nació del hecho de que la marca ya estaba creando recuerdos duraderos, ya que la empresa escuchaba repetidamente de los clientes: «Recuerdo cuando arreglé mi bicicleta con mi padre» y otras historias similares. El propósito es exclusivo de la empresa WD-40 debido a la sólida cultura de pertenencia tribal por la que se han esforzado por crear a lo largo de los años, lo que ha llevado a un rendimiento sobresaliente. El objetivo estratégico de la empresa WD-40 era ofrecer soluciones únicas y de alto valor que infundieran confianza. La mejor forma de crear estas soluciones es en un entorno en el que las personas sientan confianza y en el que se deposite la confianza.

2. Gestione las expectativas de las partes interesadas competidoras.

Ningún grupo de personas de una organización se enfrenta más a las demandas (a menudo conflictivas) de numerosas partes interesadas que el equipo ejecutivo. Los clientes, los accionistas, el consejo de administración, los proveedores, las comunidades, los organismos gubernamentales y reguladores y, por supuesto, los empleados exigen un sinfín de demandas. Reunirse con algunos de ellos a menudo requiere decepcionar a otros. Gestionar las expectativas es clave para garantizar que no se pierde la credibilidad por completo, especialmente en los momentos difíciles. Un propósito claro y firme define lo que representa una empresa. Debería reducir la pérdida de decisiones litigadas y los problemas recurrentes, y aumentar la velocidad de toma de decisiones. Incluso cuando las decisiones no salen como quieren algunas partes interesadas, si hay claridad detrás de las decisiones y puede rastrearlas hasta el propósito de la empresa, la gente puede soportar la decepción. Cuando no puede responder «¿Por qué fue esa la decisión? », la gente se frustra gravemente. Su propósito debería responder fácilmente al «por qué».

3. Gestione las consecuencias de la falta de cumplimiento.

Las declaraciones de identidad de una empresa, como su propósito y sus valores, deben considerarse sacrosantas. En el momento en que se convierte en un programa de voluntarios, los empleados asumen que no lo dice en serio. De Ron Estudio longitudinal de 15 años de más de 3.200 líderes revelaron que las empresas cuyas acciones no coinciden con sus palabras tienen tres veces más probabilidades de que la gente sea deshonesta, porque la brecha de decir hacer transmite a los empleados: «Por aquí, decimos una cosa pero hacemos otra». Para que tenga un significado material, tiene que haber consecuencias para aquellos cuyos comportamientos contradigan o no se alineen con el propósito. Los líderes deben ser lo suficientemente valientes como para enfrentarse a las toxinas que podrían estar corrompiendo el propósito de una empresa. Tiene que entrenar a alguien para que redirija su comportamiento o tiene que eliminarlo. Los equipos de liderazgo tienen que ver la cultura que crea su propósito es más importante que la contribución de cualquier individuo. Por ejemplo, cuando Garry comenzó su viaje de liderazgo como CEO, declaró sus expectativas sobre la forma en que los líderes se desarrollarían e invirtieran en otros. Le dijo a la organización que si había que despedir a un empleado por no haberlo desarrollado, destituiría al líder más sénior de ese departamento y «lo compartiría con nuestro competidor». Le hicieron la prueba al principio cuando se enteró de que habían despedido a un empleado. Primero fue al supervisor directo del empleado y le pidió ver el plan de desarrollo de ese empleado y descubrió que no existía. Para entonces cumplió su promesa yendo a la persona más alta de esa división, varios niveles por encima de ese supervisor y del empleado despedido, y destituyéndolos. Si bien esto puede sonar demasiado duro, cuando se compromete con principios decididos, es vital que la gente comprenda que habla en serio. La forma en que trate las violaciones de los principios que afirma que son sacrosantos indicará rápidamente a la gente lo decidido que es con respecto a su importancia. Garry dejó claras las expectativas y dotó de recursos a los líderes para cumplirlas en consecuencia. Cuando se produjo el fracaso, simplemente siguió adelante con las consecuencias que le dijo a la gente que esperara.

4. Haga y comunique concesiones difíciles.

Siempre hay que hacer concesiones difíciles cuando se invierte en iniciativas con objetivos a corto y largo plazo. Tener un verdadero propósito es un juego largo, y decir no incluso a las grandes ideas es clave para permitir que el propósito perdure. Ser transparente y claro sobre cómo y por qué se hacen esas concesiones es clave para mantener la credibilidad entre los empleados. Muchos ejecutivos temen decepcionar a la gente y, como resultado, repartir demasiados «sí», lo que diluye el enfoque y los recursos de la empresa con demasiadas prioridades y un compromiso poco claro con un propósito real. Por ejemplo, uno de los principales compromisos de la empresa WD-40 es no utilizar nunca ningún ingrediente que cause cáncer en sus fórmulas, ya que el cáncer es lo que más se aleja de un recuerdo positivo y duradero. Así que, si a alguien de la organización de la cadena de suministro se le presentara la oportunidad de reducir significativamente los costes mediante el uso de un ingrediente que causa cáncer, la respuesta sería un no fácil y rotundo, a pesar de cualquier oportunidad de aumentar la rentabilidad o las ganancias de los accionistas.

5. Sea audaz en las aspiraciones que se proponga.

Dar forma a un propósito que inspire los mejores trabajos e ideas audaces de la gente no es fácil. Para superar la búsqueda de eslóganes y convertirse en una aspiración que moldee la trayectoria de su empresa se necesita coraje. Tener un propósito no es lo mismo que tener undeclaración de propósito. Vive un propósito; recita una declaración de propósito. La audacia no significa que tenga que ponerse manos a la obra para salvar el planeta o cambiar el mundo. El propósito tiene que ser auténtico con respecto a quién es usted como organización, su sector y la forma en que sirve a todas sus partes interesadas. La obra Hubert Joly lo hizo durante su época como CEO de Best Buy es un ejemplo maravilloso. El propósito de la empresa de «enriquecer vidas a través de la tecnología» impregnó todo lo que hacía la organización, incluido el establecimiento de centros de tecnología en comunidades desatendidas. En WD-40 Company, «crear recuerdos positivos y duraderos» permite a las personas ir a trabajar todos los días y contribuir a algo más grande que ellos mismos, aprender cosas nuevas y dejarse llevar por un conjunto de valores convincentes. La idea es que se vayan a casa felices y las personas felices contribuyan a las comunidades felices. Es una aspiración audaz. Como dijo Tiago D'Amico, director general para América Latina y el Caribe, «Nuestra cultura proporciona un entorno positivo y fortalecedor en el que siento seguridad y pertenencia. Me inspira a servir y contribuir a un bien común. Nuestros valores sirven de marco en el que me siento facultado para actuar y aprender. Estimula el crecimiento y los comportamientos que tienen un impacto positivo en mi familia y mi comunidad».

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Para dar forma a un propósito duradero que distinga a una empresa tanto desde el punto de vista competitivo como de empleador, los equipos de liderazgo deben allanar el camino. Sin duda, el trabajo es duro. Pero para atraer a los mejores talentos y mantener a los clientes más satisfechos, cumplir un propósito auténtico es convertirse en algo en juego. Cuando la gente hable de su organización dentro de unos años, ¿su propósito ocupará un lugar central en las historias que cuenten? _

Ron Carucci es cofundador y socio director de Navalent, y trabaja con directores generales y ejecutivos que persiguen el cambio transformacional. Es el autor de ocho libros superventas, entre ellos To Be Honest y Rising to Power. Conéctate con él en Linked In en RonCarucci, y descarga su evaluación gratuita "¿Cómo de honesto es mi equipo?

Garry Ridge tiene 25 años de experiencia como presidente y director general de la empresa WD-40. También es profesor adjunto en la Universidad de San Diego, donde enseña los principios y las prácticas de la cultura corporativa en el programa de Master of Science in Executive Leadership. En la actualidad, trabaja con ejecutivos y directores generales en la construcción de grandes culturas. Es coautor, junto con Ken Blanchard, de Helping People Win at Work: Una filosofía empresarial llamada "No me marques el trabajo, ayúdame a sacar un sobresaliente".