¿Cómo los ha cambiado el año pasado a usted y a su organización?

Los antropólogos utilizan el término experiencia liminal para describir un rito de iniciación cultural en el que se pone a prueba a los jóvenes miembros de una tribu hasta sus límites, tanto física como mentalmente, a fin de prepararlos para la transición a la edad adulta. Pero el término también se puede utilizar para describir el número de trabajadores que han sufrido la pandemia actual. A cada uno nos han hecho pruebas de forma diferente y, una vez que termine, nos transformaremos. El desafío que tenemos por delante —que es una oportunidad— es averiguar cómo volver a unirnos después de nuestra época de prueba, revitalizados y más fuertes colectivamente.

••• Para las organizaciones y las personas, la pandemia ha supuesto un período de prueba prolongado, lo que los antropólogos culturales llaman un _experiencia liminal_. El término se utilizó originalmente para describir un rito de iniciación cultural: se ponía a prueba a los jóvenes de una tribu hasta sus límites, tanto física como mentalmente, a fin de prepararlos para la transición a la edad adulta. Es un concepto que también se puede aplicar a las transiciones importantes de la vida de nuestra organización, incluidas las provocadas por la actual pandemia. Una experiencia liminal tiene tres características principales. En primer lugar, implica una separación forzada y prolongada de las formas normales de ser y hacer, una dislocación física y emocionalmente difícil de las funciones y estructuras conocidas. Muchos de nosotros lo hemos sufrido durante la pandemia. En segundo lugar, aunque una experiencia liminal implica un descanso prolongado de lo familiar, no lo reemplaza del todo. Es a la vez inquietantemente diferente y confusamente similar. Durante la pandemia, las organizaciones y sus empleados demostraron que podían seguir prestando un «servicio normal» y, al mismo tiempo, utilizar medios radicalmente diferentes para colaborar y cumplir. Al mismo tiempo, prácticamente se borraron los límites entre la vida laboral y personal de los empleados. En tercer lugar, cuando la experiencia liminal llega a su fin, los que han sobrevivido regresan transformados. Cuando por fin salgamos de nuestra época de prueba, habremos cambiado de formas duraderas que quizás aún no entendamos del todo. La gran pregunta es: ¿Cómo podemos aprovechar al máximo esos cambios, tanto para nosotros como para nuestras organizaciones? ## **Experiencias liminales** Las experiencias liminales son inquietantes y disruptivos, pero también representan potentes oportunidades para la reflexión, el descubrimiento e incluso la reinvención. Para aprovechar al máximo estas oportunidades, primero debemos enfrentarnos a las diversas formas en que las personas se han visto afectadas por sus experiencias liminales. La pandemia ha sido una experiencia liminal para todos nosotros y, en un nivel, la hemos superado de forma colectiva. Pero nuestros caminos individuales han sido marcadamente diferentes, por supuesto, mucho más difíciles para algunos que para otros. Tenga en cuenta que esta época de prueba se ha desarrollado de manera diferente entre los siguientes profesionales de la misma empresa. **_El CEO._** Cuando llegó el cierre, Kurt abandonó la oficina de la esquina, con vistas a la ciudad, y se mudó a su cabaña de fin de semana, con vistas al mar. El primer mes de encierro aprovechó sus puntos fuertes. Con una confianza llena de adrenalina en sí mismo y en su empresa, guió a sus colegas en una transición notable: mantuvieron su servicio de atención al cliente de primera clase sin interrupciones. Pero a medida que la pandemia se prolongaba, Kurt se sintió inusualmente inseguro sobre el futuro, su empresa e incluso sobre sí mismo. Antes de la pandemia, la salud mental de Kurt siempre había sido tan buena como su salud física. Pero meses después de la pandemia, al sentirse aislado de sus colegas y solo en su casa de campo, Kurt se dio cuenta de que tenía dificultades. Mientras tanto, sus socios y su personal acudieron a él para que lo tranquilizara. Empezó a escribir un blog semanal para sus colegas. Al principio era muy profesional, pero con el paso del tiempo su tono empezó a cambiar. Luego, una semana, escribió un post sobre cómo era _en serio_ sensación. En cuanto presionó «enviar», se arrepintió, pero en cuestión de minutos su bandeja de entrada se llenó de mensajes de amigos, colegas y desconocidos de la empresa, de todos los niveles y de todo el mundo. Ofrecían apoyo y algunos compartían sus propias historias. Kurt les había permitido echar un vistazo detrás de su máscara profesional y, para su asombro, pareció que a muchos les gustó lo que vieron. Tal vez sus colegas estaban cambiando, o quizás simplemente se sentían más vulnerables en este momento. **_El socio._** Cheryl fue la más joven de su cohorte en hacer pareja. Kurt la había sido un buen mentor y siempre había sido capaz de conseguir horas facturables excepcionalmente altas. La vida le había enseñado que todo era posible siempre y cuando se planificara con cuidado y se esforzara. Tenía un equipo de alto rendimiento, un matrimonio exitoso, dos hijos maravillosos y una casa grande en los suburbios. Cuando sus colegas dijeron que le quedaba bien al clásico de la firma[«inseguro, superador»](/2018/02/if-youre-so-successful-why-are-you-still-working-70-hours-a-week) perfil, se rió y dijo: «¿Quién es inseguro?» Pero el Covid era algo que no había planeado ni podía controlar. Poco después de la pandemia, su au pair voló a casa. Luego, su esposo perdió su trabajo y cayó en una depresión. Para arreglárselas, Cheryl se esforzó más que nunca, manteniendo las horas facturables para ella y su equipo, cuidando su casa, educando a sus hijos en casa. Luego, su padre se enfermó de Covid y murió. Cheryl sentía que había perdido su ancla. Ella respondió esforzándose aún más. A veces abrumada por el agotamiento y el estrés, empezó a preguntarse cuánto tiempo más podría aguantar o si debería intentarlo. **_El analista._** Ajay se incorporó a la firma durante el confinamiento. Estaba orgulloso y entusiasmado de haber ganado una prestigiosa pasantía de posgrado. En tiempos normales, habría empezado a trabajar en una de las prestigiosas oficinas de la firma, rodeado de su grupo de compañeros en prácticas. En cambio, se encontró atrapado trabajando solo en su estudio en la ciudad. Intentó entender cómo debía comportarse en sus interacciones con sus colegas en Zoom, pero le preocupaba que se perdiera mensajes importantes y tácitos. Sabía que no podía cometer ningún error; la competencia dentro de su cohorte era feroz. Cheryl era su jefa, pero sus intentos de ser empática con él simplemente sonaban como si estuviera leyendo un guion escrito por el departamento de recursos humanos. Ajay sintió que se desilusionaba y se desconectaba. Para evitar que esto sucediera, empezó a hacer sugerencias sobre cómo su equipo podría trabajar mejor en el entorno digital, y Cheryl no solo adoptó algunas de sus ideas, sino que pidió más. La confianza de Ajay creció y se dio cuenta de que disfrutaba de la libertad de trabajar de forma independiente. ## **Preguntas de Liminality** La liminalidad es un momento «intermedio», en el que las perspectivas cambian, se cuestionan las viejas certezas y surgen nuevas ideas. Kurt, Cheryl y Ajay se cuestionan aspectos de su vida laboral y de su organización que antes daban por sentados. Están siendo impugnados y cambiados de formas que tal vez no hayan procesado por completo. Y dado que la cultura la crean las personas que trabajan juntas, a medida que cambien, su cultura también empezará a cambiar. Lo personal pasará a ser organizativo. Cuando Kurt regrese a la gran oficina de la esquina, ¿qué tipo de cultura querrá fomentar en su empresa? ¿Intentará iniciar una racha posterior a la pandemia para aumentar los ingresos, creyendo que los socios se verán impulsados a superarse unos a otros y a sí mismos, como siempre lo han hecho? ¿O optará por pensar en el crecimiento —el suyo y el de sus colegas— a un nivel más profundo y personal, y tendrá en cuenta las nuevas oportunidades que esto puede ofrecer a la organización? Puede que Cheryl esté ansiosa por volver a la oficina, aliviada al dejar de lado las complicaciones de su vida personal, y puede que salga aún más concentrada y decidida a triunfar. O puede que siga utilizando el trabajo para dar sentido y propósito a su vida, pero ya no permita que otros definan cuál es ese propósito. Puede que desafíe las normas y valores culturales de su empresa, que anteriormente había sido socializada para que aceptara sin lugar a dudas. Cuando Ajay por fin se encuentre cara a cara con sus colegas, ¿serán capaces de hacer frente a su energía y creatividad acumuladas, a su pensamiento independiente y a su renuencia a que lo controlen? ¿O se verá presionado a Ajay para que se adapte a la cultura que las cohortes anteriores de aprendices han aceptado como el precio que tienen que pagar para lograr el éxito en la empresa? ## **Emergiendo más fuerte** En el mundo posterior a la COVID, los líderes no deberían intentar recrear sus culturas anteriores a la COVID. Como ilustran las historias anteriores, la gente regresará con preguntas sin respuesta y expectativas potencialmente incompatibles. Los líderes deben reconocerlo y considerar cómo responder. La cultura se compone del repertorio de prácticas y valores que equilibran los objetivos de una empresa con las habilidades de sus personas, a la vez que se orienta en función de las necesidades de las personas a las que sirve. Así que cuando alguno de estos cambios —o incluso todos— cambia, hay que refrescar el repertorio. Estas son las medidas que los líderes pueden tomar ahora mismo para preparar a sus organizaciones y sus culturas para que salgan con más fuerza en el mundo posterior a la pandemia. **_Emerja poco a poco_** : Algunos querrán volver a la «normalidad», con nuevas energías y con una concentración renovada. Otros pueden estar agotados y confundidos y necesitan tiempo para procesar lo que han vivido. Algunos se preguntarán si es que deberían regresar. Salir de una experiencia profundamente disruptiva lleva tiempo. Los empleados necesitan oportunidades para integrarse y reflexionar a medida que comienzan a ajustar sus prácticas laborales después de la pandemia. Después de todo, a diferencia de un adulto joven que regresa a la tribu después de una prueba, no hay una cultura «normal» a la que volver. Tendrá que reconstruirse de forma colectiva. **_Identifique qué conservar y qué desechar_**. Será importante conservar algunas prácticas y creencias culturales establecidas desde hace mucho tiempo, institucionalizar otras desarrolladas en respuesta a la crisis y descartar las que ya no sean adecuadas para su propósito. Así que tiene que identificar cuál es cuál. Tome este pequeño ejemplo. El uso de la función de chat en las reuniones en línea ha facilitado mucho que las personas que antes guardaban silencio expresen sus opiniones. Sin embargo, su informalidad y relativo anonimato también han dado lugar a la descortesía y a las «molestias», ya que las reglas de combate normales se han estropeado. ¿Cómo podemos conservar la energía y la inclusividad de la función de chat y, al mismo tiempo, volver a interacciones cara a cara más mesuradas y moderadas? **_No pierda el liminal del todo_****.** El número de víctimas sociales y económicas de la pandemia será inmenso y duradero. Sin embargo, en medio de la destrucción, las personas y las organizaciones han descubierto puntos fuertes y oportunidades inesperados. La liminalidad es así. Cuando lo familiar y lo cómodo ya no son accesibles, la experimentación y la reflexión pueden pasar a primer plano. Las experiencias liminales son increíblemente potentes para la reinvención cultural. Cuando todos volvamos a las formas de trabajo más típicas, debemos recordar que es posible crear[experiencias liminales temporales](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.1100.0554?casa_token=GY3_j0IQqX4AAAAA:fZ0ne21R2RMUKuaotXLift5zDam7lo9_dNCMEBVl8v155QBUuHpyz108IQnICmf4iXauXhPKz_I) dentro de nuestras organizaciones, lo que nos permite alejarnos, reflexionar y jugar con las posibilidades. Si hay una lección perdurable que todos compartimos de nuestras experiencias liminales, es que la disrupción y la ambigüedad pueden arrojar lecciones valiosas, tanto a nivel personal como organizativo, y que somos capaces de lograr una adaptabilidad mucho mayor de la que imaginábamos anteriormente. Por lo tanto, la pandemia representa una oportunidad para crear culturas organizacionales revitalizadas y para salir colectivamente más fuertes de nuestros tiempos difíciles.