Cómo los gerentes pueden ayudar a los empleados remotos

En este nuevo mundo del trabajo remoto, los directivos tienen dificultades. Por cada empleado que intenta contactar con su gerente, un gerente intenta contactar con media docena o más de subordinados directos, además de obtener instrucciones de su propio jefe. En una encuesta realizada a mis clientes de coaching la semana pasada sobre sus mayores desafíos, sus temas clave giraron en torno a cómo mantenerse en contacto con cada miembro del equipo, ayudar a gestionar su propio estrés y el de los demás, mantener la moral y la motivación del equipo, organizar reuniones interesantes, hacer un seguimiento y comunicar el progreso y ayudar a su equipo a eliminar el trabajo no esencial.

Hay seis estrategias para aumentar la disponibilidad de los empleados cuando trabajan de forma remota. En primer lugar, reducir la distancia a través de conexiones frecuentes. En segundo lugar, programe un «horario de oficina» virtual para preguntas y conversaciones informales. En tercer lugar, proporcionar estabilidad mediante rituales consistentes. En cuarto lugar, establezca límites claros. En quinto lugar, pida a los empleados que propongan problemas, no solo soluciones. Y, por último, habilite la capacidad mediante comentarios.

••• En la transición global de los pasillos corporativos a las oficinas centrales, hemos dejado algo atrás: un acceso significativo a los gerentes. Atrás quedaron las respuestas instantáneas para desbloquear el progreso, los flujos de información que los directivos conocían antes que el resto de la organización, los comentarios informales y el entrenamiento mientras caminaban juntos después de una reunión, y los procesos y estructuras predecibles para comunicarse sobre el trabajo y garantizar la responsabilidad mutua. La semana pasada, durante una sesión de entrenamiento, un director sénior lamentó: «Estoy estancado porque no sé cómo conectar con mi gerente en las cosas menos formales, como antes». No está solo. El distanciamiento del gerente frustra a los empleados y retrasa el trabajo. Pero los directivos también tienen dificultades. Por cada empleado que intenta contactar con su gerente, un gerente intenta contactar con media docena o más de subordinados directos, además de obtener instrucciones de su propio jefe. En una encuesta realizada a mis clientes de coaching la semana pasada sobre sus mayores desafíos, sus temas clave fueron cómo mantenerse en contacto con cada miembro del equipo, ayudar a gestionar su propio estrés y el de los demás, mantener la moral y la motivación del equipo, organizar reuniones interesantes, hacer un seguimiento y comunicar el progreso y ayudar a su equipo[arrojar trabajo no esencial](/2020/02/if-youre-overworked-learn-which-tasks-to-hand-off). Mis clientes de coaching (gerentes de diversas organizaciones) y yo hemos analizado varios escenarios y hemos llegado a estas seis estrategias para aumentar la disponibilidad de los empleados cuando trabajan de forma remota. Estamos viendo indicios tempranos de que la implementación de estas estrategias puede reducir el estrés de los gerentes y los empleados, abordar las preocupaciones sobre el progreso laboral de los empleados, aumentar la productividad de ellos y sus equipos y restablecer y mantener canales de comunicación saludables. ### **Distancia de puente a través de conexiones frecuentes.** Yuval*, CEO de una empresa de alta tecnología con 1000 personas, envía mensajes o llama a sus subordinados directos al menos una vez al día, normalmente sin una agenda específica. Dice cosas como: «Comprobando si necesita algo de mí», «¿Qué preguntas tiene para mí hoy?» «Acabo de enterarme de lo de X y quiero que sea el primero en enterarse» y «Pensando en usted; me ha recordado a nuestra excursión de invierno con el equipo y a sus increíbles malvaviscos cuando miro el cuadro en la pared de mi oficina central». En lugar de simplemente pedir a sus subordinados directos que se pongan en contacto con él cuando sea necesario, Yuval gestiona de forma proactiva la frecuencia de conexión. De esta manera, siempre está al tanto de su equipo, especialmente los directores que dudan en ponerse en contacto y añadir más al plato de su jefe durante una crisis. ### **Resuelva las preguntas con el horario de oficina.** Los gerentes toman docenas de decisiones a diario y proporcionan a sus empleados decenas de puntos de datos a través de conversaciones informales. Estas interacciones no merecen reuniones completas, pero si se ignoran, las pequeñas cosas pueden languidecer y convertirse en problemas inminentes. Marissa, directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro, ha empezado a trabajar en horario de oficina: una hora al día en la que invita a sus amigos a unirse a ella en una aplicación de videoconferencias si tienen alguna duda que pueda abordarse en 10 minutos o menos. Cuando una persona se une, cierra la reunión, la versión en línea de cerrar la puerta de la oficina. Todos entienden que deberían volver a intentarlo en unos 10 minutos si hay un candado en su lugar. Para temas más complejos, Marissa pide a sus directores que programen una reunión específica. Asignar tiempo a la oleada de problemas diarios mantiene la fluidez del trabajo y evita que los pequeños puntos doloridos se conviertan en puntos de dolor grandes. ### **Proporcione estabilidad a través de rituales consistentes.** En vidas plagadas de imprevisibilidad y cambios constantes, los rituales proporcionan previsibilidad y estructura. Si bien no sabemos a qué desafíos nos enfrentaremos mañana, sí sabemos que habrá algunos. Podemos[gestionar mejor lo impredecible](/2020/01/how-anxiety-traps-us-and-how-we-can-break-free) incluyéndolo en rituales estructurados siempre que sea posible. Estos son algunos ejemplos de cómo los directivos han ritualizado su disponibilidad: 15 minutos por la mañana para reagruparse sobre las novedades de la noche a la mañana y establecer un rumbo para el día; abrir una reunión haciendo que todos compartan una palabra para describir su estado mental actual seguida de una frase elaborada (o decir «aprobar»); o un tema para la reunión de cada semana, como que todos lleven un sombrero. Al crear un ritual predecible y predicar con el ejemplo, los directivos pueden fomentar una sensación de conexión, seguridad y diversión, incluso cuando sus equipos se vean azotados por las fuerzas del cambio. ### **Mejore la seguridad mediante límites claros.** Ampliar su disponibilidad como gerente también puede tener inconvenientes. Es posible que algunos miembros del equipo no deseen una conexión frecuente, ya que siguen adaptándose a la nueva normalidad y luchan con emociones complejas. Puede que otros quieran dedicarle más tiempo del que permite su capacidad. Sea transparente en cuanto a su plan de disponibilidad y, a continuación, establezca límites e invite a otros a hacer lo mismo. Puede decir, por ejemplo: «Estoy priorizando mi tiempo con usted. Me pondré en contacto con usted de varias formas, desde hacer el check-in con usted todos los días hasta tener horario de oficina. Dígame si necesita espacio y no quiere conectarse con tanta frecuencia. También haré todo lo que pueda para responder a sus mensajes el mismo día. Sin embargo, aprovecho esta oportunidad única de reservar 30 minutos cada día a mediodía para comer con mi familia». Al establecer expectativas y dar espacio a los demás, conocemos a las personas donde están y les damos permiso para establecer sus propios límites. ### **Manténgase a la vanguardia del juego invitando a los problemas, no solo a las soluciones.** Nuestras normas de combate anteriores se han quedado en el camino, por lo que nadie tiene soluciones definitivas.[Invite a su equipo a acudir a usted si tiene problemas](/2017/09/the-problem-with-saying-dont-bring-me-problems-bring-me-solutions), aunque aún no tengan soluciones. Considere la posibilidad de decir: «En nuestro mundo actual, todos tenemos preguntas, pocas personas tienen respuestas. Si ve señales de problemas, problemas que no veo, no espere a que acuda a mí hasta que le dé una solución complementaria. Tráigame sus primeros indicadores y juntos diseñaremos experimentos para abordar el desafío». Señalar explícitamente que quiere saber sobre los problemas incipientes permitirá una mayor visión periscópica y el acceso a conjuntos de soluciones más amplios. ### **Habilite la capacidad mediante comentarios.** Las sutilezas de la comunicación no verbal se pierden en el trabajo remoto, incluso con el vídeo encendido. La necesidad de reconocimiento y buenas noticias de la gente se agrava en tiempos difíciles. Reserve tiempo al final de cada día para hacer comentarios positivos y específicos por un buen trabajo (no solo por un gran trabajo). El agradecimiento expresado puede ayudar a aliviar muchos malestares disruptivos. También[proporcionar comentarios correctivos oportunos](https://www.inc.com/sabina-nawaz/how-to-give-tough-feedback-without-offending-your-employees.html?cid=search) antes de que los déficits agraven su montón de problemas. Las instrucciones de rendimiento pequeñas y frecuentes evitan las correcciones importantes en el futuro y permiten que todos estén sincronizados a pesar de la distancia y de los cambios diarios. Los investigadores Teresa Amabile y Steven Kramer han estudiado exhaustivamente[motivación de los empleados](https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/how-leaders-kill-meaning-at-work) y lo encontré[progresar en un trabajo significativo](https://store.hbr.org/product/the-progress-principle-using-small-wins-to-ignite-joy-engagement-and-creativity-at-work/10106?sku=10106E-KND-ENG) es la clave para mantener a los empleados comprometidos. Si bien el rápido cambio al trabajo remoto puede provocar estrés y muchas complicaciones en las actividades diarias, su trabajo como gerente consiste en eliminar tantos obstáculos para avanzar como sea posible. Al comunicar un plan de disponibilidad claro, puede ayudar a los miembros de su equipo a sentirse mejor conectados con usted y a abordar cualquier duda o duda que surja. _*Se han cambiado todos los nombres e información de identificación._