Cómo los gerentes pueden apoyar a los empleados remotos

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En la transición global de los pasillos corporativos a las oficinas domésticas, hemos dejado algo atrás: un acceso significativo a los gerentes. Atrás quedaron las respuestas instantáneas para desbloquear el progreso, los flujos de información de los que los gerentes están al tanto del resto de la organización, los comentarios informales y el coaching mientras caminan juntos después de una reunión, y los procesos y estructuras predecibles para comunicarse sobre el trabajo y garantizar la rendición de cuentas mutua.

La semana pasada, durante una llamada de coaching, un director senior se lamentó: «Estoy estancado porque no sé cómo conectarme con mi manager en las cosas menos formales, como solía hacerlo». No está solo. El distanciamiento del gerente es frustrante a los empleados y retrasa el trabajo.

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Pero los gerentes también están luchando. Para cada empleado que está tratando de comunicarse con su gerente, un gerente está tratando de conectarse con media docena o más informes directos, además de tratar de obtener la dirección de su propio jefe. En una encuesta de mis clientes de coaching la semana pasada sobre sus mayores desafíos, sus temas clave fueron cómo mantenerse conectados con cada miembro del equipo, ayudar a manejar su propio estrés y el de otros, mantener la moral y la motivación del equipo, organizar reuniones comprometidas, rastrear y comunicar el progreso, y ayudar a su equipo derramar trabajo no esencial.

Mis clientes de coaching —gerentes de una variedad de organizaciones— y yo hemos trabajado en varios escenarios y hemos llegado a estas seis estrategias para aumentar la disponibilidad de los empleados cuando trabajan de forma remota. Estamos viendo indicios tempranos de que la implementación de estas estrategias puede reducir el estrés de los gerentes y empleados, abordar las preocupaciones sobre el progreso del trabajo de los empleados, aumentar la productividad para ellos y sus equipos, y restaurar y mantener canales de comunicación saludables.

Distancia del puente a través de conexiones frecuentes.

Yuval*, CEO de una empresa de alta tecnología de 1.000 personas, envía mensajes o llama a sus informes directos al menos una vez al día, generalmente sin una agenda específica. Dice cosas como, «Comprobando si necesitas algo de mí», «¿Qué preguntas tienes para mí hoy?» «Acabo de aprender sobre X y quiero que seas el primero en saberlo», y «Pensando en ti; recordé nuestra excursión en equipo de invierno y tus dulces asesinos mientras miro la foto en la pared de mi oficina en casa». En lugar de simplemente pedir a sus informes directos que se ponen en contacto con él según sea necesario, Yuval gestiona proactivamente la frecuencia de conexión. De esta manera, siempre tiene un dedo en el pulso de su equipo, especialmente aquellos que dudan en llegar y añadir más al plato de su jefe durante una crisis.

Atraviesa preguntas con horas de oficina.

Los gerentes toman docenas de decisiones diariamente y proporcionan a sus empleados decenas de puntos de datos a través de conversaciones informales. Estas interacciones no merecen reuniones completas, pero cuando son ignoradas, las pequeñas cosas pueden languidecer y convertirse en problemas inminentes. Marissa, directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro, ha comenzado a celebrar horas de oficina: una hora al día en la que invita a sus directores a unirse a ella en una aplicación de videoconferencia si tienen inquietudes que pueden ser abordadas en 10 minutos o menos. Cuando una persona se une, cierra la reunión, la versión en línea de cerrar la puerta de la oficina. Todo el mundo entiende que deben volver a intentarlo en unos 10 minutos si hay una cerradura en su lugar. Para asuntos más complejos, Marissa le pide a sus direcciones que programen una reunión dedicada. Asignar tiempo para lidiar con la oleada de problemas diarios mantiene la fluidez del trabajo y evita que los pequeños puntos dolorosos se supuren en grandes puntos de dolor.

Proporciona estabilidad a través de rituales consistentes.

En vidas plagadas de imprevisibilidad y cambio constante, los rituales proporcionan previsibilidad y estructura. Aunque no sabemos a qué retos enfrentaremos mañana, sí sabemos que habrá algunos. Podemos gestionar mejor lo impredecible conteniéndolo dentro de rituales estructurados siempre que sea factible. Aquí hay algunos ejemplos de cómo los gerentes han ritualizado su disponibilidad: check-in matutino de 15 minutos para reagruparse en los acontecimientos de la noche a la mañana y establecer un curso para el día; apertura de una reunión haciendo que todos compartan una palabra para describir su estado de ánimo actual seguido de una frase elaborada (o diciendo «pase»); o un tema para la reunión de cada semana, como todo el mundo lleva un sombrero. Al crear un ritual predecible y liderar con el ejemplo, los gerentes pueden fomentar una sensación de conexión, seguridad y diversión, incluso mientras sus equipos son golpeados por las fuerzas del cambio.

Mejore la seguridad a través de límites claros.

La ampliación de su disponibilidad como gerente también puede tener desventajas. Algunos miembros del equipo pueden no desear una conexión frecuente ya que continúan adaptándose a la nueva normalidad y luchando con emociones complejas. Es posible que otros quieran más tiempo de lo que su capacidad permite. Sea transparente sobre su plan de disponibilidad, establezca límites e invite a otros a hacer lo mismo. Puedes decir, por ejemplo, «Estoy priorizando mi tiempo contigo. Me pondré en contacto de varias maneras, desde registrarme con usted todos los días hasta tener horas de oficina. Avísame si necesitas algo de espacio y no quieres conectarte con tanta frecuencia. También haré todo lo posible para responder a tus mensajes el mismo día. Sin embargo, estoy aprovechando esta oportunidad única de reservar 30 minutos cada día al mediodía para almorzar con mi familia». Al establecer expectativas y dar espacio a los demás, nos encontramos con personas donde están y les damos permiso para establecer sus propios límites.

Manténgase a la vanguardia del juego invitando problemas, no solo soluciones.

Nuestras reglas anteriores de combate se han ido por el camino, por lo que nadie tiene soluciones definitivas. Invita a tu equipo a venir a ti con problemas, incluso si aún no tienen soluciones. Considere decir: «En nuestro mundo actual, todos tenemos preguntas, pocas personas tienen respuestas. Si ve signos de problemas, problemas que no son visibles para mí, no espere a venir a mí hasta que tenga una solución adjunta. Tráeme sus primeros indicadores y juntos idearemos experimentos para enfrentar el desafío». La señalización explícita que desea saber acerca de los problemas en ciernes permitirá una mayor visión periscópica y acceso a conjuntos más amplios de soluciones.

Habilite la capacidad a través de comentarios.

Las sutilezas de la comunicación no verbal se pierden en el trabajo remoto, incluso con el video encendido. La necesidad de reconocimiento y buenas noticias de la gente se agrava en tiempos difíciles. Reserve tiempo al final de cada día para proporcionar comentarios específicos y positivos para un buen trabajo (no solo un gran trabajo). La apreciación expresada puede ayudar a suavizar muchas molestias disruptivo. También proporcionar información correctiva oportuna antes de que las deficiencias agraven su pila de problemas. La guía de rendimiento pequeña y frecuente evita las correcciones importantes en el camino y permite que todos permanezcan sincronizados a pesar de la distancia y los cambios diarios.

Los investigadores Teresa Amabile y Steven Kramer han estudiado extensamente motivación de los empleados y encontró que avanzar en un trabajo significativo es la clave para mantener a los empleados comprometidos. Mientras que el rápido cambio al trabajo remoto puede causar estrés y muchas complicaciones a las actividades diarias, su trabajo como gerente es eliminar tantas barreras para avanzar en el impulso posible. Al comunicar un plan de disponibilidad claro, puede ayudar a los miembros de su equipo a sentirse mejor conectados con usted y abordar cualquier problema o pregunta a medida que surjan.

*Todos los nombres e información identificativa han sido cambiados.

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— Sabina Nawaz Via HBR.org