Cómo los fundadores se autodestruyen bajo presión

En este artículo, examinamos tres categorías de conductas perjudiciales que son cada vez más comunes entre los emprendedores, a medida que se enfrentan a una creciente presión por su financiación y la salud de sus empresas. Estos comportamientos son «ir en contra», «alejarse» y «avanzar», todos los cuales son mecanismos de supervivencia que intentan recuperar el control mediante la manipulación, desviar la realidad y las duras críticas mediante la evitación, o evitar el dolor y el miedo a través de la gratificación. También destacaremos cómo el autoconocimiento, junto con el apoyo profesional y personal, puede evitar las conductas autodestructivas y promover interacciones más positivas y, lo que es más importante, resultados.

••• Durante los últimos 10 años, y particularmente durante el mercado alcista que duró hasta bien entrado 2021, los inversores han perseguido a las empresas emergentes más prometedoras y a sus fundadores. Entre ellos estaba «John», cuya bravuconería, seguridad y un carisma más grande que la vida real eran activos que hablaban de su celo y compromiso. Pero ahora, en un entorno de inversiones que cambia drásticamente, estos mismos rasgos de personalidad se han convertido en una carga, ya que los inversores le hacen preguntas difíciles sobre el rendimiento y los requisitos de capital de su empresa. En lugar de entablar conversación, la respuesta inmediata de John ha sido cerrar la conversación. «No me preocupa conseguir financiación», dijo, a pesar de que su última propuesta de capital adicional fue rechazada una docena de veces. «Esta no es mi primera empresa emergente. Ya he hecho sonar el timbre tres veces y esta vez también lo haré». Es un mal comportamiento, uno de los clásicos»[descarriladores ejecutivos](https://www.researchgate.net/publication/292717475_Management_derailment_Personality_assessment_and_mitigation)» que han fascinado durante mucho tiempo [psicólogos](/2017/09/could-your-personality-derail-your-career) y científicos sociales ([Horney](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/34748442/#:~:text=Karen%20Horney's%20interpersonal%20theory%20of,(moving%20away%20from%20people).), [Hogan y Kaiser](https://psychology.illinoisstate.edu/ktschne/psy376/Hogan_Kaiser.pdf), [Dotlich y El Cairo](https://www.leadershipnow.com/leadershop/6763-7.html), etc.) que identificó y catalogó los patrones de comportamiento que provocan la caída de los poderosos. En este artículo, examinamos tres [categorías](https://ebrary.net/2939/management/theory_neurosis) de conductas perjudiciales que son cada vez más comunes entre los emprendedores, a medida que se enfrentan a una creciente presión por su financiación y la salud de sus empresas. Estos comportamientos son «ir en contra», «alejarse» y «avanzar», todos los cuales son mecanismos de supervivencia que intentan recuperar el control mediante la manipulación, desviar la realidad y las duras críticas mediante la evitación, o evitar el dolor y el miedo a través de la gratificación. Tomar cada vez más conciencia de sus comportamientos relacionados con el estrés y sus patrones autodestructivos es cada vez más importante para los emprendedores de hoy en día, especialmente para aquellos que nunca antes habían vivido un ciclo de recesión económica. El autoconocimiento, junto con el apoyo profesional y personal, puede evitar las conductas autodestructivas y promover interacciones más positivas y, lo que es más importante, resultados. Para muchos emprendedores, este es un territorio inexplorado, ya que los fondos de capital riesgo han reducido sus inversiones, lo que se ha traducido en[Disminución del 22%](https://www.wsj.com/articles/tech-downturn-slows-early-stage-startup-funding-11658333146) al principio, las rondas de las series A y B solo en el segundo trimestre de 2022. Startup[valoraciones](https://techcrunch.com/2022/05/04/heres-how-far-startup-valuations-fell-in-q1-2022/) también están en declive. La volatilidad del mercado ha empañado las ofertas públicas iniciales (OPI), con[Un 72% menos de anuncios nuevos](https://news.bloomberglaw.com/bloomberg-law-analysis/analysis-ipos-fall-to-earth-a-requiem-for-spacs) en la primera mitad de 2022 en comparación con el año anterior. De hecho, los inversores institucionales están diciendo a muchos de los fundadores o directores ejecutivos a los que entrenamos y les aconsejamos que no esperen nuevas inyecciones de capital hasta dentro de al menos 18 a 24 meses, y quizás más. Estas presiones combinadas aumentarán los desafíos de liderazgo para los emprendedores y los fundadores y directores ejecutivos, por lo que es probable que sus[comportamiento contraproducente](https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/01437731311289983/full/html) Aumentará a medida que las condiciones del mercado se erosionen y las demandas de los inversores se intensifiquen. Como resultado, anticipamos que los fundadores y directores ejecutivos tendrán una tendencia aún mayor a caer presa de sus descarriladores. ## Luchando con la realidad El optimismo de un emprendedor, ahí _es_ una forma, una solución _puede_ ser encontrado: es un rasgo positivo cuando se intenta lanzar un nuevo negocio, aunque dentro de lo razonable. Sin embargo, cuando se desenvuelve, ese optimismo puede convertirse en deliberado[ceguera](/2021/07/entrepreneurs-and-the-truth) tanto sobre las fuerzas que amenazan los negocios que existen a su alrededor como sobre los rasgos de personalidad negativos que contienen. A menudo, esto lo demuestra la tendencia a «actuar en contra», negando la realidad de la dificultad y negándose a abordar las difíciles cuestiones que la acompañan. John fue un ejemplo clásico de actuar en contra, ya que se negó a abordar lo que no quería enfrentarse. Pero una actitud defensiva arrogante no es el único comportamiento de «actuar en contra». También se puede manifestar como una redirección, que desvía la atención del tema en cuestión, por ejemplo, al caer rápidamente en una espiral de ideas, a veces ideando nuevas estrategias en el acto e hilando planes sobre nuevos productos, nuevos mercados y posibilidades de crecimiento que pueden salvar a la empresa. Como resultado, el equipo directivo se siente confuso y azotado, y los inversores, sin tener claro la dirección estratégica de la empresa, comienzan a perder la confianza en el líder. Los fundadores de esta categoría son expertos en ganarse a otros, lo que a veces distrae a los inversores hacia los problemas con sus cegadoras demostraciones de deslumbramiento. Por ejemplo,[Adam Neumann](https://www.cnn.com/2022/08/15/tech/adam-neumann-flow/index.html), que estuvo al frente durante el ascenso y la caída de WeWork, y que terminó con su salida de la empresa tras un intento de OPI que fuera un fracaso espectacular, vuelve a hacerlo: forma parte de una nueva empresa inmobiliaria que, según se informa, tiene un valor de mil millones de dólares. Esta última empresa y el tamaño de la inversión han dado lugar a algunos [indignación](https://www.bbc.com/news/business-62568108) en la comunidad de empresas emergentes, pero irónicamente, también el reconocimiento de que este es el talento singular de Neumann. Como dijo un ejecutivo inmobiliario al[BBC](https://www.bbc.com/news/business-62568108), «Adam es claramente un vendedor increíble y puede crear una narrativa y una visión. Tuvo mucho éxito recaudando mucho capital para WeWork». Pero el giro de las ventas no suele funcionar en condiciones empresariales desafiantes que requieren respuestas directas. El remedio exige lo contrario (ser más administrador y menos vendedor) para sublimar el ego y demostrar humildad. El consejo aquí es escuchar atentamente a los clientes, no prometer demasiado y hacerse cargo de los asuntos comerciales. ## Evitar el problema En esta categoría de comportamientos, los fundadores y directores ejecutivos se alejan de los problemas (a veces literalmente) en lugar de tomar decisiones. De repente, es difícil contactarlos o esquivan rápidamente las conversaciones difíciles. Un fundador que conocemos se negó a hablar con el director ejecutivo de marketing de la empresa para seguir invirtiendo en publicidad o reducir los gastos de marketing. «Estoy ocupado, de viaje, reuniéndome con inversores» se convirtió en el artículo de portada para evitar conversaciones incómodas. Del mismo modo, un ejecutivo primerizo de una empresa emergente estaba tan deshecho por la necesidad de reducir la plantilla que se saltó la reunión del equipo ejecutivo para planificar estas reducciones y, en cambio, se sentó en su coche, hojeando las redes sociales y consumiendo un porro. Un ejemplo extremo es[Vijay Mallya](https://www.theguardian.com/world/2020/apr/20/kingfisher-airlines-tycoon-vijay-mallya-loses-appeal-extradition-india), un llamativo multimillonario conocido por su estilo de vida extravagante, que primero evitó tomar decisiones difíciles en torno a su empresa estrella, Kingfisher Airlines, cuando se enfrentó a enormes pérdidas financieras. Luego intentó desaparecer en una relativa oscuridad en Gran Bretaña, hasta que se enfrentó a la extradición a la India en 2020 para responder a las acusaciones de fraude relacionadas con su uso de préstamos de bancos de la India. Aunque extraordinario, su caso ofrece una advertencia para los fundadores y directores ejecutivos que muestran un comportamiento de evitación más leve: esquivan las preguntas de los miembros del consejo de administración y se niegan a dar información a los inversores. Estas denegaciones suelen correr el riesgo de infringir los derechos de información de los inversores que se detallan en las hojas de condiciones. Lamentablemente, estos fundadores o directores ejecutivos también suelen evitar la única solución que puede ayudar: ponerse en contacto con asesores de confianza, como un CEO colega, un entrenador ejecutivo, un mentor o un inversor activo e interesado. En lugar de enterrar los temas con la esperanza de que desaparezcan, lo mejor es discutir los temas importantes para mejorar la claridad y demostrar un liderazgo visible. El liderazgo puede ser[perfeccionado en la crisis](/2020/04/real-leaders-are-forged-in-crisis), y tener el coraje de abordar el tema es la mitad de la batalla. ## Controlar lo que es cómodo Un comportamiento inicialmente positivo puede convertirse en negativo. Fundador y director ejecutivo _hacer_ necesita ahondar en los detalles, especialmente en tiempos difíciles, para gestionar los problemas y demostrar la urgencia adecuada. Pero este comportamiento pasa a ser negativo si pasa a formar parte de la microgestión. Un fundador empezó a obsesionarse con el sistema de seguimiento de gastos para evitar interactuar con el equipo ejecutivo en cuestiones estratégicas generales. Este comportamiento refleja la necesidad de control, a menudo al volver al conjunto de habilidades técnicas del fundador, donde antes se sentía muy competente. El fundador y director ejecutivo que era ingeniero profundiza en las especificaciones de los productos, en lugar de reunirse con los inversores para revisar la estrategia. El fundador, que fue un antiguo vendedor, está obsesionado con el aspecto y el funcionamiento más recientes de los sitios web. Otra forma de «avanzar» es centrarse intensamente en uno o dos inversores comprensivos y comunicarse solo con ellos, evitando a los demás que hacen preguntas difíciles. Vimos a un fundador engañar a cuatro miembros del consejo de administración, sin responder a sus preguntas, mientras adulaba y felicitaba a dos miembros del consejo para conseguir apoyo a medida que el rendimiento empresarial se deterioraba. La solución en este caso es vigilar los factores fundamentales del valor de la empresa. Nuestro primer consejo para los fundadores y directores ejecutivos es que auditen su agenda actual para evitar las actividades de bajo impacto. Le recomendamos hacer la pregunta: «¿Debo ser yo?» En caso afirmativo, continúe; si no, probablemente estén realizando trabajos que no estén dentro de su ámbito de responsabilidades y tengan que[empoderar a aquellos](/2019/08/8-ways-leaders-delegate-successfully) los han contratado para hacer el trabajo (y que suelen ser más expertos).[Richard Branson](https://www.thestar.com.my/metro/smebiz/columns/2015/11/30/delegating-vs-diy/), emprendedor y fundador de Virgin Atlantic, entre otras empresas, es un gran defensor de delegar para fomentar la colaboración y, al mismo tiempo, ayudar a los emprendedores a canalizar su energía en lo que solo pueden hacer. El consejo de Branson para los emprendedores es que «se centren en el panorama general y consigan las cosas que tienen que hacer para que su producto o servicio destaque». Pero delegar en otros y liberarse será difícil para los fundadores y directores ejecutivos que buscan la comodidad de aferrarse con fuerza. Para contrarrestar esta tendencia, los líderes pueden preguntar directamente a su equipo: «¿En qué actividades o reuniones cree que participo y en las que no necesito participar?» En lugar de implicarse demasiado, el fundador/director ejecutivo puede pasar de participar activamente a simplemente ser consultado, o de ser consultado a simplemente ser actualizado. Una auditoría de las reuniones externas obliga al fundador o director ejecutivo a comprobar si dedica su tiempo a la gama adecuada de asesores y con la frecuencia adecuada, en lugar de operar en piloto automático. Una auditoría de este tipo es un ejercicio relativamente simple, pero poderoso. Primero, haga una lista de los principales asesores y, a continuación, revise el calendario del último trimestre para mapear la frecuencia de las reuniones con cada uno de ellos. El fundador o director ejecutivo podrá entonces adaptarse según sea necesario en los próximos meses. Descubrimos que la mayoría de los fundadores y directores ejecutivos que «optan» por uno o dos asesores (controlables) no se dan cuenta de lo que ha sucedido hasta que ven las pruebas en el papel. ## Abogado final En la mayoría de los fundadores y directores ejecutivos, estos tres patrones de comportamiento negativo suelen tener su origen en la falta de conciencia de sí mismos con respecto a cómo se comportan en condiciones estresantes. Algunos consejos que damos habitualmente a los fundadores y directores ejecutivos: ### Comprenda sus patrones de comportamiento típicos bajo presión. Si el fundador o el director ejecutivo no conocen sus patrones, les recomendamos que pregunten a miembros del equipo o mentores o consejeros de confianza. La mayoría de los comportamientos problemáticos son evidentes para los demás. Si los líderes están genuinamente abiertos a escuchar, una pregunta poderosa que pueden hacerse es: «¿Cuál es uno de mis rasgos que ve que se interpone en mi camino bajo presión?» Hay algo de magia en pedir un solo rasgo, ya que requiere que las personas prioricen y, al mismo tiempo, evita que el fundador o director ejecutivo se sienta abrumado. Y la respuesta del líder a estos comentarios siempre debe ser: «Gracias». Las refutaciones o las excusas arruinan la conversación. ### Sintonice «amar a los críticos». Son los mentores, los asesores de pares, los entrenadores e incluso los miembros de la junta que los entienden y las situaciones a las que se enfrentan. Algunas estrategias poderosas que puede explorar incluyen: interactuar con el equipo ejecutivo en[autopsias](https://www.youtube.com/watch?v=MzTNMalfyhM) sobre una iniciativa particularmente ambiciosa y favorita para eliminar los prejuicios o asignar a un crítico cariñoso la tarea de denunciar al líder cada vez que cae en un comportamiento que trata de frenar. ### Inicio/detener/continuar. Reúna al equipo de dirección en torno a una pizarra blanca y realice un ejercicio de «iniciar/detener/continuar» preguntándole: «¿Qué debemos empezar a hacer para mejorar nuestro rendimiento? ¿Dejar de hacerlo? ¿Seguir haciéndolo? ¿Cómo podríamos reforzar nuestros principios culturales clave?» Hacer que todos se involucren saca a la luz los problemas y aumenta la aceptación. ### Desarrolle rutinas de reducción del estrés. Dormir mejor ([adultos que duermen menos de ocho horas por noche](https://www.apa.org/news/press/releases/stress/2013/sleep) reportar niveles de estrés más altos),[comiendo](https://www.abbott.com/corpnewsroom/nutrition-health-and-wellness/healthy-diet-can-reduce-stress.html) más saludable (los alimentos ricos en omega-3 promueven el flujo sanguíneo, lo que se reduce en momentos de estrés) y hacer más ejercicio (reduce el número de días de mala salud mental en más de[40%](https://www.thelancet.com/journals/lanpsy/article/PIIS2215-0366(18)30227-X/fulltext)), y las prácticas de atención plena (yoga, meditación, etc.) pueden ofrecer beneficios significativos. Sacar tiempo con regularidad para tomar aire fresco o tomar una taza de café con los amigos, socializar y permanecer cerca de la naturaleza pueden suponer importantes beneficios. Sin embargo, esto puede ser difícil de vender, porque los fundadores y directores ejecutivos son de las personas más hambrientas de tiempo. El adagio útil para ellos es: _pequeños momentos; muchas veces_. Aconsejamos al fundador o director ejecutivo que _empezar de a poco_ (sesiones de meditación de 5 minutos frente a 30 minutos); _pareja donde puedan_ (los servicios de preparación de comidas saludables pueden ahorrar horas) y _busque «dos tarifas»_ (como pasear por reuniones o ir a un espacio verde en lugar de a un restaurante oscuro con amigos). Por último, animamos a los fundadores y directores ejecutivos a adoptar una visión a largo plazo, más allá de la actual contracción económica. Esto significa aprovechar los tiempos difíciles como una valiosa oportunidad para generar credibilidad en la organización, entre sus inversores y en el mercado.