Cómo los equipos más exitosos superan la brecha entre la estrategia y la ejecución

Resumen.

Las investigaciones demuestran que los equipos senior más exitosos crean una membrana permeable entre la misión de la organización y sus actividades cotidianas. Son ágiles en la corrección de rumbo cuando cambian las necesidades de la empresa y se preparan con mayor facilidad para cambiar los recursos de la organización y garantizar que la estrategia se ejecute. La capacidad de priorizar es un ingrediente clave para el éxito de un equipo. Ser intencional sobre el mejor y más alto uso del tiempo del equipo es la palanca clave para obtener resultados. Los equipos de alto rendimiento, en comparación con los equipos de menor rendimiento, dedican un 54% más de tiempo a establecer el rumbo, creando una visión que sirva de guía para las decisiones relativas a los recursos. Dedican más tiempo a elaborar estrategias y traducir esa estrategia en objetivos viables e interactuar con las partes interesadas clave para determinar y anticipar obstáculos y oportunidades.

La brecha entre estrategia y ejecución es un problema perdurable sin solución fácil. Como dice el proverbio japonés, «Visión sin acción es un sueño despierto. La acción sin visión es una pesadilla». En su pieza seminal HBR, Paul Leinwand, Cesare Mainardi y Art Kleiner describieron lo que los líderes superiores deben hacer para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. Nos basamos en esta investigación yendo más allá de la lente del líder individual para investigar cómo los equipos más exitosos superan la brecha. Queríamos desempaquetar el cómo identificando qué distingue a estos equipos en términos de cómo dedican su tiempo y los comportamientos críticos en los que participan. Para ello, examinamos cómo emplean su tiempo 49 equipos de liderazgo empresarial y también analizamos su eficacia percibida en los comportamientos críticos de un equipo senior. También respondieron a los elementos que correspondían al marco Leinwand et al., como se detalla a continuación.

Comprométete con una identidad. El primer principio de su marco es que una organización debe comprometerse con una identidad a través de una comprensión compartida de su propuesta de valor y sus capacidades distintivas. En resumen, la organización debe comprometerse a centrarse en lo que hace bien y luego ir tras él. Descubrimos que los diferenciadores clave para los equipos de alto rendimiento son los siguientes:

• Dedican casi un 20% más de tiempo (en comparación con los equipos de bajo rendimiento) a definir la estrategia (es decir, traducir una visión de alto nivel en objetivos claros y procesables).
• Dedican un 12% más de tiempo a alinear la organización en torno a esa estrategia a través de comunicaciones internas frecuentes e impulsar un mensaje coherente hacia abajo en la organización.

De hecho, nuestra experiencia con equipos de alto nivel corrobora estos datos. Es decir, hemos descubierto que los equipos que sobresalen en este ámbito son aquellos que dividen la estrategia en entregas claras y prácticas y luego las ponen en cascada a través de mensajes frecuentes.

Traduzca la estrategia en procesos y capacidades cotidianas. Nuestro análisis de cómo los equipos sénior dedican su tiempo demuestra que para esta dimensión:

• Los equipos de alto rendimiento dedican más de un 25% más de tiempo a centrarse en la empresa que sus homólogos de menor rendimiento. Ese tiempo se dedica a establecer métricas financieras y operativas, alinear los objetivos con la estrategia general, asignar recursos y revisar métricas clave.
• Los equipos de alto rendimiento dedican un 14% más de tiempo a comprobar su progreso con respecto a los objetivos estratégicos revisando las métricas clave y cambiando los recursos en consecuencia.

Los equipos senior más exitosos crean una membrana permeable entre la misión de la organización y sus actividades cotidianas. También son ágiles en la corrección de rumbo cuando cambian las necesidades del negocio y se preparan más fácilmente para cambiar los recursos de la organización y garantizar que la estrategia se ejecuta.

Concéntrese en los factores culturales únicos que impulsan el éxito. Implícito en esta suposición es resistir la tentación de impulsar programas de cambio tradicionales basados en abordar las lagunas o debilidades. Se trata de un área en la que los datos presentan una imagen más compleja.

• Los equipos de alto rendimiento dedican un 28% más de tiempo a involucrar a la organización en un diálogo continuo sobre los facilitadores culturales y las barreras a la ejecución. Esto incluye foros para que los empleados expresen sus inquietudes a través de encuestas (por ejemplo, participación de los empleados) y diálogo real.
• Esos mismos equipos invierten casi un tercio más de tiempo en optimizar las capacidades del talento mediante la revisión de los planes de desarrollo, la garantía de que los planes de sucesión estén en marcha y la evaluación de los planes de compensación para que sean competitivos.

Nuestros datos sugieren que el enfoque de aprovechar las fortalezas culturales es encomiable y eficiente, pero las organizaciones que siguen monitoreando y desafiando sus prejuicios culturales y de liderazgo son las que tienen la ventaja. Como han señalado otros, centrarse simplemente en los puntos fuertes no es suficiente.

La literatura académica y nuestra experiencia en consultoría sugieren que la capacidad de priorizar es un ingrediente clave para el éxito de un equipo de liderazgo empresarial. No es una tarea fácil, dadas las constantes y abrumadoras exigencias de la mayoría de los equipos. ¿Qué sugieren nuestros datos sobre cómo los equipos se encargarán de esto?

• Los equipos de alto rendimiento, en comparación con los equipos de menor rendimiento, dedican un 54% más de tiempo a establecer el rumbo, creando una visión que sirva de guía para las decisiones relativas a los recursos.
• En lo que respecta a la ejecución, los equipos de menor rendimiento dedican un asombroso 83% más de tiempo a combatir incendios y lidiar con problemas a nivel táctico en lugar de estratégico.

Nuestros equipos de alto rendimiento en esta dimensión también se calificaron a sí mismos un 36% más eficaces para priorizar y secuenciar iniciativas que la cohorte de menor rendimiento. Nuestra experiencia sugiere que una pieza fundamental en la priorización puede ser tan simple como determinar cuándo se reúne el equipo y qué temas discuten. Garantizar que el equipo superior esté lo suficientemente elevado y crear un ritmo constante en torno a las prioridades evitará distracciones y cimentará el estrecho vínculo entre estrategia y ejecución.

Dar forma al futuro. Los equipos de alto rendimiento dan forma al futuro con éxito, en lugar de estar siempre en modo reactivo en el presente. ¿Cómo lo hacen?

• Dedican un 25,3% más de tiempo a influir en las partes interesadas de alto nivel identificando sus necesidades y gestionando sus expectativas.
• Como era de esperar, aunque es más fácil decirlo que hacerlo, los equipos de alto rendimiento dedican un 13,2% más de tiempo a planificar el futuro marcando la dirección, creando una visión y definiendo su estrategia.
• Por último, dan forma al futuro respondiendo a los cambios del presente (20,7% más eficazmente que los equipos de menor rendimiento), posicionando a la empresa para el éxito futuro. Esto es coherente con gran parte de la literatura existente sobre la importancia de la agilidad en los equipos de alto rendimiento.

¿Cómo podría cerrar la brecha entre estrategia y ejecución en su propia empresa? Creemos que ser intencionados con el mejor y más alto uso del tiempo del equipo es la palanca clave para obtener resultados.

¿Por dónde deberías empezar? A medida que analizamos nuestros hallazgos, los equipos que tuvieron un buen desempeño en las dimensiones de estrategia a ejecución hicieron lo siguiente:

• Dedique más tiempo a elaborar estrategias y traducir esa estrategia en objetivos procesables
• Invierte más tiempo en involucrar a la organización, superar barreras y necesidades no satisfechas y comunicar la dirección y las barreras de comportamiento
• Dedicó más tiempo a interactuar con las partes interesadas clave para determinar y anticipar obstáculos y oportunidades
• Pasa menos tiempo luchando contra incendios

Echa un vistazo a las agendas de las reuniones de tu equipo durante los últimos seis a doce meses. A continuación, hágase las siguientes preguntas:

• ¿Qué porcentaje del tiempo del equipo se dedicó a combatir incendios o a lidiar con problemas que podrían haberse resuelto en el siguiente nivel? ¿Cuánto tiempo se invirtió en los artículos estratégicos más costosos?
• ¿Cuánto tiempo dedicó el equipo a pensar de forma proactiva sobre el futuro de nuestra industria, nuestro modelo de negocio, el panorama normativo y nuestro consumidor?
• ¿Qué porcentaje de tiempo dedicó el equipo a involucrarse y alinearse con la organización? ¿Qué hay de las partes interesadas clave? ¿El equipo tiene un control de pulso decente sobre sus necesidades flagrantes y latentes?

Quizás lo más importante, pregúntese: «¿Hemos ejecutado con éxito nuestra estrategia?»

— Escrito por Nathan Wiita Nathan Wiita Orla Leonard