Cómo los equipos ejecutivos dan forma al propósito de la empresa

Para dar forma a un propósito duradero que diferencie a una empresa tanto de la competencia como de empleador, los equipos de liderazgo deben allanar el camino. Un equipo ejecutivo eficaz, alineado y comprometido (el mecanismo de gobierno que da forma a la historia de una organización como ningún otro equipo) es fundamental para dar forma y mantener un propósito corporativo impactante. En un lugar de trabajo posterior a la pandemia, en el que la retención del talento y la productividad se han convertido en las principales prioridades de los ejecutivos, es evidente que las organizaciones con un propósito salen ganando. Los líderes deben crear una cultura de confianza radical, en la que las personas no solo entiendan y crean en el propósito que cumple la empresa, sino que también se sientan seguras de actuar en consecuencia por el bien de la organización. De esa combinación de claridad y confianza se obtienen una innovación y un crecimiento excepcionales. Los autores presentan cinco estrategias para que los líderes pongan en práctica el propósito de su empresa.

••• Empresa[propósito](/2021/10/creating-a-meaningful-corporate-purpose) se ha introducido en la lengua vernácula de la gestión, y con razón de sobra.[Evidencia](https://www.spglobal.com/marketintelligence/en/news-insights/latest-news-headlines/major-esg-investment-funds-outperforming-s-p-500-during-covid-19-57965103) de todos los sectores industriales ha demostrado que las organizaciones genuinamente impulsadas por un propósito superan a sus competidores que no tienen un propósito en métricas críticas. Por ejemplo, las marcas que tienen un compromiso claro de mejorar la calidad de vida de sus clientes[superar al mercado de valores en un 120%](http://interbrand.com/wp-content/uploads/2018/02/Best-Global-Brands-2017.pdf), y durante la última década, las marcas con un propósito han visto cómo su valoración se ha disparado [en un 175%](https://consulting.kantar.com/growth-hub/purpose2020/). [En un estudio](https://www.firmsofendearment.com/) de 28 empresas en un período de 17 años, las empresas con un propósito crecieron un 1681%, en comparación con la media del S&P 500, del 118% en el mismo período. Y lo que es aún más convincente,[77% de los consumidores](https://ssir.org/articles/entry/leading_with_purpose_the_new_business_norm) sienten una conexión más fuerte con las empresas con un propósito que con las empresas tradicionales, y el 66% de los consumidores cambiaría de un producto que suelen comprar a un nuevo producto de una empresa con un propósito. Entonces, ¿dónde comienza el viaje hacia una interpretación tan inspiradora? No es sorprendente, en la cima. Un equipo ejecutivo eficaz, alineado y comprometido (el mecanismo de gobierno que da forma a la historia de una organización como ningún otro equipo) es fundamental para dar forma y mantener un propósito corporativo impactante. Y he aquí por qué. [Contexto](https://contexisindex.com/), una consultora de investigación de B-Corp con sede en Londres, en asociación con la Universidad de Cambridge, emplea el índice Contexis para medir el propósito corporativo y su impacto. Tras encuestar a más de 100 000 empleados en 26 países, los datos revelan los factores clave que determinan el grado en que una organización tiene _propósito activado_ entre sus empleados. Factores como los siguientes indican el grado en que el propósito tiene un impacto significativo en el rendimiento: - **Claridad.** ¿Los empleados tienen claro el propósito de la empresa? - **Alineación.** ¿La dirección cumple su propósito? - **Propiedad.** ¿Los empleados sienten que son propietarios emocionales de la organización? - **Confianza.** ¿Los empleados se sienten emocionalmente seguros para actuar libremente con su propósito? Según el CEO de Contexis, John Rosling: > Cuando vemos organizaciones con un propósito auténtico y claramente entendido, vemos niveles notables de claridad de la estrategia y los objetivos, una rapidez notable en la toma de decisiones y una adaptabilidad excepcional. Dicho de otra manera, de media en las organizaciones, las personas que se sienten conectadas con un propósito claro tienen al menos un 30% más de claridad y adaptabilidad que la media. En un lugar de trabajo posterior a la pandemia, en el que la retención del talento y la productividad se han convertido en las principales prioridades de los ejecutivos, es evidente que las organizaciones con un propósito vuelven a triunfar una vez más. Rosling continúa: > Los equipos de liderazgo que activan un propósito en su cultura se traducen en un aumento neto en el comportamiento productivo de los empleados de entre un 25 y un 40%, y un aumento similar en la retención. Tras la pandemia, solemos ver intenciones de rotación de alrededor del 40% entre las personas menos relacionadas con un propósito y rara vez superiores al 2% entre las personas relacionadas con el propósito de la organización. Pero los verdaderos beneficios de esa claridad no se pueden lograr en una cultura del miedo o la culpa. Los líderes deben crear una cultura de confianza radical, en la que las personas no solo entiendan y crean en el propósito que cumple la empresa, sino que también se sientan seguras de actuar en consecuencia por el bien de la organización. De esa combinación de claridad y confianza se obtienen una innovación y un crecimiento excepcionales. Si forma parte de un equipo de liderazgo, aquí le explicamos cómo puede activar de forma auténtica el propósito en su empresa. ## Alinéese con un propósito impulsado por la estrategia y resista el bandwagonismo. Por todas las razones mencionadas anteriormente, es fácil que los líderes quieran subirse al tren de propósito para sacar provecho. Pero resulta que el mundo ha aprendido rápidamente a ver bien a través del «lavado de propósitos», mediante el cual los líderes se esfuerzan por crear el _apariencia_ de propósito_._ Los vendedores están haciendo todo lo posible para poner halos sobre sus marcas y empresas, haciendo girar una narrativa de buena voluntad. Sin embargo, los empleados y los consumidores no se lo creen. Uno[estudio](https://www.porternovelli.com/findings/2018-porter-novelli-cone-purpose-study-how-to-build-deeper-bonds-amplify-your-message-expand-your-consumer-base/) del propósito corporativo muestra que, si bien el 84% de los consumidores consideran la confianza a la hora de comprar, solo el 34% confía realmente en las marcas en las que compran y el 53% cree que las empresas lavan con propósito. Los equipos de liderazgo deben diseñar un propósito tan exclusivo para su organización y alineado con su estrategia que obligue a las personas a actuar y desempeñarse de manera positiva. En WD-40 Company, de la que Garry fue CEO durante 25 años, el objetivo de la empresa es «crear recuerdos positivos y duraderos resolviendo problemas en fábricas, hogares y talleres de todo el mundo». Su objetivo era crear un fuerte sentido de pertenencia a la cultura. Esto nació del hecho de que la marca ya estaba creando recuerdos duraderos, ya que la empresa escuchaba repetidamente de los clientes: «Recuerdo cuando arreglé mi bicicleta con mi padre» y otras historias similares. El propósito es exclusivo de la empresa WD-40 debido a la fuerte cultura de pertenencia tribal que han trabajado por crear a lo largo de los años, que se ha llevado a cabo con un desempeño sobresaliente. Una parte fundamental del objetivo estratégico de la empresa WD-40 era ofrecer soluciones únicas y de gran valor que generaran confianza. La mejor forma de crear estas soluciones es en un entorno en el que las personas se sientan confiables y en las que se deposite su confianza. ## Gestione las expectativas de las partes interesadas que compiten entre sí. Ningún grupo de personas de una organización se enfrenta más a las exigencias (a menudo contradictorias) de numerosas partes interesadas que el equipo ejecutivo. Los clientes, los accionistas, el consejo de administración, los proveedores, las comunidades, el gobierno y los organismos reguladores y, por supuesto, los empleados satisfacen un sinfín de demandas. Conocer a algunos de ellos a menudo requiere decepcionar a otros. Gestionar las expectativas es clave para garantizar que no se pierde la credibilidad por completo, especialmente en los momentos difíciles. Un propósito fuerte y claro define lo que representa una empresa. Debería reducir la pérdida de decisiones litigiosas y los problemas recurrentes y aumentar la rapidez de las decisiones. Incluso cuando las decisiones no salen como algunas partes interesadas quieren, si hay claridad detrás de las decisiones y puede rastrearlas hasta el propósito de la empresa, la gente puede soportar la decepción. Cuando no puede responder: «¿Por qué fue esa la decisión? », la gente se siente muy frustrada. Su propósito debería responder fácilmente al «por qué». ## Gestione las consecuencias de la falta de adherencia. Las declaraciones de identidad de una empresa, como su propósito y valores, deben considerarse sacrosantas. En el momento en que se convierte en un programa de voluntarios, los empleados asumen que no lo dice en serio. De Ron[Estudio longitudinal de 15 años](/2021/06/build-your-reputation-as-a-trustworthy-leader) de más de 3.200 líderes reveló que las empresas cuyas acciones no coinciden con sus palabras tienen tres veces más probabilidades de que la gente sea deshonesta, porque la brecha entre decir y hacer transmite a los empleados: «Por aquí, decimos una cosa pero hacemos otra». Para que el propósito tenga un significado material, tiene que haber consecuencias para aquellos cuyo comportamiento contradiga o no se alinee con el propósito. Los líderes deben ser lo suficientemente valientes como para enfrentarse a las toxinas que podrían estar corrompiendo el propósito de la empresa. Tiene que entrenar a alguien para que redirija su comportamiento o tiene que eliminarlo. Los equipos de liderazgo deben considerar que la cultura que crea su propósito es más importante que la contribución de cualquier persona. ** ** Por ejemplo, cuando Garry comenzó su trayectoria de liderazgo como CEO, declaró sus expectativas sobre la forma en que los líderes desarrollarían e invertirían en los demás. Dijo a la organización que si había que despedir a un empleado por no haberlo desarrollado, destituiría al máximo directivo de ese departamento y «lo compartiría con nuestro competidor». Se hizo la prueba desde el principio cuando se enteró de que habían despedido a un empleado. Primero fue al supervisor directo del empleado y le pidió ver el plan de desarrollo para él y descubrió que no existía. Cumplió su promesa de ir entonces a la persona más alta de esa división, varios niveles por encima del supervisor y del empleado despedido, y destituirlos. Si bien esto puede sonar demasiado duro, cuando se compromete con principios con un propósito, es vital que la gente comprenda que habla en serio. La forma en que trate las violaciones de los principios que, según afirma, son sacroantos indicará rápidamente a la gente lo decidido que es con respecto a su importancia. Garry dejó claras las expectativas y asignó los recursos a los líderes para cumplirlas en consecuencia. Cuando se produjo un fracaso, simplemente siguió adelante con las consecuencias que le dijo a la gente que esperara. ## Haga y comunique difíciles compensaciones. Siempre hay que hacer concesiones difíciles a la hora de invertir en iniciativas con un propósito a corto y largo plazo. Tener un verdadero propósito es un juego largo, y decir no incluso a las grandes ideas es clave para permitir que el propósito perdure. Ser transparente y claro en cuanto a cómo y por qué se hacen esas concesiones es clave para mantener la credibilidad entre los empleados. Muchos ejecutivos temen decepcionar a la gente y, como resultado, reparten demasiados «sí», lo que diluye la concentración y los recursos de la empresa con demasiadas prioridades y un compromiso poco claro con un propósito real. Por ejemplo, uno de los principales compromisos de la empresa WD-40 es no utilizar nunca ningún ingrediente que cause cáncer en sus fórmulas, ya que el cáncer es lo más alejado de un recuerdo positivo y duradero. Así que, si a alguien de la organización de la cadena de suministro se le ofreciera la oportunidad de reducir significativamente los costes mediante el uso de un ingrediente que causa cáncer, la respuesta sería un no fácil y rotundo, a pesar de cualquier oportunidad de aumentar la rentabilidad o beneficios para los accionistas. ## Sea audaz en las aspiraciones que se proponga. Dar forma a un propósito que inspire los mejores trabajos y las ideas audaces de las personas no es fácil. Para dejar atrás los eslóganes y convertirse en una aspiración que moldee la trayectoria de su empresa se necesita coraje. Tener un propósito no es lo mismo que tener un _declaración de propósito._ Vive un propósito; recita una declaración de propósito. La audacia no significa que tenga que proponerse salvar el planeta o cambiar el mundo. El propósito tiene que ser auténtico con lo que es como organización, su sector y la forma en que sirve a todas sus partes interesadas. La obra[Hubert Joly](/2021/10/creating-a-meaningful-corporate-purpose) lo hizo durante su etapa como CEO de Best Buy, es un magnífico ejemplo. El propósito de la empresa de «enriquecer vidas a través de la tecnología» impregnó todo lo que hacía la organización, incluida la creación de centros de tecnología en las comunidades desatendidas. En WD-40 Company, «crear recuerdos positivos y duraderos» permite a las personas ir a trabajar todos los días y contribuir a algo más grande que ellas mismas, aprender cosas nuevas y dejarse llevar por un conjunto de valores convincentes. La idea es que se vayan a casa felices y las personas felices contribuyan a que las comunidades sean felices. Es una aspiración audaz. Como dijo Tiago D'Amico, director general para América Latina y el Caribe: «Nuestra cultura ofrece un entorno positivo y reforzador en el que experimento la seguridad y la pertenencia. Me inspira a servir y contribuir a un bien común. Nuestros valores sirven de marco en el que me siento capaz de tomar medidas y aprender. Estimula el crecimiento y los comportamientos que tienen un impacto positivo en mi familia y mi comunidad». ### . . . Para dar forma a un propósito duradero que diferencie a una empresa tanto de la competencia como de empleador, los equipos de liderazgo deben allanar el camino. Sin duda, el trabajo es duro. Pero para atraer a los mejores talentos y mantener a los clientes más satisfechos, cumplir un propósito auténtico es convertirse en una apuesta. Cuando la gente hable de su organización dentro de unos años, ¿su propósito ocupará un lugar central en las historias que cuenten?