Cómo los equipos de ventas B2B medianos pueden superar su peso

Si bien las grandes empresas tienen la ventaja de la escala, las fuerzas de ventas de las medianas empresas pueden competir ampliando las capacidades de venta digitales y virtuales, personalizando las ventas según las necesidades de los clientes, adaptando la organización de ventas a medida que los mercados evolucionan y utilizando los datos y las herramientas para respaldar las decisiones y los procesos de la fuerza de ventas.

••• La diferenciación de los productos y la puntualidad sientan las bases del éxito de las ventas. (El despegue de Zoom es un ejemplo visible.) Pero hoy en día, los procesos de compra de los clientes cambian. A medida que evolucionan las preferencias de los compradores por la interacción digital, virtual y presencial, las organizaciones de ventas deben adaptarse. El éxito requiere combinar el poder de los vendedores con los activos digitales que armen, complementen y, a veces, sustituyan a los vendedores. Las grandes organizaciones pueden estar a la altura de las circunstancias aprovechando su escala. Las organizaciones medianas pueden superar su peso contrarrestando con rapidez y flexibilidad y, al mismo tiempo, complementar sus propias capacidades con recursos digitales subcontratados. Para las organizaciones de ventas de todos los tamaños, se presentan cuatro desafíos relacionados: 1. Ampliar las capacidades de venta digitales y virtuales 2. Personalizar la venta según las necesidades, los conocimientos y las preferencias de los clientes 3. Adaptar la organización de ventas a medida que los mercados evolucionan 4. Uso de datos y herramientas para respaldar las decisiones y los procesos de la fuerza de ventas ## **Desafío #1: Escalar lo digital y lo virtual** **capacidades de venta** Las organizaciones de ventas están impulsando el uso de los canales de venta digitales y virtuales para satisfacer las necesidades de los compradores que dominan cada vez más lo digital. El crecimiento de las ventas digitales y virtuales iguala las condiciones para las organizaciones de ventas de todos los tamaños. Gracias a una plétora de herramientas subcontratadas, es más fácil escalar la capacidad de venta virtual (en comparación con la capacidad de campo) y aún más fácil escalar la capacidad digital. Las tendencias tecnológicas antes favorecían a las grandes organizaciones que podían invertir en infraestructura de TI y personal de apoyo. La infraestructura, el software y la plataforma como servicio (IaaS, SaaS, PaaS) han cambiado las reglas del juego. Las empresas están intensificando sus esfuerzos de marketing digital, por ejemplo, mediante las redes sociales, las plataformas de marketing por correo electrónico y los sitios web. Las herramientas de comunicación virtual, como Zoom y Loom (un servicio de mensajería de vídeo asincrónica de rápido crecimiento), se han vuelto omnipresentes para permitir las interacciones entre los clientes y los vendedores. Y para unirlo todo, los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) basados en la nube, como Salesforce y Microsoft Dynamics, integran las funciones clásicas de CRM (por ejemplo, la gestión de los tramites, el seguimiento de las interacciones) con herramientas de colaboración en equipo (por ejemplo, mensajería y videollamadas), funciones de productividad (por ejemplo, integración del correo electrónico, gestión de gastos, cotizaciones o propuestas), análisis (informes de ventas, previsiones, IA) y más. Y las soluciones de automatización de marketing más amplias, como Adobe, ayudan a unir a los equipos de marketing y ventas para agilizar el proceso de compra de los clientes. La posibilidad de utilizar todos estos sistemas en un modelo de suscripción de pago por uso permite a las organizaciones de ventas medianas implementar y ampliar más fácilmente las capacidades de venta digital y virtual. Si bien las empresas más grandes suelen utilizar sus recursos para integrar varias herramientas «las mejores de su clase», las organizaciones medianas querrán elegir solo unas cuantas soluciones de las miles disponibles. Un enfoque disciplinado y la orientación de un experto interno o externo pueden ayudar. Además, con los canales de venta digitales y virtuales, se eliminan las barreras geográficas y se abren nuevos mercados a los actores más pequeños. ## **Desafío #2: Personalizar y organizar los canales y pasos de venta** A medida que aumentan el conocimiento y la autosuficiencia de los clientes, los compradores quieren que el contenido y los canales de venta se personalicen según sus cambiantes necesidades de información. Y esperan que las interacciones se sincronicen a medida que se mueven entre sitios web, centros de llamadas, vendedores de campo y más. Las empresas más grandes con amplias líneas de productos y equipos de ventas y marketing especializados se esfuerzan por ofrecer la experiencia de compra coordinada que los clientes exigen y a la que responden. Por ejemplo, una gran empresa farmacéutica tenía más de una docena de formas de compartir información con los proveedores de atención médica en un solo área terapéutica. La empresa tenía representantes de ventas in situ, representantes de ventas internos, especialistas en reembolsos, enlaces en ciencias médicas, representantes de atención a los pacientes y directores de cuentas clave. Además, había varias funciones de marketing que gestionaban el contenido compartido a través de estos canales personales, además de funciones de gestión del contenido de los canales digitales (por ejemplo, correos electrónicos, sitios web, redes sociales). Para complicar aún más las cosas, las funciones de apoyo de la empresa (por ejemplo, tecnología, análisis, operaciones de marketing, operaciones de venta) funcionaban como sus propios feudos independientes. La coordinación de todos estos equipos y funciones independientes era una tarea hercúlea. Las organizaciones medianas tienen una ventaja. Con estructuras más planas y menos silos, es mucho más fácil dar a los clientes la información que necesitan de una manera bien organizada. Y a medida que las organizaciones medianas en crecimiento crean funciones más especializadas, tener menos silos existentes en los que trabajar facilita la creación de una estructura organizativa en red que facilite la cooperación. ## **Desafío #3: Adaptar la organización de ventas de forma casi continua a medida que los mercados evolucionan** Un nuevo cliente puede valorar las reuniones de ventas presenciales para analizar las complejidades de los productos y los precios. Más adelante, es posible que ese mismo cliente prefiera utilizar los canales digitales y virtuales para volver a comprar. A medida que la tecnología, las necesidades de los clientes y la fluidez digital evolucionan, las organizaciones de ventas deben replantearse las funciones y los canales de venta. La línea entre la venta interna y la venta in situ se está difuminando, ya que los vendedores de campo venden más de forma digital y virtual y los vendedores internos se ocupan de ventas más complejas. Están surgiendo nuevas funciones de ventas, por ejemplo, en la alta tecnología, donde las ofertas basadas en el consumo (por ejemplo, los servicios en la nube) utilizan gestores de satisfacción del cliente (CSM) para ayudar a los clientes a obtener valor. Las estrategias de los canales de venta también están evolucionando. Algunas empresas están reduciendo su dependencia de los socios de canal, mientras que otras están aumentando el papel de los socios a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes. Es probable que el tamaño y la estructura de cualquier fuerza de ventas que existan hoy en día tengan que cambiar en un año, si no antes. Las dificultades de reestructurar los equipos y procesos de ventas y marketing aumentan con la escala y la complejidad de la organización. Los cambios de rol, el aumento, la reducción de personal y las interrupciones en las relaciones con los clientes contribuyen a los desafíos. No es sorprendente que las grandes organizaciones de ventas tarden de dos a cuatro meses en reconfigurar los sistemas antiguos (por ejemplo, informes de ventas, compensación de incentivos). Las organizaciones de ventas medianas también deben abordar estos desafíos. Pero con menos personas y estructuras de información más sencillas, pueden adaptar las funciones y los canales de venta en días (y a veces en tiempo real), no en meses. ## **Desafío #4: Utilizar los datos y las herramientas para respaldar las decisiones y los procesos de venta más amplios** Las oleadas de innovación digital (por ejemplo, Internet, la movilidad, los macrodatos, la computación en la nube y ahora la IA) brindan continuamente nuevas oportunidades más allá de la remodelación de los canales y estructuras de venta (desafíos #1 -3). Las organizaciones de ventas utilizan la tecnología digital para mejorar la gestión del talento y casi todas las decisiones y procesos que respaldan a la organización de ventas. LinkedIn (para empleados con experiencia) y Handshake (para la contratación en campus universitarios) han ayudado a muchas empresas medianas a contratar personal de ventas con la misma facilidad que las grandes empresas. Empresas de todos los tamaños están implementando sistemas digitales para rastrear a los reclutas, formar, gestionar el rendimiento, asesorar, proporcionar comentarios (por ejemplo, paneles e informes) y administrar las compensaciones de incentivos. La clave del éxito de las organizaciones medianas es tener la disciplina necesaria para elegir un puñado de soluciones de alto impacto que funcionen juntas. Al combinar la agilidad con la potencia añadida de los recursos digitales subcontratados, las organizaciones de ventas medianas tienen una gran oportunidad de superar su peso.