Cómo los directores ejecutivos pueden gestionar las tensiones estratégicas

Cómo los directores ejecutivos pueden gestionar las tensiones estratégicas


Uno de los retos de ser CEO es que rara vez se le pide que elija entre una respuesta incorrecta o correcta. En cambio, a los jefes ejecutivos a menudo se les presentan dos respuestas «correctas», pero una es ligeramente peor. La estrategia, después de todo, se trata de compensaciones: elegir dónde concentrarse. A nivel estratégico, elegir una opción ligeramente mejor puede crear un valor tremendo. Elige el ligeramente peor y las consecuencias pueden ser de largo alcance.

Los directores ejecutivos deben gestionar activamente cinco tensiones específicas en el complejo entorno empresarial mundial actual:

Innovación disruptiva frente al aprovechamiento de las fortalezas centrales de la empresa

Cuando se enfrentan a tecnologías disruptivo, muchas empresas no logran alinear las estrategias digitales con sus estrategias principales. Por definición, la innovación disruptiva desafía las capacidades básicas de una empresa; los canales directos, por ejemplo, proporcionan una distribución ubicua y de bajo costo, pero canibalizan a las fuerzas de ventas tradicionales y amenazan a los socios. En la actualidad, los directores ejecutivos deben poseer la fluidez tecnológica y la actitud abierta para comprender plenamente las interrupciones a las que se enfrentan, y decidir qué capacidades heredadas son el núcleo del futuro y cuáles deben ser desechadas, todo a la velocidad de la innovación.

En 2012, el CEO de GE, Jeff Immelt, lanzó la estrategia digital de GE para conectar mentes y máquinas, combinando un legado de fabricación industrial innovadora con conocimientos de última generación en datos y análisis. «Si te acostaste anoche como empresa industrial», observó Immelt, «te despertarás esta mañana como empresa de software y análisis de datos». El hecho de no captar esas interrupciones —y adaptarse rápidamente— puede ser fatal.

Perseguir el liderazgo en costos frente a la diferenciación por valor

¿Administrar los costos o agregar valor? Hoy en día, esta tensión es peligrosa para los directores ejecutivos. Centrarse en uno a expensas del otro ya no es una opción. Por un lado, las estrategias puras basadas en los costos son ahora raramente viables porque las fuerzas de la producción automatizada, la personalización masiva, las cadenas de suministro globales, los canales directos, los dispositivos conectados en red, etc., han establecido permanentemente un nuevo nivel básico tanto para la fabricación como para el costo total de propiedad. Incluso en los mercados más commoditizados, los jugadores ganadores necesitan crear valor añadiendo pequeñas astillas de servicios diferenciados, logística, calidad y fiabilidad.

Por otro lado, una oferta altamente diferenciada ya no es una garantía de creación de valor a largo plazo. La disminución de los tiempos de ciclo, el rápido cambio de la propiedad intelectual y la rápida I+D permiten a la competencia ponerse al día rápidamente en cualquier avance, por lo que incluso las innovaciones más valiosas pueden ver que sus precios premium bajan rápidamente.

Los directores ejecutivos deben equilibrar constantemente estas presiones de coste/valor, reevaluando rápidamente las prioridades estratégicas, incluyendo dónde participar en la cadena de valor de la industria para seguir siendo competitivos y rentables.

Aprovechar las oportunidades globales frente a la gestión del riesgo

Las oportunidades de inversión surgen y desaparecen con soledad — y aflicción de los directores ejecutivos que subestiman los riesgos. Sin embargo, el ritmo de los negocios mundiales a menudo excluye la diligencia tradicionalmente rigurosa. Los CEOs deben ser ágiles y adaptables, operando desde una mentalidad de anticipación y evaluación continuas para tomar decisiones de inversión oportunas y supervisar la ejecución rápida.

La toma de decisiones en las organizaciones actuales a menudo ya no tiene la capacidad de respuesta necesaria, desvinculándolos de su base de clientes y de las realidades del mercado. Al crear negocios más ágidos y autónomos y empujar la toma de decisiones hacia abajo en la cadena de gestión, los directores ejecutivos pueden aumentar la colaboración corporativa, la velocidad y la adaptabilidad, así como simplificar o reemplazar procesos de gestión onerosos (por ejemplo, implementar evaluaciones frecuentes, rápidas y específicas de proyectos en lugar de anuales exámenes de rendimiento). Las estrategias organizativas actuales requieren unidades pequeñas y manejables centradas exclusivamente en tecnologías específicas, mercados finales o áreas geográficas específicas. Además, la gestión de P&L de alto nivel poco práctica y rápidamente anticuada se puede suplantar mediante métricas de rendimiento que hacen hincapié en generar valor para cada parte crítica de la empresa.

Responder rápidamente a las oportunidades frente a garantizar una alta calidad

Para los directores ejecutivos, el mandato de identificar, evaluar y aprovechar las oportunidades rápidamente es indiscutible, pero no puede lograrse a expensas de la calidad, que es la base del valor de marca y la lealtad de los clientes. Sin embargo, las empresas de todos los sectores están tratando de acelerar la innovación para que puedan liberarse de los mercados de bajo crecimiento, diferenciarse y mantener la ventaja competitiva. Los ciclos de innovación se aceleran y el tiempo de comercialización baja, y los cambios resultantes en la cadena de valor agravan la demanda de calidad de los clientes.

La falta de equilibrio entre el tiempo de comercialización y la insistencia en la excelencia ha dado lugar, para algunos CEOs, a retiradas de productos altamente visibles y a interrupciones dañinas del servicio. Lograr lo mejor de ambos, una respuesta rápida junto con una oferta de alta calidad, requiere un nuevo enfoque; por ejemplo, aprovechar a los socios de toda la cadena de suministro, como la colaboración de General Motors con LG, un proveedor clave de componentes para desarrollar el Chevrolet Bolt EV; o Caterpillar, que ha establecido asociaciones entre la industria, las organizaciones gubernamentales y las instituciones académicas para acelerar el ritmo de su I+D.

Incorporar nuevos talentos frente a la integración de un equipo cohesionado

Cada vez más, todas las empresas necesitan acceso a talento tecnológico, garantizando así que el ritmo de la innovación y su posterior aplicación sean sostenidos. Sin embargo, la adquisición de talento tecnológico adecuado sigue desafiando a los CEOs en todo el mundo porque sus equipos heredados a menudo carecen de los conocimientos necesarios para buscar eficazmente los canales más fructíferos. Los directores ejecutivos deberían aprender de las empresas en centros tecnológicos como Silicon Valley, Ruta 128 de Boston, Austin, Texas, y la sección Shoreditch de Londres, todos ellos bien versados en lo que se necesita para competir en el mercado de talentos tecnológicos y emplean rutinariamente ofertas atractivas junto con la oportunidad de formar parte de una cultura de «próxima gran cosa» para atraer a los más brillantes y los mejores.

Además de potenciar el reclutamiento experto en tecnología, los directores ejecutivos se enfrentan al importante desafío de crear una cultura cohesiva y de alto rendimiento. La integración de nuevas capacidades con la organización heredada es fundamental, pero una gestión deficiente traerá conflictos y fracasos. Los equipos establecidos deben estar motivados para adoptar ideas y enfoques potencialmente radicales inherentes al aprovechamiento de nuevos talentos y al logro del éxito empresarial. Al mismo tiempo, el director ejecutivo de hoy debe seguir centrándose en impulsar la innovación (por ejemplo, crear nuevas tecnologías y centros de I+D fuera de ubicaciones antiguas anticuadas, desarrollar modelos de propiedad e incentivos que atraigan nuevos talentos y retengan a personas clave).

La habilidad y rapidez con que los directores ejecutivos aborden estas cinco tensiones contribuirá en gran medida a determinar el éxito. Las demandas tradicionales del papel —equilibrar el éxito a corto plazo con las ganancias a largo plazo, gestionar los intereses de las stakeholder en conflicto, mostrar resultados tempranamente y facilitar la responsabilidad corporativa y otras iniciativas de toda la empresa— seguirán siendo tan críticas. Tomados como un todo, estos complejos desafíos serán mejor cumplidos por un líder que pueda implementar rápidamente la fluidez técnica, el conocimiento del mercado y del cliente, y la destreza organizativa para definir y movilizar una nueva cultura de gestión.

Escrito por John Goddard John Goddard Aubry Pierre