Cómo los directivos pueden abordar sus propios sesgos en torno a la salud mental

La discriminación contra los empleados por su salud, incluida la salud mental, es ilegal. Si bien RRHH puede asegurarse de contar con los apoyos adecuados, los directivos también deben asegurarse de que el estigma no afecte a las decisiones diarias sobre sus equipos. Por ejemplo, ¿cómo puede un gerente evitar que sus puntos de vista personales sobre la salud mental sesguen la asignación de tareas o las evaluaciones del desempeño de un empleado que ha revelado un problema de salud mental? Para reducir el impacto del estigma tras una divulgación sobre su salud mental, los directivos deberían reconocer sus prejuicios, liderar con curiosidad, resolver en colaboración y promover una cultura laboral solidaria.

••• Desde que comenzó la pandemia,[más empleados tienen problemas de salud mental](https://covid19.nih.gov/covid-19-topics/mental-health#:~:text=In%20a%202021%20study%2C%20nearly,the%20beginning%20of%20the%20pandemic.) y[hablando de su salud mental en el trabajo](https://www.mindsharepartners.org/mentalhealthatworkreport-2021). Esto significa que más directivos tienen información sobre la salud mental de los miembros de su equipo. Si bien esa información es útil para brindar apoyo, también plantea una pregunta importante: ¿Cómo pueden los directivos tomar decisiones justas después de que un empleado? [comparte un desafío de salud mental](/2022/11/how-to-respond-when-an-employee-shares-a-mental-health-challenge)? La discriminación contra los empleados por su salud, incluida la salud mental, es ilegal. Si bien RRHH puede asegurarse de contar con los apoyos adecuados, los directivos también deben asegurarse de que el estigma no afecte a las decisiones diarias sobre sus equipos. En Mind Share Partners, trabajamos con las principales empresas para crear culturas de trabajo saludables desde el punto de vista mental, uno de cuyos requisitos clave es que los empleados puedan hablar de su salud mental sin temor a las repercusiones. Estas son cuatro formas en que los gerentes pueden asegurarse de tratar a los empleados que tienen problemas de salud mental de manera justa. ## Reconozca su sesgo personal. El primer paso es examinar su propia experiencia y sus conocimientos sobre los problemas de salud mental. Megan Rogers, terapeuta matrimonial y familiar licenciada y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners, sugiere que «empiece por reconocer y reconocer que, como gerente, probablemente tendrá prejuicios, en lugar de ignorarlos». Una forma de hacerlo es repasando su experiencia personal con la salud mental. Por ejemplo, ¿usted o un familiar o amigo han tenido problemas de salud mental de alguna manera determinada? Si es así, ¿cómo ha influido eso en su visión de la salud mental o de un diagnóstico en particular? Como gerente,[ampliar sus conocimientos y habilidades](https://www.mindsharepartners.org/ondemand) sobre salud mental e identidad puede ayudarlo a reconocer los sesgos que pueda tener. Bonnie Hayden Cheng, profesora asociada de gestión y estrategia en la Universidad de Hong Kong, nos recuerda otra forma de comprobar nuestras suposiciones: «Cambie el guion para desafiar sus sesgos en el momento. Hágalo preguntándose: «¿Y si estuviera en el lugar de esta persona?» o '¿Y si fuera un miembro de la familia?'» Por último, como gerente, es importante recordar que algunas experiencias de salud mental también pueden tener un impacto positivo. Mi propia experiencia con los síntomas de la depresión durante el embarazo, por ejemplo, me enseñó a ser más empática y consciente de mí misma. Muchos de mis colegas también atribuyen sus problemas de salud mental a los que les han ayudado a desarrollar importantes habilidades profesionales y sociales, como la conexión y el impulso. Estos resultados positivos no anulan las dificultades que conllevan los problemas de salud mental, desde luego, pero reconocer las fortalezas individuales que se derivan de ellos puede replantear y reducir el sesgo negativo de los directivos en la toma de decisiones. ## Lidera con curiosidad. Si un empleado comparte que tiene problemas de salud mental, o si sospecha que los tiene, puede resultar tentador apresurarse a emitir juicios o soluciones de inmediato. En vez de eso, inicie las conversaciones con empatía y curiosidad. Por ejemplo, si el compromiso de un empleado parece estar fuera de lugar o su rendimiento es inusualmente bajo, comience con una pregunta: «Me he dado cuenta de que no ha participado tanto en las reuniones como de costumbre. ¿Cómo le va?» O, si un empleado ha compartido cómo el dolor afecta a su concentración, podría decir: «Sé que ha mencionado que esta época del año es difícil para usted. ¿De qué manera podemos apoyarlo?» Si toma decisiones sobre las tareas o funciones de los proyectos, en lugar de preguntarse: «¿Pueden hacer esto?» pregunte: «¿Cómo podrían tener éxito en hacer esto?» Si un empleado comparte que siente ansiedad, por ejemplo, no asuma inmediatamente que no puede asumir proyectos ambiciosos o funciones de liderazgo. En cambio, considere los apoyos que podrían necesitar para tener éxito en ese trabajo. «Establecer una línea directa entre un problema de salud mental y los cambios en el desempeño laboral no siempre es exacto», comenta Christine Coleman, PhD, terapeuta matrimonial y familiar licenciada y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners. «A medida que aumentamos nuestra empatía, podemos ser conscientes para evitar utilizar un factor identificable, como un problema de salud mental, como la única razón por la que ocurre algo. No lo sabremos del todo hasta que nos esforcemos por conocer más a toda la persona». Liderar con curiosidad puede contribuir a los objetivos individuales y de su equipo. Rogers les dice a los gerentes que tengan en cuenta que «como gerente, parte de mi trabajo consiste en gestionar el éxito de la empresa, _y_ también forma parte de mi trabajo gestionar y cuidar a las personas de esa empresa». En lugar de sentir que esas son responsabilidades opuestas, según Rogers, «la sabiduría proviene de analizar ambas cosas juntas». Y añade: «Reconozca que no sirve a un gerente o a la empresa no apoyar a esta persona». Al liderar con curiosidad, se reducen las posibilidades de hacer suposiciones falsas sobre cómo se siente una persona o por qué actúa de cierta manera. ## Resuelva de forma colaborativa. El empleado es su mejor recurso para entender su experiencia; nadie sabe mejor que ellos cómo la salud mental afecta a su trabajo. «Cada persona tiene dificultades diferentes y en diferentes momentos, por lo que un enfoque de talle único no funciona», afirma Cheng. Si ha establecido una relación de confianza con un empleado, puede mantener conversaciones productivas sobre el impacto específico de la salud mental en él. Para algunos, trabajar puede ser útil durante un problema de salud mental; para otros, tomarse un descanso del trabajo es lo correcto. Coleman sugiere preguntar: «Tengo curiosidad por saber cómo afecta este desafío a su trabajo y qué podemos hacer el equipo y yo para ayudarlo a superarlo». Lo ideal es que una persona, su gerente y Recursos Humanos colaboren para encontrar una solución cuando sea necesario. Una persona es la que mejor conoce sus necesidades, el gerente conoce las necesidades del equipo y Recursos Humanos entiende lo que la empresa puede ofrecer y cómo evitar la discriminación. Este grupo debería considerar un[amplia gama de adaptaciones y adaptaciones](https://askjan.org/a-to-z.cfm) y reconozca que puede que lleve algún tiempo de iteración. ## Cree una cultura de equipo de seguridad psicológica. Reducir los sesgos de salud mental no es algo que ocurra una sola vez. Los directivos pueden pensar de forma proactiva en crear una cultura de equipo en la que la salud mental sea un tema normalizado y psicológicamente seguro. Una de las formas más significativas en que los directivos pueden hacerlo es compartir sus propias historias. Cuando los gerentes[liderar con vulnerabilidad](/2020/08/8-ways-managers-can-support-employees-mental-health) y compartir experiencias personales, allanan el camino para que los empleados hablen sobre lo que están pasando. Los directivos también pueden promover una cultura de equipo colaborativo. Esto podría implicar crear oportunidades para una conexión genuina, apreciar el trabajo en equipo y modelar un comportamiento de apoyo.[La investigación de Cheng](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/AMBPP.2022.13957abstract) muestra que cuando los compañeros tenían un bajo nivel de rivalidad, tenían más probabilidades de responder a las expresiones de ansiedad con apoyo que con el ostracismo; es decir, los empleados con relaciones positivas tenían más probabilidades de ayudar a una persona que sentía ansiedad. Esta investigación, afirma, «tiene repercusiones más amplias en la creación de culturas laborales que promuevan el bienestar en el lugar de trabajo». ### . . . A medida que la salud mental siga creciendo como prioridad en las organizaciones, los directivos deberían trabajar de forma proactiva para reducir los sesgos de salud mental cuestionando sus suposiciones y creando una cultura de equipo colaborativa y psicológicamente segura. Cuando trabajen directamente con un empleado, los directivos deben liderar con curiosidad y trabajar en colaboración para encontrar soluciones con los empleados y los recursos humanos afectados. _Nota del editor del 2 de junio del 23 de febrero: Hemos actualizado las credenciales de Christine Coleman._