Cómo los consultores proyectan su experiencia y aprenden al mismo tiempo

Para los consultores, el trabajo es en gran medida una actuación. Como los actores hábiles, utilizan una combinación de preparación «entre bastidores» y actuación «ante el escenario» para hacer que los clientes crean en la historia que quieren contar. Pero la consultoría a menudo depende de un conocimiento profundo de la situación que los consultores simplemente no pueden tener cuando comienzan un proyecto. ¿Cómo aprenden los consultores los desafíos de sus clientes y, al mismo tiempo, demuestran que tienen la experiencia necesaria para resolverlos? En un estudio realizado con consultores durante casi dos años, los autores encontraron varias técnicas que utilizan estos profesionales.

••• Los jóvenes consultores de gestión pueden ser novatos, pero los venden como expertos. Por el contrario, incluso los consultores con experiencia, que se presentan legítimamente como expertos, todavía se sienten novatos cuando se embarcan en un nuevo proyecto. El desafío de una consultoría eficaz es que depende de un conocimiento profundo de la situación que los consultores simplemente no pueden tener cuando comienzan una tarea. Es más, puede que aún no tengan del todo claro lo que realmente quiere el cliente, que paga mucho dinero y espera resultados de forma inmediata. Por lo tanto, los consultores deben conocer el negocio del cliente de forma rápida y discreta y, al mismo tiempo, dar una impresión de competencia y confianza en sí mismos. A esto lo llamamos desafío_[tensión entre el aprendizaje y la credibilidad](http://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0018726718756168)_. ¿Cómo lo superan los consultores? ### El trabajo de consultoría es una actuación Para los consultores, el trabajo es en gran medida una actuación. Como los actores hábiles, utilizan una combinación de preparación «entre bastidores» y actuación «ante el escenario» para hacer que el público (es decir, el cliente) crea la historia que quiere contar. A veces se acusa a los consultores de intentar engañar a sus clientes con humo y espejos, utilizando modas gerenciales o palabras de moda en su propio beneficio. Pero nuestra investigación sugiere que están lejos de ser archimanipuladores que controlan todas las interacciones. En cambio, hacen todo lo que pueden para aprender y ofrecer valor al mismo tiempo, con el riesgo constante de fracasar. La forma obvia de adquirir conocimientos es hacer preguntas directas. Pero si los consultores lo intentan, corren el riesgo de parecer desinformados o simplemente inútiles. Los clientes pueden razonar», _Nosotros_ no debería tener que entrenar _usted_!_”_ La experimentación podría ser otro enfoque fructífero. Pero cuando los líderes contratan a un experto para que asuma una tarea difícil, no esperan que la persona pruebe cosas. Esperan que el experto sepa qué hacer. Los consultores también pueden intentar mostrar sus conocimientos de inmediato. Pero si cometen un error que revele su ignorancia, podrían parecer incompetentes. Si las cosas van mal más adelante, el cliente podría perder la fe en la experiencia del consultor, lo que le dificultaría aún más la entrega. En otras palabras, los consultores realmente lo están fingiendo hasta que lo logran o, más precisamente, lo están fingiendo _para que puedan hacerlo_. Su farsa no es cínica, sino sincera. Estudiamos proyectos de consultoría de gestión durante casi dos años y entrevistamos a 79 consultores para entender cómo se manifiesta la tensión entre el aprendizaje y la credibilidad en la práctica y cómo la afrontan los consultores. Lo que descubrimos es que los consultores utilizan una serie de tácticas verbales y no verbales que les ayudan a gestionar las percepciones y a neutralizar las amenazas a su imagen profesional. Los consultores se enfrentan a tres tipos de amenazas a su imagen de sí mismos: amenazas de competencia, amenazas de aceptación y amenazas de productividad. Para neutralizarlos, utilizan tres tácticas estrechamente relacionadas: _relevancia de creación_, _creación de resonancia_, y _sustancia de elaboración_. Analicémoslos uno por uno. ### Crear relevancia para parecer competente mientras se aprende Los consultores suelen ser contratados para asesorar sobre la transformación empresarial, la gestión de proyectos o la estrategia. Sin embargo, también deben demostrar que entienden adecuadamente los aspectos técnicos de sus tareas. En otras palabras, se enfrentan a amenazas de competencia, a las que se enfrentan de la siguiente manera _relevancia de creación_. Crear relevancia consiste en tener el máximo impacto en el mínimo tiempo, aprovechando todos los conocimientos disponibles. Los consultores no tienen que saberlo todo, solo lo suficiente como para que los tomen en serio y parezcan competentes mientras buscan más información. Una forma de hacerlo es recopilar fragmentos de información y presentarlos de forma selectiva a los clientes. La información puede provenir de material escrito sobre tareas de consultoría anteriores, de documentos internos del cliente o de información de dominio público. Al prepararse minuciosamente y utilizar estas pepitas para crear un mapa mental, los consultores comienzan a crear una visión de alto nivel de la situación del cliente. La otra forma en que los consultores crean relevancia es aproximándose a las experiencias pasadas, es decir, contando historias de tareas anteriores que tengan algún paralelismo con el problema en cuestión. Entre bastidores, buscan en su historial (o el de sus colegas) experiencias que se hagan eco de la tarea actual. Luego los mencionan en una conversación con el cliente, quizás señalando su propia contribución. Esto preserva la imagen y, al mismo tiempo, anima al cliente a compartir más detalles. Por supuesto, los clientes saben muy bien que su consultor no ha aprendido todo un campo técnico en cuestión de días. Pero aun así aprecian haber hecho sus deberes. Por su parte, los consultores utilizan la relevancia de la creación para desarrollar la experiencia suficiente como para interactuar con los clientes, con o sin la capacidad de ejecución. ### Creando resonancia reciclando información privilegiada Los clientes deben aceptar a los consultores como compañeros de profesión antes de seguir sus consejos. Pero es difícil para un recién llegado encajar de inmediato, porque se necesita tiempo para apreciar «cómo hacemos las cosas por aquí». Esto expone a los consultores a _amenazas de aceptación_, del que se ocupan con _creación de resonancia_: reciclar información privilegiada para ganar aceptación y, al mismo tiempo, adquirir nueva información. [El inteligente Hans](https://en.wikipedia.org/wiki/Clever_Hans) era un caballo que se golpeaba la pezuña para indicar la respuesta a las preguntas aritméticas. Por supuesto, Hans no sabía hacer cálculos. Se limitó a observar a su entrenador en busca de señales de que había dado la respuesta correcta. Del mismo modo, los consultores supervisan a sus clientes en busca de señales de aprobación física (como la expresión facial o la postura corporal) o las palabras y frases que utilizan, que suelen tener una resonancia especial. Por ejemplo, los abogados de uno de los principales bufetes respondieron positivamente a las expresiones latinas, ya que formaban parte de la cultura laboral legal y mostraban sofisticación intelectual. Así que los consultores ensayaban estas expresiones entre bastidores y, luego, las utilizaban en las conversaciones para demostrar que también sabían latín, lo que fomentaba la aceptación. Tras aprender estas expresiones, los consultores pueden decir las cosas que los clientes quieren escuchar, lo que les permite adaptarse a pesar de ser ajenos y generar más participación durante sus intercambios. En segundo lugar, los consultores toman prestadas las ideas internas del personal de los clientes y, luego, las reciclan presentándolas como propias cuando están con otras personas con información privilegiada. Algunos podrían decir que este es el tipo de cosas que dan mala fama a los consultores: personas que «toman prestado su reloj para decirle la hora y luego se van con el reloj». Pero es más que un simple truco de confianza. Al observar cómo reaccionan las personas ante sus juicios prestados, los consultores pueden descubrir qué ideas (y personas) cuentan con el apoyo de la organización y optar por amplificarlas. Esto puede ayudarlos a abordar problemas «perversos» para los que no hay respuestas simples o claras. ### Crear sustancias mediante la creación de objetos de conocimiento Los servicios de consultoría suelen ser caros, por lo que a los clientes les preocupa conseguir una buena relación calidad-precio a corto plazo. Pero normalmente los consultores tardan un tiempo en ponerse al día y ofrecer sus productos más valiosos. Mientras tanto, el cliente puede cuestionar su valor añadido y exponerlo a amenazas a la productividad. Abordan esto con la tercera y última táctica: _sustancia de elaboración_. Se trata de crear objetos de conocimiento para mostrar la productividad y, al mismo tiempo, buscar información. La primera manera de crear sustancias es fabricando figuras de PowerPoint. Si bien PowerPoint tiene una reputación desigual, es una herramienta indispensable para que los consultores impresionen a sus clientes con una visión clara, una comprensión profunda y el progreso de las tareas. Además, las cifras de PowerPoint también sirven como indicaciones para obtener comentarios sobre puntos técnicos, con la ventaja añadida de que cualquier crítica va dirigida a la figura y no a los propios consultores. Los consultores suelen utilizar ideogramas, combinaciones de texto e imágenes, para expresar ideas importantes, y muchas firmas de consultoría mantienen una biblioteca de plantillas listas para usar que ayudan a los consultores a crear sus figuras de forma rápida y sencilla. Esto les proporciona una especie de pensamiento listo para usar, lo que les permite dar sentido rápidamente a una situación, resumirla en lo esencial y comunicarla. A veces, las organizaciones de clientes ya conocen las respuestas a sus problemas, pero aun así no pueden articularlas, lo que significa que no pueden actuar en consecuencia. Al proporcionar ideogramas potentes que los clientes no pueden crear por sí mismos por falta de tiempo o recursos, los consultores pueden hacer una contribución reveladora y visible. El segundo método para crear sustancias consiste en licitar pruebas de actividades, como hojas de horas y cronogramas de carga de trabajo. Además de dar una impresión de control y profesionalismo, pueden ayudar a sacar a la luz lo que el cliente espera, lo que puede ser un festín movible. También pueden funcionar como amuletos protectores para evitar la ira de los clientes ante la percepción de falta de progreso. Dar a conocer sus ideas de forma tangible y estable es un riesgo. Pero es un riesgo que los consultores deben correr, por poco que sepan del contexto empresarial, porque demuestra a los clientes que los consultores están comprometidos con el proyecto y ofrecen una buena relación calidad-precio. Sin embargo, también ayuda a los consultores a entender el nuevo entorno y crea un espacio formal para recibir comentarios sobre la tarea. ### Muchas personas gestionan la tensión entre el aprendizaje y la credibilidad Estudiamos cómo los consultores gestionan la tensión entre el aprendizaje y la credibilidad. Pero muchos otros también deben enfrentarse a ello, incluidos el personal temporal, los miembros del equipo de proyectos, los analistas, los asesores profesionales y los autónomos. Estos trabajadores no son solo extras opcionales, sino que hacen una contribución crucial a muchas organizaciones. No es de extrañar que los ejecutivos mundiales crean que tendrán una gran demanda de[los próximos años](http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf). Además, los gerentes en general también pueden incluirse en este grupo; a veces se piensa que son una especie de [«consultor»](https://www.cambridge.org/core/books/management-as-consultancy/AEB75B3D5841B1C1672738760EAD6288) ellos mismos. Al igual que los consultores, todos estos tipos de trabajadores tienen que adaptarse a un entorno diferente con cada nuevo cliente o proyecto y enfrentarse a problemas dinámicos y difíciles de entender desde el primer día. Tienen que prepararse con cuidado, establecer sus competencias, entender el entorno y fomentar la aceptación de los nuevos colegas o clientes, a menudo mediante la obtención de resultados. Y puede que tengan que hacer todo esto sin el apoyo de una consultora. Afortunadamente, cualquiera puede utilizar las tácticas que hemos descrito, no solo los consultores. Aprenda a usarlos con éxito y podrá generar confianza, sentirse mejor con su trabajo y mantener su rostro. Sin embargo, gestionar la tensión entre el aprendizaje y la credibilidad es algo mucho más profundo que las «RR.PP. personales» o la interpretación de un papel. También le ayudará a obtener nuevos conocimientos, compartir información y trabajar para alcanzar objetivos a largo plazo. Después de todo, sin la fe y la aceptación de quienes lo rodean, su nuevo e importante proyecto nunca despegará. Dado lo caótica e impredecible que puede ser la vida laboral, no es de extrañar que cada vez más personas caigan víctimas del síndrome del impostor, el miedo de que no esté a la altura de la tarea y que lo descubran. Para la mayoría de los trabajadores de hoy en día, esa sensación está siempre presente. Sin embargo, cuando se reformula el síndrome del impostor como el control de la tensión entre el aprendizaje y la credibilidad, pasa de ser un defecto psicológico a una habilidad vital. En nuestra investigación, descubrimos que los consultores no solo tienen el síndrome del impostor, sino que lo adoptan activamente, porque los mantiene alerta y al límite, donde tienen que estar.