Cómo los cofundadores pueden evitar que su relación se descarrile

Su cofundador es la persona clave a la que recurre para que lo ayude a gestionar los altibajos emocionales de su empresa emergente, y el éxito de su relación está directamente relacionado con el éxito de su negocio. A través de su experiencia como entrenadora de fundadores y cofundadores de nuevas empresas de rápido crecimiento, la autora ha descubierto cinco principios clave que puede incorporar para evitar un antagonismo destructivo con su cofundador antes de que suceda y nutrir esta relación empresarial esencial.

Cuando inicia y hace crecer una empresa con un cofundador, esa persona se convierte en su relación clave. No hay una relación más íntima en los negocios y, sin embargo, la gente a menudo no piensa detenidamente de antemano en cómo hacer que esas asociaciones funcionen. Eso puede ser fatal para su empresa ya que, según Noam Wasserman, autor de El dilema del fundador, el 65% de las startups fracasan debido a un conflicto entre los cofundadores. A través de mi experiencia como entrenador de fundadores y cofundadores de nuevas empresas de rápido crecimiento, he descubierto cinco principios clave que puede incorporar para evitar el antagonismo destructivo con su cofundador antes de que suceda y nutrir este negocio esencial relación.

Crear un acuerdo prenupcial cofundador

A diferencia de un acuerdo matrimonial prenupcial o su acuerdo del fundador (que articula acuerdos como la división de su capital y las consecuencias financieras si uno de ustedes deja el negocio y debe ser redactado por abogados), el acuerdo prenupcial del cofundador no es legalmente vinculante. Pero al igual que un acuerdo prenupcial de matrimonio, lo guía a usted y a su cofundador a través de temas importantes que afectarán a su relación y a su empresa. Algunas de las preguntas que se van a hacer son:

• ¿Cuáles son sus principales valores e impulsores? (Por ejemplo, ¿prioriza la equidad, la aventura, la riqueza, la excelencia, la novedad? Es riqueza o fama ¿importante para usted?)
• ¿Cuáles son las palabras que describen el tipo de cultura que quiere construir?
• ¿Cuál es su visión de la empresa a largo plazo? (¿Quiere mantener el negocio pequeño y asegurarse de conocer los nombres de todos sus empleados, o quiere crear el negocio más grande que pueda? ¿Espera que lo adquieran, permanecer en privado o hacer una IPO?)
• ¿Cuál es su estilo de trabajo?
• ¿Cómo tiende a reaccionar al estrés?

Puede que se sienta forzado o incómodo hacer estas preguntas cuando inicia su negocio, pero es mucho más doloroso darse cuenta cinco años después de que nunca estuvo en la misma página. Es probable que tenga diferentes conductores y estilos. Pero saber qué es lo que hace que cada uno de ustedes funcione les ayudará a entenderse, a apreciarse y a resolver los conflictos más fácilmente cuando surjan.

Aclare sus funciones, en detalle

Me sorprende la frecuencia con la que los cofundadores no aclaran realmente sus funciones y derechos de decisión y los de los demás. Pueden elegir títulos, uno es el CEO y el otro el CTO, por ejemplo, pero no entran en la discusión granular de quién es responsable de qué. Eso puede funcionar en los primeros días, cuando la empresa es pequeña y los cofundadores pueden tomar la mayoría de sus decisiones juntos. Pero si sigue haciendo eso, rápidamente se convertirá en un cuello de botella, ya que ambos estarán ocupados y los empleados tendrán que esperar a que se reúna para discutir y ponerse de acuerdo. No solo eso, sino que si no ha aclarado completamente sus propias funciones, probablemente sea una señal de que tampoco está aclarando las funciones de los empleados. Con esta confusión, a medida que su empresa escala y esas cosas debería vaya más rápido, de hecho van más despacio. Una vez entrené a dos cofundadores en una startup de rápido crecimiento. Cuando pedí a los empleados comentarios 360 para ellos, descubrí que los empleados no sabían a quién acudir para qué. No únicamente eso, en realidad estaban usando esta turbidez para jugar con el sistema. «Cuando tengo una pregunta sobre el producto», me dijo un empleado: «Se lo pregunto a Jana. Pero si no me gusta su respuesta, voy a Andrew, porque estoy bastante seguro de que me dirá algo diferente». Es importante tener en cuenta las funciones principales y asegurarse de tener muy claro qué cofundador tiene la última palabra sobre cada una de ellas para evitar confusiones que hacen perder un tiempo precioso.

Realizar la planificación de escenarios

Otra buena discusión que debe tener más pronto que tarde (y a lo largo de sus vidas como cofundadores) es lo que podría suceder en su viaje juntos y cada una de sus reacciones al mismo. Una buena forma de llegar a esto es preguntarse: «¿Qué pasa si...?» Aunque no pueda predecir completamente cómo se sentirá en el futuro, cubrir los escenarios antes de que ocurran ayuda a cada uno de ustedes a pensar y hablar abiertamente sobre cómo podría reaccionar para sentar las bases de un buen proceso y mantener una relación sólida, incluso durante decisiones de alta presión y respuesta rápida. Algunas preguntas que puede hacer son:

• ¿Qué pasa si uno de nosotros quiere despedir a un empleado que es amigo del otro?
• ¿Qué pasa si tenemos un grave desacuerdo sobre la dirección o la estrategia?
• ¿Qué pasa si recibimos una oferta de adquisición y uno de los dos quiere aceptarla y el otro no?
• ¿Qué pasa si uno de nosotros (normalmente el CEO) comienza a captar mucha atención de la prensa y el otro no?
• ¿Qué pasa si uno de nosotros quiere irse?

Una vez hice este ejercicio con tres cofundadores, a pesar de que se mostraban escépticos de que ayudaría. Exploramos una serie de escenarios, incluida la pregunta sobre la obtención de una oferta de adquisición, en la que no estaban de acuerdo. Seis meses después, el equipo recibió una oferta de adquisición en la que no estaban alineados. Los cofundadores mantuvieron un diálogo muy productivo basado en nuestras conversaciones anteriores. Como habían «ensayado» esta posibilidad, tenían un marco que utilizar para abordar este escenario de una manera constructiva y eficiente.

Pasen tiempo no estructurado juntos

Ya sabe que debe tener reuniones de negocios con regularidad. Pero para asegurarse de que continúa construyendo su relación, asegúrese de que también pasan tiempo no estructurado juntos. El tiempo informal les permite relajarse juntos y construir y mantener su relación. Genera confianza y la confianza es esencial para asegurarse de que trabajan juntos, apoyan las decisiones de los demás cuando se enteran de ellas y se ocupan de los conflictos. Estar juntos puede ser fácil y normal al principio, pero a medida que su empresa crezca, tendrá más empleados, más iniciativas y más cosas que necesitarán su atención. También tendrá más estrés y decisiones más complicadas y agonizantes que tomar. Por lo tanto, tendrá menos tiempo para su cofundador. Las pequeñas cosas se pueden acumular si no tiene tiempo desestructurado para sincronizar, compartir preocupaciones, desahogarse y simplemente recordarse mutuamente por qué decidieron fundar la empresa juntos. Trabajo con dos cofundadores que viven en diferentes países y que tienen muchos desacuerdos saludables que normalmente resuelven, a menos que no tengan tiempo para hablar cada dos semanas. Si no lo hacen, las cosas pequeñas se acumulan, se malinterpretan entre sí y las discusiones maduras se convierten en pequeños desacuerdos. Cuando descubrimos esta tendencia, simplemente programaron una llamada recurrente no cancelable. Lleva mucho tiempo, pero el daño a su relación lleva más tiempo cuando no hablan. Tómese el tiempo para programar comidas juntos o hacer cosas que les gusten a ambos. Por ejemplo, un par de cofundadores con los que trabajo van a conciertos juntos y un grupo de cuatro cofundadores con los que entrené hacían caminatas o paseos en bicicleta con regularidad. Si vive en diferentes lugares, asegúrese de viajar para verse en persona con regularidad. Atienda su relación como medida preventiva.

Celebrar «reuniones de conflictos»

Muchos cofundadores evitan los desacuerdos o cualquier tipo de conflicto porque los hace sentir incómodos a ellos o a su cofundador. Eso les impide tener una conversación directa esencial entre sí, y cuando hay problemas espinosos que resolver, no han desarrollado los músculos para discrepar de manera constructiva y hablar de los problemas. Tiene que prepararse para un conflicto inevitable y la forma de hacerlo es practicando. Ponga tiempo en el calendario varias veces al mes para plantear de forma proactiva temas difíciles. Al principio esto puede ser difícil, ya que en los primeros días de su relación puede que no haya mucho de qué estar en desacuerdo, pero se volverá crítico más adelante. Presenté dos muy aversión al conflicto cofundadores de «reuniones de conflicto». Les pregunté qué opinaban de una serie de temas para animarlos a plantear algunos ámbitos de desacuerdo. Cuando llegamos al tema de trabajar en la oficina frente a trabajar de forma remota, ambos dieron sus respuestas con confianza al mismo tiempo y discreparon del todo. Al principio era simplemente incómodo y ambos se encerraron. Pero como les recordé que este era el propósito de las reuniones de conflicto, pudieron articular sus puntos de vista. No abandonaron esa reunión con una decisión, pero sí con la experiencia de poder vivir sus desacuerdos. Eso fue increíblemente útil a medida que su startup crecía y tenían más puntos de desacuerdo.

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Su cofundador es la persona clave a la que recurre para que lo ayude a gestionar los altibajos emocionales de su empresa emergente, y el éxito de su relación está directamente relacionado con el éxito de su negocio. El uso de estas herramientas para ser proactivo en el cuidado de su pareja puede ayudarlo a mantener el rumbo. * Los nombres reales se han cambiado por motivos de privacidad. por Alisa Cohn