Cómo los clientes pueden reunir a sus tropas

Resumen.

Reimpresión: R1106G

Un creciente número de investigaciones muestra que los usuarios finales (clientes, clientes, pacientes y otras personas que se benefician de las ofertas de una empresa) pueden ser aliados importantes para los líderes. Al servir como prueba tangible de las consecuencias y el propósito de los esfuerzos de los empleados, los usuarios finales motivan a las personas a trabajar más arduamente, de forma más inteligente y eficaz.

En su investigación, el autor invitó a un becario a dedicar cinco minutos a visitar a las personas que llamaban para recaudar fondos de la universidad, quienes generalmente no tenían contacto con los beneficiarios de sus esfuerzos. Un mes después, las personas que llamaron mostraron, en promedio, un aumento del 142% en el tiempo semanal dedicado al teléfono y un aumento del 171% en el dinero recaudado.

Los líderes no son héroes solitario que deben animar a sus empleados para que hagan grandes cosas. Necesitan socios que puedan mejorar el significado que los empleados obtienen de sus puestos de trabajo. Los usuarios finales pueden inspirar a los trabajadores demostrando el impacto de sus esfuerzos, mostrando aprecio por su trabajo y despertando la empatía de los empleados por ellos.

Para subcontratar la inspiración de forma eficaz, los líderes deben identificar a los usuarios finales (tanto pasados como presentes), recopilar sus historias, presentarlas a los empleados de toda la organización y reconocer el impacto de los trabajadores en la vida de los clientes.

La idea en resumen

Los líderes que conectan a los empleados con los usuarios finales motivan un mayor rendimiento, medido en términos de ingresos y calificaciones de los supervisores. Las investigaciones demuestran que cuando los líderes son la única fuente de mensajes inspiradores, los empleados a menudo se preguntan si los mensajes son verdaderos. Por el contrario, los usuarios finales son vistos como fuentes creíbles que pueden ofrecer testimonios convincentes de sus experiencias con las ofertas de una empresa.

Los clientes, clientes, pacientes y otras personas que se benefician de los productos y servicios de una empresa motivan a los empleados al servir como prueba tangible del impacto de su trabajo, expresan su agradecimiento por sus contribuciones y generan empatía, lo que ayuda a los empleados a comprender mejor las necesidades de los clientes.

Los líderes pueden «subcontratar inspiración» a los usuarios finales (tanto pasados como presentes) recopilando sus historias, invitándolos a la organización, presentándolos a los empleados y reconociendo a los empleados que marcan la diferencia en la vida de los clientes.

¿Cómo motivó una reunión de cinco minutos a los recaudadores de fondos universitarios a aumentar su productividad semanal en un 400%? ¿Cómo impulsó una fotografía a los radiólogos a mejorar la precisión de sus hallazgos diagnósticos en un 46%?

¿Fueron los gerentes los que inspiraron resultados tan enormes? Tal vez dieron un discurso increíble o establecieron metas más claras o realizaron un seguimiento más cuidadoso del rendimiento. De hecho, en ambas situaciones, los directivos no fueron los catalizadores. No asumieron que ellos solos tenían que soportar la carga de motivar a los empleados con mensajes inspiradores. En cambio, recurrieron a una fuerza poderosa que animó a los trabajadores a hacer un esfuerzo adicional. Ellos inspiración subcontratada a aquellos que se adaptaban mejor al trabajo.

Un creciente número de investigaciones muestra que los usuarios finales (clientes, clientes, pacientes y otras personas que se benefician de los productos y servicios de una empresa) son sorprendentemente eficaces para motivar a las personas a trabajar de forma más ardua, inteligente y productiva. Una breve visita de un estudiante que había recibido una beca motivó a los recaudadores de fondos a aumentar sus esfuerzos. Una fotografía de un paciente que nunca habían conocido inspiró a los radiólogos a leer las radiografías con mayor precisión. Al servir como prueba tangible de las consecuencias y el valor de los esfuerzos de los empleados, los usuarios finales como estos pueden ser aliados importantes para los líderes a la hora de motivar e inspirar a sus trabajadores.

Prueba tangible

• Facebook vuela a usuarios de todo el país para reunirse con ingenieros y compartir cómo el sitio los ha vuelto a conectar con familiares y amigos.
• Los estudios han demostrado que los empleados están muy motivados, satisfechos y son eficaces cuando trabajan en trabajos que tienen un impacto positivo en los demás.
• El «programa de amigos» de la Universidad Northwestern presenta a los pacientes con Alzheimer a científicos que trabajan para desarrollar tratamientos para la enfermedad.
• En una sucursal de Merrill Lynch, las reuniones semanales del equipo comienzan con historias sobre cómo el equipo ha marcado la diferencia en la vida de los clientes.
• Cientos de estudios han demostrado que las personas que tienen contacto con un miembro de un grupo racial, étnico, de edad, funcional u ocupacional diferente muestran un menor prejuicio hacia ese grupo. Esto sugiere que la interacción directa puede ayudar a los empleados a ver a los usuarios finales de una manera más positiva.
• «Todos los empleados de Medtronic tienen un «momento decisivo» en el que se encuentran cara a cara con un paciente cuya historia les conmueve profundamente», escribe el ex CEO de Medtronic, Bill George.

La subcontratación de inspiración para los usuarios finales centra la atención de los empleados directamente en el impacto final de sus productos y servicios. En Wells Fargo, por ejemplo, los gerentes muestran a los banqueros videos de personas que describen cómo los préstamos a bajo interés los rescataron de deudas severas, un vívido recordatorio para los banqueros de que se esfuerzan por atender a sus clientes, no a sus gerentes. Pero el poder de los usuarios finales va más allá de su capacidad de poner nombre y rostro a los esfuerzos de los empleados. El psicólogo organizacional David Hofmann y yo hemos descubierto que los empleados generalmente consideran que los usuarios finales son más creíbles que los líderes como fuentes de inspiración. Cuando los líderes intentan transmitir mensajes inspiradores, muchos empleados reaccionan con escepticismo y se preguntan si los líderes solo están tratando de hacer que trabajen más duro. De hecho, los investigadores Phil Mirvis y Donald Kanter han descubierto que en muchas empresas, la mayoría de los empleados de primera línea son cínicos sobre los motivos e intenciones de los líderes. Sin embargo, los usuarios finales pueden ofrecer testimonios convincentes de sus experiencias con los productos y servicios de la empresa, demostrando que los mensajes de los líderes son más que retórica. La subcontratación de inspiración a los usuarios finales también puede mantener el contenido actualizado: los líderes pueden llamar a varios clientes para que envíen mensajes distintos.

Por estas razones, los líderes deberían abandonar la noción —popularizada en la prensa empresarial mayoritaria— de sí mismos como héroes solitarios que deben animar a sus empleados a hacer grandes cosas. Los líderes necesitan ayuda para hacer realidad sus visiones, y los usuarios finales están especialmente adaptados a esta tarea. En este artículo, muestro cómo los líderes pueden aprovechar al máximo las oportunidades para conectar a los empleados con las personas afectadas por su trabajo. La inspiración de subcontratación no consiste en eliminar a los líderes del panorama; se trata de crear una asociación que pueda mejorar el significado que los empleados obtienen de sus trabajos y moverlos a dar lo mejor de sí mismos.

Empleados sin causa

La evidencia más poderosa que he reunido de que conectar a los empleados con los usuarios finales produce beneficios motivacionales proviene de una serie de experimentos con personas que llaman a la universidad para recaudar fondos. Estas personas que llaman, cuya única responsabilidad es convencer a los ex alumnos de que donen dinero, enfrentan desafíos motivacionales comunes en muchos trabajos de ventas y servicios: trabajo repetitivo, baja autonomía y clientes groseros. Una gran parte del dinero donado se utiliza para financiar becas, pero las personas que llaman no ven ni conocen a los beneficiarios. Una persona que llamó había colocado un letrero revelador en su pared: «Hacer un buen trabajo aquí es como mojarte los pantalones con un traje oscuro. Tienes una sensación cálida, pero nadie más se da cuenta». Las tasas de rotación anual en este campo pueden superar el 400%: en un período típico de tres meses, todo el personal abandona, lo que genera costos de contratación y formación exorbitantes.

Como parte de mi investigación, he invitado a varios miles de ejecutivos a proponer formas de motivar a las personas que llaman a aumentar sus esfuerzos para conseguir donaciones. La mayoría de los ejecutivos parten de la suposición de que los empleados en última instancia se interesan por sí mismos, proponiendo incentivos de desempeño como aumentos salariales, promociones, reconocimiento, alimentos y interrupciones, intervenciones que los gerentes de recaudación de fondos ya habían intentado sin éxito.

Rara vez los ejecutivos sugieren dotar a la obra de mayor significado y propósito. De hecho, menos del 1% dice que los gerentes deben mostrar a las personas que llaman cómo su trabajo marca la diferencia. Esto es coherente con las actitudes de los propios gerentes: no dan a las personas que llaman información sobre cómo se utilizan las donaciones ni quién se beneficia de ellas. Al igual que los ejecutivos, asumen que las personas que llaman están impulsadas por el interés propio y simplemente no les importa.

Pero hay una gran cantidad de pruebas de que la gente quiere hacer un trabajo significativo: en las encuestas nacionales de las últimas tres décadas, la gran mayoría de los estadounidenses han identificado el trabajo significativo como la característica más importante que buscan en un trabajo. Y numerosos investigadores han descubierto que las personas no solo se preocupan por sí mismas sino también por hacer un trabajo que beneficie a los demás y contribuya a la sociedad.

Homer Simpson o Ned Flanders: ¿Qué empleados están más motivados por los usuarios finales?

¿Todos los empleados están motivados por igual al ver su impacto en los usuarios finales? No necesariamente.

Considere el rasgo de personalidad de la conciencia: el grado en que las personas son responsables, disciplinadas y orientadas a objetivos (piensa Ned Flanders de Los Simpsons serie animada de televisión) frente a despreocupada y espontánea (piensa en Homero Simpson). Se podría suponer que a los empleados muy concienzudos, porque valoran la fiabilidad y la responsabilidad, les importaría más conectarse con los usuarios finales. Sin embargo, en un estudio reciente, encontré exactamente lo contrario. Los tipos de Ned Flanders tienden a operar con un techo motivacional alto, y funcionan bien independientemente de la retroalimentación. Los Homero Simpson, por otro lado, dependen en gran medida de las señales externas sobre por qué su trabajo es importante.

La buena noticia es que las conexiones con los usuarios finales son más efectivas con los empleados que más necesitan motivarse.

Una vez que están armados con este conocimiento, los ejecutivos suelen sugerir que los gerentes pronuncien discursos inspiradores sobre cómo se utilizan las donaciones. Pero, ¿son esos mensajes más poderosos que provienen de una persona que se benefició de las donaciones? Para poner a prueba esta idea, invité a un becario a visitar a un grupo de recaudadores de fondos que trabajaban en una oficina llena solo de teléfonos y compañeros de llamada. El estudiante pasó cinco minutos describiendo cómo el trabajo de la persona que llamó había financiado su beca, cómo había marcado una diferencia en su vida y cuánto apreciaba su esfuerzo. Un mes después de esta visita, las personas que llamaron mostraron aumentos promedio del 142% en el tiempo semanal dedicado al teléfono y del 171% en el dinero recaudado. Las personas que llamaron en dos grupos de control, que no conocieron al estudiante becado, no mostraron cambios significativos en el desempeño. En un segundo estudio de personas que llamaban a ex alumnos que donaban con más frecuencia a la universidad, los efectos en el rendimiento tras la visita de un becario fueron aún más llamativos: un mes después, las personas que llamaron habían duplicado en promedio sus llamadas por hora y habían logrado ingresos semanales promedio. aumentos de más del 400%, de 411,74 dólares a 2.083,52 dólares. En un tercer estudio, un grupo de personas que llamaron se reunió con un becario, otro se reunió con un gerente que describió a un estudiante que se había beneficiado de los esfuerzos de las personas que llamaron y un tercer grupo no tuvo ninguna intervención. Solo el primer grupo experimentó alguna mejora en el rendimiento.

El arte del mantenimiento de la motivación

El campo de la recaudación de fondos puede parecer un ejemplo extremo, pero mi investigación sugiere que la subcontratación de inspiración es eficaz en una amplia gama de entornos. Hay tres mecanismos básicos en funcionamiento. La primera es impacto: Los empleados ven por sí mismos cómo su trabajo beneficia a los demás. Esto es evidente en las empresas cuyos productos salvan vidas. En la fiesta navideña anual de Medtronic, por ejemplo, se invita a los pacientes a compartir sus historias sobre cómo las tecnologías médicas de la empresa les han ayudado. Las historias humanizan el trabajo de los ingenieros y técnicos detrás de escena. Pero los empleados que hacen contribuciones menos dramáticas también pueden inspirarse en ejemplos reales del impacto de su trabajo. En Wells Fargo, cuando los banqueros escuchan a un cliente describir cómo un préstamo le ha permitido comprar una casa o pagar deudas importantes, obtienen una comprensión más rica de cómo su trabajo hace una diferencia duradera.

El segundo mecanismo es apreciación: Los empleados llegan a sentirse valorados por los usuarios finales. En Let's Go Publications, donde los equipos de editores revisan libros de viajes, los gerentes distribuyen cartas de lectores que han confiado en los consejos de la empresa para navegar por países extranjeros y experimentar nuevas culturas. Estos signos de gratitud hacen que los editores sepan que sus esfuerzos son apreciados. Del mismo modo, en Olive Garden, los líderes comparten con los miembros del personal cartas de los clientes que describen cómo decidieron celebrar eventos significativos en los restaurantes de la empresa. Aunque los empleados saben intelectualmente que sus contribuciones marcan la diferencia, la gratitud de los usuarios finales es un poderoso recordatorio del valor de la mejora continua de la calidad y la innovación.

La gratitud de los usuarios finales es un poderoso recordatorio del valor de las mejoras continuas de calidad.

El tercer mecanismo es empatía: Los empleados desarrollan una comprensión más profunda de los problemas y necesidades de los usuarios finales y, por lo tanto, se comprometen más a ayudarlos. Por ejemplo, los investigadores Rajesh Sethi y Carolyn Nicholson descubrieron recientemente que cuando los equipos de desarrollo de productos tenían contacto con los clientes, era más probable que crearan ofertas que superaran las proyecciones de ventas y cuota de mercado. En Microsoft, los líderes aprendieron que una conexión personal puede ayudar a los desarrolladores de software a adoptar las perspectivas de los usuarios finales. Un gerente de laboratorio de Microsoft entrevistado por los investigadores Michael Cusumano y Richard Selby explica que después de ver a un usuario final, los desarrolladores «sienten empatía inmediatamente con la persona. La respuesta sin sentido habitual: 'Bueno, pueden mirar en el manual si no saben cómo usarlo', o 'Mi idea es brillante; acabas de encontrar a diez estúpidos', ese tipo de cosas simplemente salen por la puerta». Una conexión cara a cara con los usuarios finales parece suscitar empatía entre los desarrolladores, motivándolos a diseñar software pensando en los usuarios.

Incluso los recordatorios sencillos de la existencia de los usuarios finales pueden aumentar la motivación de los empleados. Considere un experimento que David Hofmann y yo llevamos a cabo recientemente en un hospital. Los profesionales médicos son conscientes de la importancia de la higiene, pero muchos estudios sugieren que se lavan las manos solo un tercio de la frecuencia que deberían. Colocamos carteles en unidades alrededor del hospital cerca de dispensadores de jabón y gel disponibles para médicos y enfermeras. El primer letrero decía: «La higiene de las manos impide contraer enfermedades». El segundo signo reemplazó a «usted» por «pacientes».

Luego realizamos un seguimiento del uso de jabón y gel durante dos semanas después de que se introdujeran los letreros. Nos sorprendió descubrir que el segundo signo produjo aumentos medios del 33% en el uso de jabón y gel, mientras que el primer signo no tuvo efecto. ¿Por qué? Las investigaciones demuestran que los profesionales médicos confían demasiado en su inmunidad a las enfermedades, pero son mucho más realistas cuando evalúan el riesgo para los pacientes, que a menudo son muy vulnerables. Este estudio sugiere que una mera mención de los usuarios finales puede hacer que las consecuencias de su trabajo sean más vívidas y producir un aumento de los comportamientos beneficiosos.

Guía para líderes para la subcontratación de inspiración

Son relativamente pocas las empresas que aprovechan las oportunidades para crear conexiones motivadoras entre empleados y usuarios finales. Muchos líderes simplemente desconocen esas oportunidades; a otros les puede preocupar abdicar su papel de visionarios. Pero como señalé anteriormente, los líderes fuertes son esenciales para subcontratar eficazmente la inspiración. En mis estudios recientes sobre empleados gubernamentales y de ventas, descubrí que el liderazgo inspirador y las conexiones con los usuarios finales operaban en conjunto para motivar un mayor rendimiento, medido en términos de ingresos y calificaciones de los supervisores. Los usuarios finales complementaron el liderazgo en lugar de sustituirlo, dando vida a la visión del líder y fortaleciendo la creencia de los empleados de que sus contribuciones importaban.

Para externalizar la inspiración de manera eficaz, los líderes deben crear y aprovechar sus redes para encontrar usuarios finales, recopilar sus historias, invitarlos a la organización, presentarlos a los empleados y reconocer las contribuciones de los trabajadores. ¿Cómo pueden lograrlo?

Identificar usuarios finales pasados, presentes y futuros.

Muchos líderes asumen erróneamente que saben quiénes son sus usuarios finales. Por ejemplo, el investigador Michael Tushman escribe sobre los altos directivos de una gran empresa de productos alimenticios que vendía frascos de alimentos puré, colados y picados, como carnes, frutas y verduras. Los gerentes estaban comercializando los frascos como comida para bebés, asumiendo que sus clientes eran padres de bebés. Pero durante un viaje rutinario a una tienda de comestibles, uno de los miembros del equipo de ventas de Florida descubrió a un usuario final oculto: personas mayores, que compraban los productos porque necesitaban alimentos fáciles de comer y digerir. Además de abrir un nuevo segmento de mercado, este descubrimiento alertó a la empresa sobre una nueva categoría de usuario final que valoraba los productos de la compañía. Para conectarse con la gama más amplia posible de usuarios finales, pida a los líderes, gerentes y empleados de diferentes niveles de la organización que identifiquen varios grupos de clientes, clientes, proveedores, pacientes y otros destinatarios que se han beneficiado, se benefician actualmente o podrían beneficiarse del trabajo que realizan los empleados .

Recupere los comentarios de los usuarios finales anteriores.

Muchas organizaciones recopilan periódicamente información útil de grupos focales y encuestas a clientes que termina atrapada en silos o considerada estrictamente como investigación de marketing para facilitar el alcance de los clientes y el desarrollo de productos. Este tipo de comentarios, independientemente de la antigüedad, pueden proporcionar ejemplos poderosos del impacto de una empresa en los usuarios finales. Por ejemplo, cuando Bob Austin se incorporó a Volvo en 1970 como representante de servicio al cliente, recibió muchas cartas no solicitadas de personas que habían tenido accidentes y escribían para decir que profesionales médicos y agentes de policía les habían dicho que habrían muerto si no hubieran estado conduciendo un Volvo. Dos décadas más tarde, Austin se convirtió en el director de relaciones públicas y creó un club para pilotos de Volvo que creían que uno de los coches del fabricante de automóviles les había salvado la vida. Localizó cartas pasadas e invitó a los clientes a unirse al club. Desde entonces, las contribuciones de Volvo a la vida de los clientes han sido más visibles. Del mismo modo, en mis estudios con personas que llamaron para recaudar fondos, descubrí que la organización tenía una base de datos de cartas de agradecimiento de becarios agradecidos. Los gerentes simplemente nunca habían considerado compartir las cartas con las personas que llamaban.

Busca nuevas historias.

Cuando los empleados carecen de un fuerte sentido de impacto, aprecio y empatía, o cuando un grupo concreto de usuarios finales es invisible, los gerentes y los empleados pueden ir al campo. En Medtronic, más de dos tercios de los procedimientos que utilizan los dispositivos médicos de la empresa son atendidos por un ingeniero, vendedor o técnico. Como me explicó el ex CEO de Medtronic, Bill George:

Los empleados deben recordar cuando se sienten frustrados porque están aquí para devolver a las personas una vida y una salud plenas. Si estoy fabricando semiconductores, ¿cómo puedo ver el impacto en los pacientes? Si estoy desarrollando software y hay un fallo en un desfibrilador, la gente podría resultar perjudicada o muerta. Dicho en esos términos, el trabajo se vuelve muy personal... Es muy importante que los empleados salgan y vean los procedimientos... es una forma de comunicar de qué se trata.

Por supuesto, estas historias son más efectivas cuando se comparten no como vehículos para maximizar los resultados, sino como esfuerzos genuinos para dar un mayor significado a la obra. Es probable que los líderes que consideran su responsabilidad moral ayudar a los empleados a ver las consecuencias reales y potenciales de su trabajo inspiren a sus empleados; aquellos que intentan conectarse con los usuarios finales solo para aumentar el rendimiento corren el riesgo de fomentar el cinismo y el escepticismo entre la fuerza laboral.

Configura eventos y reuniones en los que los usuarios finales puedan compartir sus experiencias.

Mi investigación muestra que, aunque las historias y las cartas pueden ser motivadoras, una conexión cara a cara con los usuarios finales tiene un mayor impacto emocional en los empleados. Estas sesiones son más inspiradoras cuando incluyen usuarios finales a los que los empleados no suelen ver. Por ejemplo, Deere & Company invita a los agricultores que compran tractores a visitar las fábricas con sus familias. Los empleados de la línea de montaje se reúnen con los agricultores, les entregan una llave de oro y ven cómo encienden sus tractores por primera vez. En Raytheon, las tropas militares hablan en reuniones divisionales y describen cómo el producto de una división les salvó la vida. Un empleado reflexionó que «poner nombres, rostros e historias con las personas que usan nuestros productos ciertamente representaba el objetivo de nuestra misión». (Consulte la barra lateral «Cuando no puede encontrar usuarios finales» para obtener información sobre cómo subcontratar inspiración cuando no es posible realizar reuniones presenciales).

Cuando no puedes encontrar usuarios finales

Las conexiones entre los empleados y los usuarios finales son más potentes cuando están cara a cara. ¿Cómo pueden los líderes establecer esas conexiones cuando no tienen acceso a los usuarios finales o no encuentran ninguna con historias inspiradoras? Las investigaciones sugieren tres opciones:

1: Mostrar imágenes.

Incluso una instantánea de un usuario final puede ser muy motivadora. Considere el caso de los radiólogos que estudian rayos X para diagnosticar enfermedades sin conocer a los pacientes. Un estudio realizado por Yehonatan Turner y sus colegas demostró que los radiólogos que vieron fotos de pacientes aumentaron la duración de sus informes en un 29% y mejoraron la precisión de sus diagnósticos en un 46%. La organización de microfinanzas Kiva utiliza el mismo enfoque, mostrando a los donantes potenciales imágenes de los emprendedores sociales que solicitan financiación.

Una nota sobre cómo elegir fotos efectivas: Una investigación de Deborah Small y Nicole Verrochi sugiere que es más probable que las personas empaticen con los usuarios finales que parecen tristes o neutrales y, por lo tanto, pueden estar señalando una necesidad insatisfecha.

2: Circular dentro de las historias.

Cuando los empleados comparten sus historias sobre experiencias con los usuarios finales, pueden crear un espacio para inspirarse mutuamente. En los hoteles Ritz Carlton de todo el mundo, los empleados se reúnen diariamente durante 15 minutos para compartir historias increíbles sobre cómo hacer un esfuerzo adicional para marcar la diferencia en la vida de los clientes. Al compartir estas historias, los empleados se inspiran no solo unos a otros sino también a sí mismos. Resulta que el simple hecho de compartir una historia sobre el beneficio de otros puede reforzar la convicción sobre el propósito de un trabajo. En un estudio, Jane Dutton y yo descubrimos que los empleados que llevaban un diario semanal sobre cómo su trabajo hacía la diferencia trabajaban más duro y lograban un mayor rendimiento.

3: Comparte historias externas.

Los empleados, como examinadores de bancos, pilotos de aerolíneas y trabajadores de centrales nucleares, realizan trabajos diseñados para proteger a las personas, pero rara vez ven el impacto de su trabajo. Las historias de extraños pueden ayudar. Cuando les di a los socorristas algunas noticias breves sobre otros socorristas que habían rescatado a nadadores, mostraron mejoras en el mes siguiente: Consideraron que su trabajo era más significativo y valorado, se ofrecieron como voluntarios para trabajar más horas y dedicaron más tiempo y energía a proteger la seguridad de los nadadores, según lo medido por las calificaciones del supervisor. Los salvavidas que leen historias solo sobre los beneficios personales del trabajo no mostraron mejoras. Su supervisor quedó atónito. Los salvavidas seguramente saben que sus acciones pueden salvar vidas, pero no lo sienten visceralmente y emocionalmente hasta que están expuestos directamente a ejemplos vívidos de cómo su trabajo puede afectar a seres humanos vivos y que respiran.

Convierta a los empleados en usuarios finales.

Los empleados que tienen poca experiencia con los productos o servicios de la empresa suelen contribuir más después de pasar algún tiempo en el lugar de los clientes. Por ejemplo, en Four Seasons Hotels, las orientaciones para los empleados concluyen con una «estancia de familiarización» en la que el personal de limpieza y los empleados pasan una noche en sus propios hoteles para experimentar el servicio de primera mano. Como explicó un vicepresidente de aprendizaje y desarrollo: «Están aprendiendo lo que significa recibir servicios del otro lado». En la empresa de equipos para exteriores Cabela's, los empleados minoristas pueden pedir prestado equipo de pesca y camping y escribir una reseña, lo que les ayuda a comprender la perspectiva del cliente.

Encuentre usuarios finales dentro de la organización.

Los usuarios finales internos, como un equipo orientado al cliente auditado por contadores traseros o banqueros de inversión que realizan presentaciones a los clientes preparadas por consultores y analistas junior, son las principales fuentes de retroalimentación. Por ejemplo, Francesca Gino y yo descubrimos que cuando un gerente de otro departamento visitó un centro de llamadas para agradecer a los empleados sus contribuciones, esos empleados aumentaron su esfuerzo en un 51% durante la semana siguiente, mientras que los empleados de un grupo de control no lo hicieron. La conexión con los clientes internos puede ser un paso importante para reducir los conceptos erróneos y los conflictos entre grupos y departamentos.

Involucrar a los empleados que actualmente realizan trabajos de bajo impacto.

Encontrar formas de conectar a los usuarios finales con los empleados que parecen ofrecer pocos beneficios directos y duraderos puede requerir un poco más de creatividad. Una forma es aprovechar sus conocimientos y experiencia únicos. Por ejemplo, Best Buy ha creado Twelpforce, un servicio que permite a los empleados de toda la empresa, independientemente de las descripciones de sus puestos de trabajo, utilizar Twitter para responder a las preguntas y consultas de los clientes. En su primer año, más de 2.600 empleados de Best Buy de toda la empresa, incluidos aquellos que normalmente no desempeñaban roles orientados al cliente, se unieron a Twelpforce y respondieron a más de 27.000 consultas. En Whole Foods, los empleados cuyo trabajo consiste en desempacar cajas y almacenar estantes tienen la oportunidad de educar a los compradores sobre alergias, estándares de calidad de alimentos orgánicos, agricultura sostenible y preservación y reciclaje del medio ambiente; algunos incluso imparten clases de cocina. Por supuesto, es importante asegurarse de que los empleados tengan los conocimientos, las habilidades y el tiempo necesarios para asumir nuevas responsabilidades.

Difunde el mensaje.

La inspiración de la externalización es en gran parte una tarea de comunicación. Es útil organizar eventos con usuarios finales, crear vídeos y publicar sus historias en sitios web e intranets. Por ejemplo, el Hospital de San Lucas organiza un evento Night of Heroes, durante el cual los pacientes vuelven a conectarse con los equipos de trauma que les salvaron la vida y todos los miembros del equipo son honrados por sus contribuciones. Los líderes de alto nivel hablan en el evento, demostrando su importancia.

Reconocer las contribuciones de alto impacto.

Debido a que los líderes a menudo desconocen episodios de excelente servicio al cliente, los compañeros de trabajo pueden ayudar a identificarlos. Zappos, Google, Southwest Airlines y Linden Lab tienen programas de bonificación y reconocimiento entre pares en los que los empleados pueden elogiar y recompensar a los compañeros de trabajo que han hecho contribuciones sobresalientes. Cuando las historias sobre estas contribuciones se vuelven virales, pueden ser particularmente potentes: la espontaneidad puede indicar que los colegas están realmente motivados para marcar la diferencia.

La inspiración de externalización puede tener un efecto significativo y duradero en la motivación, el rendimiento y la productividad de los empleados. Cuando los clientes, clientes y pacientes describen cómo los productos y servicios de una empresa marcan la diferencia, dan vida a la visión de un líder de una manera creíble y memorable. Los empleados pueden comprender claramente el impacto de su trabajo, ver cómo los usuarios finales aprecian sus contribuciones y sentir una mayor preocupación por ellos. Al conectar a los empleados con los usuarios finales, los líderes pueden motivar a través de sus acciones, no solo de sus palabras. Sus mensajes inspiradores se convierten en algo más que una palabrería.

— Escrito por Adam Grant