Cómo los buenos entrenadores preguntan, escuchan y empatizan

Históricamente, los líderes alcanzaron su posición gracias a su experiencia en el trabajo y a su profundo conocimiento. Se esperaba que tener respuestas y proporcionárselos fácilmente cuando los empleados no estaban seguros de qué hacer o cómo hacerlo. El líder era la persona que lo que más sabía, y esa era la base de su autoridad.

Los líderes de hoy todavía tienen que entender a fondo su negocio, pero es poco realista y desaconsejable esperar que tengan todos las respuestas. Las organizaciones son sencillamente demasiado complejas para que los líderes las gobiernen sobre esa base. Una forma de que los líderes se adapten a este cambio es adoptar un nuevo papel: el de entrenador. Mediante el uso de métodos y técnicas de coaching en las situaciones adecuadas, los líderes pueden seguir siendo efectivos sin saber todas las respuestas y sin decirles a los empleados qué hacer.

El coaching consiste en conectarse con las personas, inspirarlas a dar lo mejor de sí mismas y ayudarlas a crecer. También se trata de desafiar a las personas a encontrar las respuestas que necesitan por sí mismas. El coaching está lejos de ser una ciencia exacta, y todos los líderes tienen que desarrollar su propio estilo, pero podemos desglosar el proceso en prácticas que cualquier directivo tendrá que explorar y comprender. Estas son las tres más importantes:

Preguntar

El coaching comienza por crear un espacio para que lo ocupe el empleado y, por lo general, comienzas este proceso haciendo una pregunta abierta. Después de una pequeña charla inicial con mis clientes y estudiantes, suelo señalar el comienzo de nuestra conversación de coaching preguntando: «Entonces, ¿por dónde te gustaría empezar?» La clave es establecer receptividad a cualquier cosa que la otra persona necesite discutir y evitar presunciones que limitan innecesariamente la conversación. Como gerente, es posible que quieras establecer algunos límites a la conversación («No estoy preparado para hablar sobre el presupuesto hoy») o al menos asegurarte de que la agenda refleje tus necesidades («Me gustaría hablar de la reunión de la semana pasada, además de lo que hay en tu lista»), pero es importante hacer tanto de esto como necesario y dejar espacio para que su empleado plantee inquietudes y cuestiones que son importantes para él. Es muy fácil para los líderes enviar inadvertidamente señales que impiden que los empleados planteen problemas, así que deja claro que su agenda es importante.

En su libro Ayudando, Edgar Schein, ex profesor del MIT, identifica los diferentes modos de indagación que empleamos cuando ofrecemos ayuda y se adaptan especialmente bien a las conversaciones de coaching. El proceso inicial de recopilación de información que describí anteriormente es lo que Schein llama «investigación pura». El siguiente paso es la «indagación diagnóstica», que consiste en centrar la atención de la otra persona en aspectos específicos de su historia, tales como sentimientos y reacciones, causas o motivos subyacentes, o acciones tomadas o contempladas. («Pareces frustrado con Chris. ¿Cómo va esa relación?» o «Parece que ha habido cierta tensión en tu equipo. ¿Qué crees que está pasando?» o «Ese es un objetivo ambicioso para ese proyecto. ¿Cómo planeas llegar allí?»)

El siguiente paso del proceso es lo que Schein llama confusamente «investigación confrontacional». No quiere decir que nos enfrentemos literalmente a la persona, sino que desafiamos aspectos de su historia introduciendo nuevas ideas e hipótesis, sustituyendo nuestra comprensión de la situación por la de la otra persona («Has estado hablando de las deficiencias de Chris. ¿Cómo podrías estar contribuyendo al problema?» o «Entiendo que tu equipo ha estado sometido a mucho estrés. ¿Cómo ha afectado el rotación a su capacidad de colaboración?» o «Es un plan emocionante, pero tiene muchas partes móviles. ¿Qué pasa si estás atrasado?»)

En las conversaciones de coaching, es crucial dedicar todo el tiempo que sea necesario en las etapas iniciales y resistir el impulso de avanzar, donde el proceso pasa de hacer preguntas abiertas a usar tu autoridad como líder para destacar ciertos problemas. Cuanto más tiempo puedas dedicar a la indagación pura, más probable será que la conversación desafíe a tu empleado a encontrar sus propias soluciones creativas, lo que sacará a la superficie el conocimiento único que ha adquirido por su proximidad al problema.

Escuchar

Es importante entender la diferencia entre oír y escuchar. La audición es un proceso cognitivo que ocurre internamente: absorbimos el sonido, lo interpretamos y lo entendemos. Pero escuchar es un proceso de todo el cuerpo que ocurre entre dos personas y que hace que la otra persona se sienta realmente escuchada.

Escuchar en un contexto de entrenamiento requiere un contacto visual significativo, no hasta el punto de la incomodidad, sino más de lo que normalmente dedicas en una conversación casual. Esto garantiza que captures tantos datos sobre la otra persona como sea posible (expresiones faciales, gestos, tics) y transmite un fuerte sentido de interés y compromiso.

Una escucha eficaz también requiere nuestra atención focalizada. El coaching es fundamentalmente incompatible con la multitarea, porque si bien es posible que puedas oír lo que dice otra persona mientras trabaja en otra cosa, es imposible escuchar de manera que la otra persona se sienta escuchada. Es fundamental eliminar las distracciones. Apaga el teléfono, cierra el portátil y encuentra un espacio dedicado donde no te interrumpan.

Las conversaciones de coaching pueden tener lugar por teléfono, por supuesto, y en ese medio es aún más importante abstenerse de realizar múltiples tareas para que, en ausencia de datos visuales, puedas captar señales sutiles en el habla de alguien.

En mi experiencia, tomar notas breves y esporádicas en una conversación de coaching me ayuda a mantenerme enfocada y reduce la carga de mantener la información en mi memoria de trabajo (que contiene solo de cinco a siete elementos para la mayoría de las personas). Pero tomar notas en sí misma puede convertirse en una distracción, lo que hace que te preocupes más por capturar con precisión los comentarios de la otra persona que por escuchar de verdad. Las conversaciones de coaching no son declaraciones, así que no juegues a la taquígrafa. Si sientes la necesidad de tomar notas, intenta escribir una palabra o frase a la vez, lo suficiente para refrescarte la memoria más tarde.

Empatizar

La empatía es la capacidad no solo de comprender el punto de vista de otra persona, sino también de experimentar indirectamente sus emociones. Sin empatía, otras personas siguen siendo ajenas y opacas para nosotros. Cuando está presente, establece la conexión interpersonal que hace posible el coaching.

Una clave de la importancia de la empatía se encuentra en el trabajo de Brené Brown, profesor de investigación de la Universidad de Houston cuyo trabajo se centra en los temas de vulnerabilidad, coraje, dignidad y vergüenza. Marrón define la vergüenza como «el sentimiento o la experiencia intensamente dolorosa de creer que somos defectuosos y, por lo tanto, indignos de amor y pertenencia». La empatía, señala Brown, es» el antídoto contra la vergüenza.» Cuando los empleados necesitan tu ayuda, es probable que experimenten algún tipo de vergüenza, incluso si es una ligera vergüenza, y cuanto más grave es el problema, más profunda es la vergüenza. Sentir y expresar empatía es fundamental para ayudar a la otra persona a desactivar su vergüenza y comenzar a pensar creativamente sobre las soluciones.

Pero ten en cuenta que nuestras expresiones habituales de empatía a veces pueden ser contraproducentes. Michael Sahota, entrenador de Toronto que trabaja con grupos de desarrolladores de software y gerentes de productos, explica algunas de las trampas en las que caemos cuando tratamos de expresar empatía: Comparamos nuestros problemas con los suyos («Mi problema es más grande»), tratamos de ser demasiado positivos («Mira el lado positivo»), o saltamos a la resolución de problemas mientras ignoramos lo que sienten en el momento.

Por último, ten en cuenta que expresar empatía no tiene por qué impedirte mantener a las personas a altos estándares. Puede temer que empatizar equivale a disculpar el mal desempeño, pero esto es una falsa dicotomía. Empatizar con las dificultades a las que se enfrentan sus empleados es un paso importante en el proceso de ayudarles a desarrollar resiliencia y aprender de los contratiempos. Después de reconocer las dificultades y los sentimientos de un empleado, es más probable que responda a tus esfuerzos por motivar un mejor desempeño.

Cuando eres entrenador como líder no necesitas ser el experto. No necesitas ser la persona más inteligente o más experimentada de la sala. Y no necesitas tener todas las soluciones. Pero sí necesitas poder conectarte con las personas, inspirarlas a dar lo mejor de sí mismas y ayudarlas a buscar dentro y descubrir sus propias respuestas.

— Escrito por Ed Batista