Cómo los bancos están usando la ciencia del comportamiento para prevenir escándalos

Los esfuerzos para hacer frente a la falta de conducta corporativa, la mala conducta de los empleados y las deficiencias éticas no se están reduciendo. En ningún lugar es esto más visible que en el sector financiero. Desde la crisis financiera de 2008 se han pagado más de 400.000 millones de dólares en multas. Pero un rincón de la industria ofrece esperanza: está utilizando herramientas de ciencia del comportamiento para identificar comportamientos de riesgo desde el principio.

Algunos de los bancos más grandes de Europa —ING Group y ABN Amro en los Países Bajos y RBS en Londres— han creado equipos de riesgo conductual compuestos por profesionales formados en psicología organizacional, antropología, medicina forense y otras disciplinas. Cada equipo tiene una línea directa de presentación de informes al jefe de auditoría, cumplimiento de normas o ejecutivo de riesgos. Los equipos también tienen la independencia y autonomía para llevar a cabo revisiones en toda la empresa y evaluar las unidades de negocio en las que perciben el riesgo de comportamiento.

Veamos cómo funciona el equipo de RBS. Participa en revisiones «profundas» de áreas que merecen atención, concentrándose en grupos pequeños (menos de 500 miembros) seleccionados de acuerdo con las aportaciones de partes interesadas internas y externas, incluidos los miembros de la auditoría interna, el cumplimiento, los recursos humanos y los equipos legales. Busca ideas detalladas y granulares específicas de ciertas «subculturas» en las que pueden estar ocurriendo errores éticos.

«A menudo le preguntamos a las personas de los grupos destinatarios: 'Si fueras nosotros, ¿adónde irías?'» dice Shweta Pajpani, un gerente senior en el equipo. «Las personas tienen en mente puntos de interés en sus interacciones, paneles de control de todo el banco e informes de medición, y sus conocimientos son valiosos para nuestro equipo».

Una vez que el equipo selecciona una unidad de negocio para su examen, la evalúa de las siguientes cinco maneras:

Encuestas. Éstas van a todo el grupo objeto de examen e incluyen declaraciones que pueden suscitar respuestas que van desde «firmemente de acuerdo» hasta «muy en desacuerdo».

Conversaciones confidenciales. El equipo mantiene una serie de uno-a-uno con empleados que juntos forman una muestra representativa del grupo. Los debates son de tono conversacional y están dirigidos a iluminar comportamientos típicos, por ejemplo, patrones que pueden estar generando resultados deficientes.

Grupos focales. Estos se llevan a cabo con no más de 10 personas a la vez. Al igual que las conversaciones individuales, tienen como objetivo obtener información sobre los patrones de comportamiento y el clima del área bajo escrutinio.

Exámenes del entorno formal. El equipo examina políticas y procesos como la comunicación del liderazgo, las estructuras de gobernanza y las mediciones del desempeño.

Observaciones independientes. Los miembros del equipo asisten a reuniones de liderazgo y personal y observan a los empleados trabajando en sus tareas para obtener una perspectiva sobre cosas como dinámicas e interacciones grupales.

Las conclusiones del equipo se comparten con los ejecutivos de la dependencia en cuestión, que se espera que actúen sobre cualquier recomendación de cambio en un plazo determinado. Dado que el equipo de riesgo de comportamiento de RBS forma parte de la función de auditoría del banco, sus conclusiones se consideran puntos de «auditoría» que deben abordarse.

Otros bancos adoptan enfoques ligeramente diferentes, pero los esfuerzos que hemos estudiado comparten ciertas características:

1. El patrocinio ejecutivo es fundamental, dado el amplio mandato de los equipos.

2. Los equipos son pequeños, por lo general sólo tienen de cinco a 10 miembros con diversos antecedentes como se ha descrito anteriormente.

3. La efectividad es difícil de medir, dado que el objetivo es mitigar los comportamientos de riesgo en una etapa temprana. Pero una forma de estimar el ROI sería analizar el costo del equipo a lo largo de varios años y compararlo con las multas que se podría esperar que incurriera la organización si el comportamiento de riesgo continuara y diera lugar a medidas de cumplimiento regulatorio.

4. El compromiso directo de los empleados es crucial. Aunque la tecnología de vigilancia puede desempeñar un papel (las empresas pueden monitorear conversaciones, salas de chat, correo electrónico, etc.), las personas mismas se encuentran en el centro de los esfuerzos de los equipos. Son fundamentales para ayudar a un equipo a comprender el entorno formal (el marco de gestión de riesgos y gobernanza, el conocimiento y la formación disponibles, los recursos humanos, los sistemas de IT y los procedimientos de trabajo) en los grupos que están estudiando. También son esenciales para comprender el ambiente informal, o la cultura: cosas como la claridad u opacidad en torno a la toma de decisiones, qué individuos son promovidos, qué le da estatus a ciertas personas y cómo están comprometidos los empleados en lo que hacen cada día.

Wies Wagenaar lidera un equipo de ocho científicos de comportamiento en ABN Amro. Así es como describe su marco metodológico: «Creemos que el comportamiento de nuestros empleados y liderazgo y las decisiones que toman son el resultado de todas las señales que reciben de nuestra organización en su conjunto».

Mirea Raaijmakers, jefa del equipo de riesgo conductual de ING explica, «En todos los lugares de trabajo existe el riesgo de que la forma en que se comportan las personas pueda dar lugar a resultados comerciales negativos. Este tipo de riesgo se relaciona con la forma en que se hacen las cosas en una organización y con los factores invisibles subyacentes a estos comportamientos. Se trata de cómo se toman las decisiones, cómo se comunican las personas, si son capaces de asumir la propiedad, cómo las dinámicas de grupo y las creencias impulsan el comportamiento, y cómo esto podría conducir a comportamientos de alto riesgo».

Las medidas que estos bancos están adoptando podrían aplicarse en una serie de industrias. Eso significaría llevar el desarrollo organizacional al siguiente nivel lógico: involucrar directamente a los empleados para que comprendan el entorno en el que operan. Con un grupo interno de «consultores neutrales» que pueden servir como conciencia de la organización, las empresas pueden desenterrar los valores, normas y creencias que se encuentran debajo de la superficie y evaluar si son productivos o subversivos. En el caso de este último, el equipo de riesgo conductual puede recomendar intervenciones para cambiar la cultura de la organización.

Como pueden atestiguar los equipos de riesgo conductual de estos bancos europeos, la clave para prevenir los escándalos éticos es identificar comportamientos arriesgados antes de que sea demasiado tarde.

— Henry Engler Anna Wood Via HBR.org