Cómo lograr que los empleados participen (realmente) en los programas de bienestar

Un nuevo estudio de Gartner revela que, aunque el 87% de los empleados tienen acceso a ofertas de bienestar mental y emocional, solo el 23% de los empleados las utilizan. El autor sugiere tres estrategias para impulsar la participación de los empleados en estos programas y maximizar su inversión en el bienestar de los empleados: 1) Aumentar la comprensión de los empleados sobre las necesidades y ofertas de bienestar, 2) Reducir el estigma y la apatía por el bienestar y 3) Reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para participar en los programas de bienestar.

••• La pandemia de la COVID-19 ha tenido implicaciones de gran alcance y larga duración para las personas en todos los aspectos de la vida: la salud, la familia, el trabajo y más. Dado el[impacto que la pandemia ha tenido en los empleados](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/3-lessons-to-sustain-workforce-resilience-through-disruption/), muchas organizaciones se vieron obligadas a examinar el apoyo que les prestan. Según la encuesta comparativa sobre el bienestar de 2020 de Gartner, más de tres cuartas partes de las 77 organizaciones estadounidenses encuestadas declararon que apoyar el bienestar de los empleados aumentó su importancia en 2020. De hecho, a pesar de que la mayoría de las organizaciones [implementó medidas de ahorro de costes](https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/hr-cost-optimization?utm_source=hbr&utm_medium=promotion&utm_campaign=RM_GB_2021_HRL_NPP_MP1_COSTOPHUBHBR&utm_term=hubpage) el año pasado, la misma encuesta reveló que el 46% de las organizaciones[aumentaron sus presupuestos de bienestar para 2020](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/a-key-pandemic-lesson-learned-invest-in-your-talent/) en relación con 2019, mientras que el 64% de las organizaciones introdujeron una nueva oferta de bienestar en 2020. A pesar del aumento de la inversión en programas de bienestar, muchos empleados que quieren recibir prestaciones no participan en ellos.[Encuesta comparativa de 2021 para el vicepresidente ejecutivo de Gartner](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/make-way-for-a-more-human-centric-employee-value-proposition/) reveló que, aunque el 87% de los empleados tienen acceso a ofertas de bienestar mental y emocional, solo el 23% de los empleados las utilizan. Este patrón también se aplica a los programas de bienestar físico y financiero.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](/data-visuals) Gartner ha identificado tres estrategias que las organizaciones pueden implementar para maximizar las inversiones realizadas en el bienestar de los empleados mediante el aumento de la participación de los empleados en los programas ofrecidos: 1. Aumente la comprensión de los empleados sobre las necesidades y ofertas de bienestar. 2. Reducir el estigma y la apatía del bienestar. 3. Reduzca el tiempo y el esfuerzo necesarios para participar en los programas de bienestar. Tener éxito en este esfuerzo es[bueno para los empleados y la empresa](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/what-is-the-new-employment-deal/): El 48% de los empleados que utilizan programas de bienestar afirman ser [muy comprometido](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/what-do-employee-engagement-surveys-tell-you-about-employee-experience/), en comparación con el 30% de los empleados que no lo hacen. Además, en las organizaciones que ofrecen programas de bienestar holísticos, el bienestar físico, financiero y mental de los empleados mejora, de media, 7 puntos porcentuales. ### **1. Aumente la comprensión de los empleados sobre las necesidades y ofertas de bienestar.** Si bien casi todas las organizaciones (el 92%) se comunicaron con sus empleados sobre el bienestar más en 2020 que en 2019, muchos empleados aún no conocen los programas que ofrecen sus organizaciones. Por ejemplo, la encuesta comparativa sobre el bienestar de Gartner de 2020 reveló que casi todas las organizaciones (el 96%) ofrecían programas de bienestar mental, mientras que la encuesta de Gartner sobre el bienestar de los empleados de 2020 reveló que menos de la mitad de los empleados (el 42%) pensaban que sus organizaciones los ofrecían. Los empleados no solo tienen una comprensión incompleta de las ofertas de bienestar que tienen a su disposición, sino que muchos tampoco están seguros de[sus propias necesidades de bienestar](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/hr-should-watch-out-for-3-challenges-driving-remote-work-fatigue/). Por lo tanto, el primer paso es fundamental: RRHH debe aumentar la conciencia y el conocimiento de los empleados sobre las iniciativas de bienestar ofrecidas por la empresa. Para llegar a todos los empleados, la función Total Rewards (la parte de Recursos Humanos que normalmente se encarga de las compensaciones, las prestaciones y los programas de bienestar) debería asociarse y maximizar la fuerza de otros comunicadores, como los líderes, los gerentes y los compañeros. Las organizaciones progresistas están recurriendo a los principales líderes para que compartan sus propias experiencias con el bienestar personal y cómo las ofertas de la organización les han ayudado. A menudo se pasa por alto a los gerentes, pero dada su proximidad a sus subordinados directos, es la mejor posición para consultar periódicamente con los empleados sus necesidades de bienestar y para ayudar a personalizar las ofertas disponibles. Por último, pero no por ello menos importante, las relaciones entre empleados son fundamentales para dar credibilidad a la participación en los programas de bienestar. Los empleados suelen ser bombardeados con información de su empleador y, a menudo, se pasa por alto la información sobre las prestaciones. Para captar la atención de los empleados en el mundo actual, repleto de información, las comunicaciones deben ser creíbles y atractivas para que destaquen. Las comunicaciones tienen que ser creíbles; por ejemplo, no se puede sobreestimar el impacto positivo de un programa de bienestar en particular. Un ejemplo exitoso es un vídeo breve de un líder sénior que habla con franqueza sobre su experiencia con los problemas de salud mental y sobre cómo utilizó los recursos de la organización para abordar la situación. Los empleados suelen caer en la trampa cognitiva de creer que el apoyo de bienestar disponible es para otra persona. Las principales organizaciones están personalizando los programas de bienestar para dejar clara a los empleados la relevancia de las ofertas de bienestar. Mashreq, uno de los bancos con mejor desempeño de los Emiratos Árabes Unidos y una de las principales instituciones financieras de Oriente Medio, anima a los empleados a autoevaluar su bienestar en seis dimensiones, como el bienestar familiar y el bienestar financiero, y a hacer explícitos sus objetivos. Los resultados sirven de base para un plan de acción de bienestar personal del que se pide a los empleados que rindan cuentas mediante el uso de los recursos de bienestar de la organización. Este ejercicio de dos partes ayuda a los empleados a entender qué apoyo es relevante para sus necesidades y qué medidas pueden tomar para utilizarlo al máximo. ** ** ### **2. Reducir el estigma y la apatía del bienestar.** Muchos empleados no buscan apoyo para su bienestar por miedo a ser estigmatizados, especialmente en lo que respecta a la salud mental y emocional. Además, la apatía de los empleados obstaculiza la participación al reducir la motivación para actuar. Una táctica que utilizan las organizaciones progresistas es permitir a los empleados de confianza comunicar la importancia y la normalidad de buscar apoyo. Genentech, una empresa líder en biotecnología, se dio cuenta de que ofrecer un apoyo de salud mental sólido e integral no bastaba para que los empleados se sintieran cómodos buscando ayuda. La empresa lanzó una campaña para reducir el estigma imperante. Seis líderes grabaron vídeos en los que compartían historias personales sobre su salud mental con el objetivo de dar permiso a los empleados para compartir, mostrar la importancia de buscar apoyo y destacar los puntos en común de este desafío. Genentech también creó una red de más de 300 campeones de la salud mental: empleados apasionados por la salud mental que se ofrecen como voluntarios para educar, alentar y brindar asistencia a otros empleados que podrían beneficiarse de las ofertas de bienestar mental y emocional. El[importancia de los directivos](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/how-connector-managers-create-star-performers/) junto con el bienestar de los empleados, no se puede exagerar, pero la encuesta de Gartner sobre el bienestar de los empleados de 2020 revela que solo el 49% de los empleados afirman que su gerente entiende sus problemas y necesidades. Es fundamental que los directivos se sientan capacitados para hablar sobre temas de bienestar personal con su equipo, para que los empleados sepan que está bien no estar bien. Los gerentes tienen diferentes niveles de experiencia con[proporcionar apoyo para el bienestar](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/5-ways-to-support-employees-and-managers-amid-political-and-social-unrest/) a sus subordinados directos. El mayor banco propietario de clientes de Australia, Great Southern Bank, combate esta situación proporcionando a los gerentes herramientas de formación y fáciles de entender que los guían sobre cómo apoyar a los subordinados directos en materia de salud mental y bienestar. Estas herramientas incluyen guías de conversación sobre cómo abordar los temas con los miembros del equipo, así como las medidas que podrían tomar (por ejemplo, identificar las primeras señales de peligro) para brindar apoyo sin involucrarse poco o demasiado. Además, Great Southern Bank alienta a los gerentes a iniciar estas conversaciones de forma proactiva. Esto da a los empleados ese «permiso» efectivo para compartir sus problemas de salud mental y bienestar, minimizando el estigma y adoptando un enfoque proactivo y de intervención temprana. Los líderes de recursos humanos pueden hacer que las ventajas de buscar apoyo sean más tangibles animando a los empleados a compartir sus historias de éxito en materia de bienestar. Es más probable que los empleados actúen cuando se enteran de varias formas en las que sus colegas utilizaron ofertas específicas (por ejemplo, un plan dietético o una herramienta de planificación financiera) en su beneficio. ### **3. Reduzca el tiempo y el esfuerzo necesarios para participar en los programas de bienestar.** Entre todos los empleados que indicaron que podrían haber participado en un programa de bienestar físico en 2020 pero no lo hicieron, el 38% dijo que era porque estaban demasiado ocupados. Esto es particularmente preocupante, ya que las personas que más necesitan apoyo para su bienestar suelen ser las que tienen menos tiempo o energía. Para llegar a los empleados con limitaciones de tiempo o energía, las organizaciones progresistas han adoptado la inscripción por defecto en ciertas ofertas para evitar la inercia. Los líderes de recursos humanos deberían diseñar programas de bienestar de exclusión voluntaria en lugar de optar por participar. En este escenario, todos los empleados están inscritos en determinadas prestaciones, como sesiones de ejercicio virtuales o sesiones con un asesor financiero, de forma predeterminada con la opción de excluirse. Una empresa que ha experimentado con este enfoque es AMD, una empresa de semiconductores con sede en EE. UU. Al darse cuenta de que los empleados no se tomaban días de vacaciones o trabajaban mientras estaban de vacaciones, AMD creó un nuevo tipo de beneficio: los días de recarga globales. El programa Global Recharge Days anima a los empleados a utilizar algunos de sus días de vacaciones simultáneamente. El objetivo de AMD es permitir que más empleados se desconecten por completo del trabajo y recarguen energías de forma conjunta, haciendo que equipos enteros se tomen vacaciones a la vez. Recursos Humanos marcó los días de recarga como días de vacaciones para todos los empleados que cumplieran los requisitos para facilitar que los empleados se tomaran este tiempo libre; los empleados que quisieran trabajar podían optar fácilmente por no hacerlo. Otras organizaciones líderes utilizan los empujones para hacer sugerencias indirectas y refuerzos positivos a los empleados, fomentando la participación sin restringir la toma de decisiones personales. Los empujones pueden adoptar la forma de una competencia de bienestar continua, como un desafío de pasos, en el que los empleados pueden ver su progreso en comparación con sus compañeros en tiempo real y son recompensados por alcanzar ciertos hitos. En el otro extremo del espectro están las organizaciones que integran las actividades de bienestar en los procesos y el trabajo diario para evitar la carga de añadir un elemento más a las largas listas de tareas pendientes de los empleados. Un ejemplo: animar a los directivos y a los subordinados directos a hablar sobre la salud emocional como parte de sus reuniones habituales. Ofrecer programas de bienestar holísticos es un buen comienzo, pero no basta. Los líderes de recursos humanos deben abordar de forma proactiva los desafíos que impiden la participación en los programas de bienestar para realizar inversiones en programas de bienestar que apoyen a las personas y hagan que la empresa prospere.