Cómo lo hice: El ex CEO de Xerox sobre por qué la sucesión no debería ser una carrera de caballos

Resumen.

Reimpresión: R1010A

Desde el momento en que Mulcahy entró en su trabajo como CEO, en 2001, la junta directiva de Xerox comenzó a discutir quién la sucedería. Mirando hacia atrás en el largo proceso de elegir y arreglar a su sucesor, reconoce la sabiduría de haber comenzado esa conversación mucho antes de lo que podría haberse sentido cómodo. Permitió tiempo suficiente para dar a los cuatro candidatos responsabilidades de desarrollo y visibilidad ante la junta directiva. Mientras tanto, Mulcahy les envió señales honestas sobre cuáles eran las posibilidades de no conseguir el trabajo, en un esfuerzo por mantener su talento dentro de la empresa. Ella sintió que enfrentarlos el uno contra el otro en una clásica «carrera de caballos» sería disfuncional para Xerox. El enfoque ideal, en su opinión, es desarrollar un jugador muy fuerte y algunos candidatos periféricos que se pueden llevar si es necesario.

En julio de 2009, Ursula Burns sucedió a Mulcahy en la primera entrega de CEO de mujer a mujer entre Fortuna 500 empresas, y se convirtió en la primera mujer afroamericana en dirigir una gran empresa estadounidense. La confianza de la junta en ella había estado bien establecida mucho antes, y la transición final se logró sin drama.

A principios de 2007 Ursula Burns y yo cenamos en un restaurante francés en el Upper East Side de Manhattan. Era silencioso y caro, lo que no era característico para nosotros. Pero necesitábamos un lugar donde pudiéramos hablar. En ese momento, Ursula era vicepresidenta sénior de Xerox y el principal candidato para sucederme como CEO. Estábamos a punto de anunciar que estaba siendo ascendida a presidenta y se uniría a la junta directiva, una medida destinada a señalar que el trabajo de CEO era suyo para ganar. Parecía una transición suave en la superficie. Pero es justo decir que estábamos discutiendo entre bastidores, aunque preferiría llamarlo debate.

Teníamos problemas para trazar una línea entre nuestros roles durante el período hasta que se convirtió en CEO. Estábamos jugando al juego de organigramas, debatiendo quién informaría a quién y quién tendría la responsabilidad de qué. Ursula quería con razón la mayor responsabilidad posible lo antes posible para estar bien preparada para liderar Xerox. Como presidenta, quería que la mayoría de la compañía le informara, y eso simplemente no funcionó para mí. Nunca dejamos que nuestro equipo vea que había un conflicto entre nosotros, pero sí, así que llamamos un tiempo de espera. Le pedimos a nuestro CFO que venga a cenar y actuar como facilitador. Hablamos honestamente sobre cómo proporcionar la mejor experiencia de transición para Ursula mientras somos sensibles al hecho de que me costó dar un paso atrás y renunciar al poder. Y hablamos de cómo, a lo largo del proceso, pondríamos a la empresa en primer lugar.

Esa cena fue solo un momento en un largo proceso que terminó en julio de 2009, cuando Ursula me sucedió como directora ejecutiva. La nuestra fue la primera sucesión de CEO de mujer a mujer en el Fortuna 500 — y Ursula se convirtió en la primera mujer afroamericana en dirigir una gran empresa estadounidense. Estaba decidido a tener una sucesión fluida, porque había entrado en el trabajo de la manera equivocada: había asumido el relevo de un forastero que renunció después de solo 13 meses como CEO. Así que quería que Ursula estuviera tan bien preparada como pudiera. Quería moverme poco a poco, para que sea casi obvio cuando llegó el momento. Y así es como se sentía.

La gente no se da cuenta de lo difícil que es la sucesión para el CEO titular. Está diseñado para que puedas irte sin causar un gran impacto, y eso no resulta natural.

Eso no significa que haya sido fácil. La sucesión es muy difícil, razón por la cual las empresas a menudo fracasan en ello. Se necesita una enorme disciplina, enfoque y apoyo para hacerlo bien. Las personas no tienen hoja de ruta para el proceso; no saben qué esperar ni cómo prepararse para ello. Tampoco se dan cuenta de lo difícil que es la sucesión para el CEO titular. Está diseñado para que puedas irte sin causar un gran impacto, y eso no resulta natural. Rendir el poder y la rendición de cuentas es un desafío, pero es esencial para preparar al futuro CEO para el puesto.

«¿Quién es esta persona?»

La historia de Ursula es extraordinaria, teniendo en cuenta sus antecedentes. Creció en los proyectos, criada por una madre soltera que planchó e hizo tareas para mantener a sus hijos. Su madre solía decirle: «Aquí es donde vas a crecer, pero esto no es lo que te define». Ursula finalmente recibió una maestría de Columbia.

La encontré por primera vez alrededor de 1991. Se desempeñaba como asistente ejecutiva de un ejecutivo sénior de Xerox, un papel de desarrollo para empleados de alto potencial. Estaba ejecutando RRHH. Ursula destacó. En muchas reuniones fue la persona más joven presente, y se espera que las personas en ese papel escuchen y sean invisibles. No Ursula. Ella ofreció opiniones. Ella desafió los puntos de vista. Entre el equipo senior había una sensación de «Quién» es esta persona?» Era tan vocal. Pero me gustó su autenticidad y franqueza, aunque fuera un poco áspera alrededor de los bordes.

A mediados de la década de 1990 fui jefe de gabinete, un nivel por encima de Ursula. Dirigió un equipo de desarrollo de productos. Durante esos años nunca la miré y pensé: Podría ser CEO algún día. Eso se debe en parte a que era joven, todavía tenía treinta años. Pero ciertamente sabía que era inteligente y valiente, y que le iría muy bien en Xerox si se quedaba.

A medida que Ursula aumentaba en la compañía, se metió en las pantallas de radar de los reclutadores. No sé cuántas ofertas de trabajo externas recibió, pero sí sé que estuvimos cerca de perderla alrededor del 2000. Había recibido una gran oferta de un competidor, y estaba un poco desilusionada con nuestra compañía. Acababa de empezar a desarrollarse un escándalo contable y los resultados del negocio se estaban hundiendo. También consideró que el sistema de valores y la cultura de Xerox estaban cambiando. En ese momento, teníamos un CEO relativamente nuevo, Rick Thoman, que había sido traído de IBM. Paul Allaire, predecesor de Thoman como CEO y uno de los mentores de Ursula, habló con ella sobre si debía irse. Le dijo que era probable que se produjera un cambio de dirección (Rick renunció en mayo de 2000) y le preguntó si eso le daría la confianza para quedarse en Xerox. Dijo que lo haría. Me convertí en presidente de Xerox y un año después me convertí en CEO. Amplié las responsabilidades de Ursula para incluir la fabricación y la cadena de suministro. Quería que fuera un miembro significativo de mi equipo, y también quería darle una señal temprana de que creía en ella y confiaba en ella una gran parte de la operación.

Desde el momento en que entré en el trabajo, la junta comenzó a discutir quién podría sucederme. En ese momento, en 2001, nos centramos en cuatro candidatos y estábamos considerando dos escenarios. El primero fue: ¿Qué pasa si mañana ocurre algo inesperado, y necesitamos a alguien realmente experimentado que pueda intervenir inmediatamente? El segundo fue: ¿Qué pasaría si tuviéramos el lujo de desarrollar a alguien de forma natural durante un largo período de tiempo? Ursula encajaba en el segundo escenario; necesitaba más tiempo para desarrollarse.

Durante los próximos años rediseñó totalmente nuestra cadena de fabricación y suministro. Para cuando terminó, nuestros costos operativos eran probablemente un tercio de lo que habían sido cinco años antes. También revisó nuestro proceso de desarrollo de productos. Mi predecesor solía decir que durante la década de 1990 Xerox no lanzó productos, les permitió escapar. Era cierto: solo sacamos un puñado de productos en esa década. Pero Ursula hizo esa misión, y para 2005 estábamos introduciendo 30 o 40 nuevos productos al año.

Xerox por los números

Fundada: 1906

Empleados: 130,000

Sede: Norwalk, Connecticut

Ingresos de 2009: 15,1 mil millones de dólares

Ingresos netos 2009: 485 millones de dólares

También construyó un excelente equipo de personas. Xerox había perdido mucho talento en investigación e ingeniería durante la década de 1990, y Ursula preparó a una nueva generación de líderes tecnológicos. Ella acumuló una impresionante lista de logros.

Tuvimos conversaciones regulares sobre su progreso. Siempre somos muy directos el uno con el otro; hay poca sutileza. Si no le estuviera dando a Ursula la seguridad que necesitaba, sería franca sobre querer que le dijeran «Estás en camino», lo que significaba «Eres una muy buena candidata para CEO». Nunca hubo garantías, pero a mediados de década dirigía la mitad de la compañía.

En las conversaciones que mantuve con los demás candidatos durante este tiempo, traté de ser realista sobre su estado. No creo en que la gente se enfrente entre sí por el trabajo de CEO en una carrera de caballos clásica. Sé que es el modelo de General Electric, pero no quería perder a los tres jugadores que no iban a conseguir el trabajo. Les envié señales honestas sobre si eran candidatos principales o no, y cuáles serían las posibilidades si no obtuvieran el puesto de director ejecutivo, para que pudieran sentirse bien con sus oportunidades y la contribución que harían. He trabajado duro para evitar un concurso que sería disfuncional para la empresa.

Mirando hacia atrás en la carrera de caballos más famosa de todas: Daniel McGinn

El próximo mes se cumplen 10 años desde que el presidente de GE, Jack Welch, ungió a Jeffrey Immelt para sucederle como CEO, poniendo fin a la carrera de tres vías que se había convertido en la sucesión más observada de la historia. Tan pronto como Immelt fue nombrado, dos personas talentosas, las otras contendientes, abandonaron la compañía, exactamente lo que la ex CEO de Xerox, Anne Mulcahy, dice que quería evitar con su pronta elección de sucesor. En cuestión de días James McNerney había acampado para convertirse en CEO de 3M, y Robert Nardelli se había ido para el mejor trabajo en Home Depot.

¿Cómo se han ido esas decisiones? Immelt ha realizado grandes inversiones para aumentar las capacidades globales de I+D de GE, supervisando una amplia renovación de sus esfuerzos de marketing (véase «Desencadenar el poder del marketing», HBR octubre de 2010), y lo empujó a encontrar fuentes de crecimiento orgánico en lugar de depender de adquisiciones para aumentar los ingresos. McNerney ayudó a restablecer una cultura de innovación en 3M antes de mudarse en 2005 a Boeing, donde ha tratado de minimizar las consecuencias del retraso de dos años de la compañía en el lanzamiento del 787 Dreamliner. Nardelli ha tenido un viaje más turbulento, renunció bajo presión de Home Depot en 2007 (con un paquete de indemnización de 210 millones de dólares) y luego llevó a Chrysler a la quiebra. Los medios no fueron amables: Nardelli apareció en la lista de «Los peores directores ejecutivos estadounidenses de todos los tiempos de Portfolio». Ahora trabaja en capital privado.

La medición de Immelt y McNerney según los rendimientos de los accionistas produce un claro ganador: McNerney. Durante su mandato en 3M, las acciones subieron de $59 a $73 (ajustado por splits). Boeing estaba negociando en $66 cuando llegó y flotando cerca de allí este verano pasado. GE, por su parte, ha dado a los accionistas una década de decepción: sus acciones se situaron en 40 dólares cuando Immelt asumió el control, pocos días antes del 11 de septiembre, pero no ha cotizado por encima de los 20 dólares desde 2008. Durante el mismo período, el S&P 500 ha sido aproximadamente plano.

A pesar de esos antecedentes mixtos, Noel Tichy, anteriormente jefe del programa de desarrollo ejecutivo de GE y ahora profesor de la Universidad de Michigan (y colaborador de HBR), cree que las carreras de caballos siguen siendo un método eficaz para elegir un sucesor. «La realidad es que en la cima de una gran empresa hay líderes muy competitivos que quieren el anillo de oro», dice. La mayoría de los candidatos que pasan por alto para CEO optarán por seguir adelante, y probablemente deberían hacerlo, cree.

Welch, que cumple 75 años el mes que viene, por lo general ha evitado comentar sobre su sucesor, especialmente desde las fracas tras una entrevista televisiva de 2008 en la que parecía crítico con Immelt. Cuando se le preguntó si su pensamiento sobre los méritos de una sucesión de carreras de caballos ha cambiado en la última década, le dijo a HBR por correo electrónico: «Cada situación y todas las personalidades son diferentes». Immelt, que tiene 54 años, puede tener otra década antes de que se enfrente a una elección similar.

Cuidado con el bolígrafo

Ursula había aparecido ante la junta directiva en el pasado, pero me aseguré de que tuviera mucha visibilidad en la sala de juntas durante los próximos años. Ella estaba de pie mucho, esa es la parte formal de ello. Pero los eventos de la junta también incluyen cenas y almuerzos, y la sentaba junto a los miembros que necesitaba para conocer. Nos aseguramos de que tuviera la oportunidad de comprometerse con ellos en otros eventos sociales, también, y lo hizo muy bien.

También intenté trabajar con ella en debilidades. Al principio de su carrera no tenía una buena cara de póquer; todas sus emociones eran visibles. Eso es algo importante para un CEO, porque todo el mundo te está mirando. Puedes destruir a alguien mostrando tus emociones, especialmente las negativas. Simplemente apaga a la gente. Si vienes a la oficina como si estuvieras teniendo un día muy malo, todos reaccionan a tu estado de ánimo. Como jefe ejecutivo, tienes que marcar conscientemente el tono correcto, y Ursula trabajó para desarrollarlo. No soy perfecta en ello yo mismo. Mi equipo te dirá que cuando mi bolígrafo empiece a tocar en una reunión, es hora de correr hacia las colinas. Sin embargo, los directores ejecutivos tienen que gestionar esas pantallas no deseadas, debido al gran impacto que tienen en otras personas.

Puedes destruir a alguien mostrando tus emociones, especialmente las negativas. Los directores ejecutivos tienen que gestionar esas pantallas no deseadas, debido al impacto que tienen en otros.

Algo más que Ursula necesitaba desarrollar era una capacidad para involucrar a su equipo. Cuando eres muy inteligente y duro y tienes mucha responsabilidad, puede ser difícil pasar por un largo proceso en el que todos expresen sus puntos de vista, especialmente si ya has tomado una decisión. Una persona como Ursula, que realmente odia perder el tiempo, puede sentirse tentado a cortar la basura y llegar a una conclusión que le parece obvia. Pero es importante darse cuenta de que si, como CEO, hace su llamada demasiado pronto, su equipo no sentirá que es dueño del resultado. El proceso puede parecer una pérdida de tiempo, pero es importante. Ursula es muy buena en ello ahora, pero no le llegó naturalmente desde el principio.

A lo largo de los años que hemos trabajado juntos, algunas personas se han dado la idea de que Ursula y yo somos amigos personales íntimos. No lo estamos. No socializamos lejos del trabajo. Nuestras familias no se reúnen. Conceptos erróneos como este parecen estar vinculados a las mujeres que ocupan puestos de liderazgo; la gente generalmente no asume que los ejecutivos masculinos sean los mejores amigos. La gente tiende a buscar características en las mujeres líderes que les hagan parecer personas realmente amables y buenas amigas para que esos líderes no encajen en el estereotipo de mujeres ambiciosas.

Pero somos buenos colegas de negocios y hemos podido hablar honestamente y resolver problemas difíciles. En la cena de esa noche de 2007, debatimos varios escenarios para dividir la responsabilidad. Uno implicaba voltear tareas: yo me haría cargo de las partes de la compañía que ella conocía bien, y ella se haría cargo de las partes que dirigía. Parecía una buena experiencia de desarrollo, pero en realidad fue una idea bastante tonta. Poner a los dos mejores empleados en una curva de aprendizaje no es inteligente, y no se espera que el CEO tenga una experiencia íntima con cada parte de la empresa.

En cambio, decidimos que Ursula mantendría sus responsabilidades actuales y asumiría a todo el personal corporativo excepto al CFO. Mantuve las operaciones de los clientes y nuestras regiones geográficas, con el entendimiento de que pasaría más tiempo con los líderes de esas unidades. Era una forma de no moverse demasiado rápido sino darle acceso a todo. En cierto modo, decíamos que dirigimos la empresa juntos, tomaríamos decisiones sin una línea definitiva de separación. Llegamos a un sitio muy bueno.

Suavizado de la ruta

Según el plan que ideamos en 2007, Ursula habría sido CEO a principios de 2009, posiblemente a mediados de 2008. De hecho, llevó más tiempo. Xerox había estado enfrentando litigios de valores desde 2000, y quería resolver ese caso antes de que Ursula se hiciera cargo para que pudiera comenzar con una pizarra limpia. Queríamos poner en marcha nuestro negocio de servicios y tener una hoja de ruta para la adquisición de Servicios Informáticos Afiliados. Un par de nuestras personas mayores se retiraban, y queríamos dar tiempo a sus reemplazos para mojarse los pies para que Ursula no tuviera un montón de novatos en su equipo. Creo que entendió que no hay un momento perfecto para convertirse en CEO o dejar el puesto, pero que sería bueno tener algunos de esos hitos detrás de ella.

A mediados de 2008, la junta había acordado que Ursula me sucedería. Esto era en gran medida una formalidad; el proceso había sido iterativo. Había estado discutiendo nuestro progreso con los directores durante el desayuno antes de cada reunión de la junta directiva, y Ursula estuvo presente en muchas de estas discusiones. Los directores no seguían preguntando: «¿Está lista?» o «¿Es esta la decisión correcta?» Su confianza en la respuesta se había establecido hace mucho tiempo. En ese momento les preocupaban los plazos, las comunicaciones y cuánto tiempo permanecería como presidente.

Mirando hacia atrás en el proceso, creo que la conversación sucesiva entre los jefes ejecutivos y sus consejos debe comenzar mucho antes de lo que podría sentirse cómoda. La junta debe asegurarse de que la discusión se mantenga en marcha; es antinatural que un CEO quiera iniciarlo desde el principio de su mandato. Y creo que la sucesión debería tener lugar durante tres o cinco años como mínimo, por lo que la naturaleza «temprana y frecuente» de la conversación es crucial. Tus acciones deben respaldar tus planes. Tienes que dar a los candidatos responsabilidades de desarrollo y visibilidad ante el consejo. También debe establecer directrices muy claras con respecto a los plazos y las expectativas. He visto que muchas empresas permiten ambigüedad en esos puntos, y es un problema. Y aunque puede haber excepciones, generalmente no deberías ser CEO durante más de una década. Le haces un perdón a la empresa si no rotas el liderazgo.

Puede haber ocasiones en que una empresa se encuentre con dos candidatos igualmente fuertes que están en una carrera de caballos para el trabajo. Me alegra que no fuera así en Xerox. Tener ganadores y perdedores no es bueno para la compañía: acabas perdiendo el mejor talento. (De los otros tres candidatos a CEO en 2001, uno se ha retirado pero dos siguen en Xerox.) Si puedes desarrollar un jugador muy fuerte y algunos candidatos periféricos que podrían ser arreglados si es necesario, y si puedes poner energía para asegurarte de que una persona sea absolutamente la mejor persona para el trabajo, estarás en un buen lugar.

Cuando Ursula asumió el control, sabía que habíamos tenido éxito, porque cada vez me necesitaban menos. Eso llegó a casa para mí más vívidamente en una reunión justo después de que fuera nombrada CEO. Todo el mundo la miraba en lugar de a mí. La atención de todo el equipo acababa de cambiar, sin mucho drama. Así es como debería ser.

— Escrito por Anne Mulcahy