Cómo lo hice: Construir una empresa sin fronteras

Dicen que no puedes volver a casa. Si trabajas para Reckitt Benckiser, lata vete a casa, pero tal vez no quieras hacerlo, y ciertamente no tendrás que hacerlo. Muchas empresas, cuando se describen a sí mismas como globales, significan que tienen operaciones en todo el mundo, trabajan de forma virtual y en todas las zonas horarias, y sus empleados clave se desarrollan a través de períodos en otros mercados. Nuestra versión es más completa. La mayoría de nuestros altos directivos no han ocupado puestos de trabajo en sus países de origen durante años y se ven a sí mismos como ciudadanos globales en lugar de ciudadanos de cualquier nación. Tenemos operaciones en más de 60 países. Nuestros 400 mejores directivos representan a 53 nacionalidades diferentes. Hemos pasado los últimos 10 años construyendo esta cultura de la movilidad global porque creemos que es una de las mejores formas de generar nuevas ideas y crear emprendedores globales.

Y ha dado sus frutos. Los productos lanzados en los últimos tres años, todo resultado de la fertilización cruzada mundial, representan del 35 al 40% de nuestros ingresos netos. Por ejemplo, Finish, una tableta lavavajillas todo en uno que se coloca en su máquina, es ahora el líder en su categoría de mercado. Recientemente presentamos con éxito Quantumatic, un dispensador automático de detergente para lavavajillas que no necesita rellenarse hasta por un mes. Con una innovación constante como esta, hemos disfrutado de un crecimiento estable y rentable, incluso durante la recesión. Desde 2005 hemos superado a todos nuestros grandes competidores. Durante la recesión hemos invertido más que nunca en marketing y crecimos a un ritmo del 8% (a tipos de cambio constantes) en 2009.

Reckitt Benckiser de un vistazo

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Una empresa sin país

Reckitt Benckiser fue el resultado de la fusión en 1999 de Reckitt & Colman, un proveedor británico de productos de limpieza para el hogar con una gran estabilidad de marcas, y de la empresa holandesa Benckiser, una empresa de bienes de consumo mucho más pequeña pero de mejor rendimiento. Pero no queremos que nos conozcan como una empresa angloholandesa ni por ninguna otra marca basada en nuestras operaciones o historia. No somos una empresa de ningún país, somos una empresa verdaderamente multinacional.

El RB «Powerbrands»

Aunque el reconocimiento de la marca corporativa de la empresa es muy bajo, sus productos son bien conocidos. RB se centra en 17 marcas poderosas:

Mecha de aire

Calgon (descalcificador de agua)

Cillit Bang

Clearasil

Dettol

Acabado

francés

Gaviscon

Harpic

Lysol

Mortein

Mucinex

Nurofen

Strepsils

Desvanecerse

Veet

Woolita

Eso es por diseño. Con posterioridad a la fusión mezclamos rápidamente las culturas nacionales en todos los rincones de nuestras operaciones. Prefusión muchas de las empresas locales se habían estado ejecutando más o menos independientemente del resto del mundo y sin tener en cuenta las prioridades corporativas generales. Transferimos a personas que incorporaban los valores de RB a posiciones clave en nuevos mercados. Los gerentes de un lado de la fusión fueron trasladados deliberadamente a otro territorio y luego se trasladaron de nuevo. Ahora en todos los países tenemos personas de muchas nacionalidades y ciudadanos locales. Hoy en día, un italiano dirige el negocio del Reino Unido y un estadounidense dirige el negocio alemán. Un holandés dirige el negocio estadounidense, un indio el chino, un belga el brasileño y un francés el ruso. No es que no puedas avanzar en RB en tu empresa local. Puedes. Pero también ofrecemos una movilidad y una experiencia globales únicas a las personas que desean desarrollar sus carreras en un escenario mundial.

Para facilitar esta movilidad, hemos establecido normas de compensación que se aplican por igual a nuestros 400 mejores directivos en todos los mercados, lo que facilita las transferencias internacionales. Solo tenemos un contrato de trabajo y nuestros rangos salariales se desarrollaron con una evaluación comparativa global. Nuestra estructura anual de bonos en efectivo y nuestros planes de incentivos a largo plazo son los mismos para todos, al igual que nuestras pensiones, planes médicos y otros beneficios. No tenemos expatriados en el sentido tradicional, ni igualación fiscal ni garantía de un trabajo en el país de origen. Cuando los empleados aceptan trabajos en otros países, se los transfiere como «contrataciones locales». Hemos incorporado protocolos estándar para facilitar la mudanza de personas con familias. Por ejemplo, financiamos cualquier escuela que el empleado elija para sus hijos porque entendemos lo importante que es para la adaptación de una familia. De esa manera, podemos realizar una transferencia al instante; no tenemos que negociar muchas tonterías contractuales complicadas. Hemos trasladado gente a nuevos países en tan solo dos días.

También hacemos algo bastante raro con los graduados. En algunos mercados ayudamos a los estudiantes extranjeros a obtener permisos de trabajo en los países en los que han estudiado. El mero hecho de que hayan viajado para estudiar significa que tienen una mentalidad internacional y, por lo tanto, es probable que también tengan ganas de trabajar en otros países. En muchas empresas se supone que los empleados, después de haber «visto el mundo», tarde o temprano regresarán a sus países de origen para continuar sus carreras. Nuestra idea es que te centres principalmente en el mejor trabajo posible para ti, independientemente del país.

Ese tipo de vida no es para todos, y no todo el mundo tiene que seguir ese camino. Pero a los que les encanta les encanta. Es emocionante y da ritmo, desafío, aprendizaje y entusiasmo a las carreras de las personas, junto con la satisfacción de ser emprendedores e innovadores.

Intentamos poner nuestro alto potencial en situaciones de estiramiento en todo el mundo. Por ejemplo, teníamos un empleado excelente que quería ser trasladado a un trabajo de marketing internacional. Tuvimos una vacante en India, pero eso habría sido una mala elección para él: es indio. Nuestros tres profesionales de marketing anteriores en la India eran alemanes, franceses y británicos. Si este empleado quería crecer, necesitaba adquirir diferentes experiencias y aprendizajes, por lo que una mejor oportunidad de desarrollo sería trabajar en Brasil o México. Nuestros altos potenciales tienen que encontrar su base muy rápidamente, y la mayoría de ellos crecen enormemente cuando los sacamos de su zona familiar.

Incluso sus fracasos en los nuevos mercados son experiencias de aprendizaje importantes para nuestro alto potencial. Uno de nuestros máximos directivos, que es holandés, sigue hablando de la dura lección que aprendió cuando lo trasladamos a Turquía. En los Países Bajos, donde había trabajado antes, la facturación y las cuentas por cobrar eran predecibles y ordenadas. En Turquía, la moneda se desplomó repentinamente en un 70%, mientras se centraba en la cuota de mercado en lugar de en las cuentas por cobrar morosas. Como él dice, no hay nada como una falla monetaria para cambiar sus puntos de vista sobre la gestión financiera estricta.

El conflicto es bueno

Con tantas lenguas nativas diferentes en nuestra empresa, era necesario hacer del inglés el idioma oficial de todas las reuniones. Soy neerlandés, pero no hablo holandés con ninguno de mis colegas holandeses, porque si hay otros, los excluye. Somos un equipo con un idioma. El inglés no es el idioma nativo de la mayoría de las personas y, a menudo, nuestro inglés no es bonito. Pero de la forma en que lo vemos, no importa siempre y cuando des una vista. Si no expresas tu opinión, no tienes opinión, y eso es una debilidad fatal para las personas que quieren hacerlo bien en Reckitt Benckiser. Tienes que defender algo, sin importar cuán bruscamente lo comuniques.

Si no expresas tu opinión, no tienes opinión, y eso es una debilidad fatal para las personas que quieren hacerlo bien en Reckitt Benckiser.

Eso significa que nuestras reuniones son un poco caóticas. Todo el mundo quiere ser escuchado, así que es más como una cena familiar italiana que una reunión de junta bien organizada. Lo que se apodera de nuestras reuniones es la intensidad y la sensación de que tenemos que luchar por mejores ideas. El conflicto es bueno. No nos importa el consenso. No tenerlo no nos ralentiza y no significa que la gente no esté alineada. Tomamos decisiones rápidamente y luego todos las respaldamos.

Lo que no se tolera es un conflicto que simplemente ralentiza la toma de decisiones o es para beneficio político o personal. Casi todas las decisiones clave se toman en la reunión en la que se discute por primera vez. Esperamos que la gente venga armada con hechos, esté preparada para argumentar su punto de vista y que esté dispuesta a vivir con la decisión que tomemos en última instancia. Obtenga una alineación del 80% y un acuerdo del 100% para implementar. Y muévete rápido.

Pero tampoco creo en aplastar las opiniones minoritarias. Si tenemos 10 personas en una sala, ocho de ellas están de acuerdo en una cosa y dos creen apasionadamente otra cosa, no intentamos resolverlo para satisfacción de todos. Permitimos que esos dos experimenten con sus ideas, incluso si todos los demás piensan que están equivocados. Al final del día, lo que cuenta no es lo que piensan las 10 personas de esa sala, sino lo que piensa el consumidor. Así que les dejamos llevar a cabo experimentos inconformistas a pequeña escala para obtener comentarios de los consumidores. A veces nuestras ideas más importantes vienen de esa manera.

Hace unos seis años tuvimos un gran debate interno sobre un producto llamado Air Wick Freshmatic, que libera automáticamente el ambientador en el aire según un calendario. Se originó cuando uno de nuestros gerentes de marca en Corea observó un nuevo tipo de dispensador automático de aromas en las tiendas de ese país. En su opinión, no era un producto bien diseñado, pero pensó que la idea era intrigante, así que la llevó a una reunión de grupo en nuestra sede. Se produjo un debate vigoroso.

Un par de nuestros directivos creían que debería ser un producto de consumo en Europa, pero muchos más pensaban que no tenía sentido: podría funcionar en Corea a muy pequeña escala, pero nunca funcionaría en los mercados occidentales. Por un lado, tendría que tener un precio muy superior al ambientador estándar, y no estaba claro que el mercado lo respaldaría. Además, esta sería nuestra primera incursión en algo electrónico, con cables, baterías, interruptores de intervalos, una combinación tecnológica compleja. El producto requeriría nuevas instalaciones de fabricación si llegara a cualquier escala. Pero dos personas vieron el potencial y estaban dispuestas a luchar por la oportunidad de demostrarlo.

Si alguien quiere ponerse de pie bajo estrés y decir: «No, creo apasionadamente en esto. ¡Están todos equivocados! Tenemos que hacerlo», estoy dispuesto a arriesgarme. Así que en este caso dije que bien, aquí está el dinero, ve a averiguarlo, pero hazlo a pequeña escala. Y eso es lo que hicieron.

Si alguien quiere ponerse de pie bajo estrés y decir: «No, creo apasionadamente en esto», estoy dispuesto a arriesgarme.

En enero de 2004, las pruebas iniciales de la idea con los consumidores del Reino Unido produjeron resultados extraordinarios. A finales de año, el producto estaba en más de 30 países y supervisamos la construcción de una nueva fábrica en China para fabricarla, lo que significaba que teníamos que obtener materiales con los que no teníamos experiencia previa.

Hoy en día, Air Wick Freshmatic se vende en 85 países, con una amplia gama de opciones para los consumidores. Genera más de 200 millones de libras al año. Ese producto tuvo el lanzamiento más exitoso de nuestra historia.

Por supuesto, las cosas no siempre salen tan bien. Hemos lanzado algunos productos muy bien pensados que nos apasionaban, pero a los consumidores no. Hace unos años presentamos un producto maravilloso para limpiar tu microondas: pones una bolsita en el horno y lo enciendes. Mientras el horno se calienta, la bolsita se abre y se esparce más limpia. Cuando haya terminado, la bolsita se ha convertido en un paño para limpiar el limpiador. Era un producto muy bien diseñado. Pero resulta que la gente no quiere limpiar sus microondas con tanta frecuencia, así que lo sacamos del mercado. Si vamos a fracasar, queremos fracasar pequeño y rápido.

El fracaso es en realidad un gran incentivo para el tipo de personas que encajan bien con nuestra empresa, porque son tan competitivas personalmente que trabajarán aún más rápido para el próximo éxito. Todo el mundo quiere hacer algo para salir en el mapa.

Acabo de trasladar a un manager de Chile a Turquía. Se ganó ese movimiento porque había hecho algo muy desafiante en su mercado: había lanzado una de nuestras «marcas poderosas», el desinfectante Dettol, en América Latina. No fue el mayor éxito que hemos tenido, pero el punto es que lo hizo. Fue el tipo que trajo Dettol a Chile y creó una plataforma para su crecimiento. Esa es su marca en el negocio.

Ese tipo de cosas te hacen ganar un ascenso en esta empresa, y la promoción probablemente te lleve a otra parte del mundo. Algunas personas nos miran y piensan que tendrían que estar locos para trabajar aquí. Buscamos personas con cierto nivel de madurez, intensidad y competitividad. Si llevas todo eso a Reckitt Benckiser, será recompensado. (Consulte la barra lateral «Remuneración basada en el rendimiento de RB»).

Remuneración basada en el desempeño de RB por: Karen Dillon

Reckitt Benckiser cree que ha diseñado un plan de compensación para fomentar su cultura innovadora y emprendedora. La compañía ha promovido la remuneración orientada al rendimiento en su informe anual como clave para el fuerte crecimiento de RB. Según un estudio de caso de Harvard Business School de 2006, el plan, que se aplica a los altos directivos de la empresa (incluido el CEO), consta de tres partes: salario base, incentivos a corto plazo e incentivos a largo plazo. Los sueldos básicos se fijan cerca de la mediana de la remuneración de los competidores. El beneficio real viene en forma de bonificaciones. Un gerente que cumpla todos los objetivos normalmente recibirá el 40% de su salario base como bonificación ese año. Un mánager que saca a los objetivos del agua (normalmente eso significa duplicar los números objetivo) puede ganar una bonificación de hasta el 144%. La compensación a largo plazo, en forma de opciones y acciones restringidas relacionadas con el rendimiento, depende del cumplimiento de los objetivos de crecimiento corporativo a tres años para las ganancias por acción. Cada año se ponen en marcha nuevos objetivos a largo plazo.

Como CEO que ha guiado a la empresa durante más de una década, me gustaría atribuirme el mérito de tener una estrategia brillante o una visión única del mercado global. Pero, en realidad, la diapositiva de «visión» que usamos hoy en día es exactamente la misma que hemos usado desde la fusión. Tenemos un enfoque muy sencillo para el negocio: centrarnos en 17 marcas poderosas en categorías de rápido crecimiento, innovar e invertir detrás de ellas, y hacerlo en todos los mercados.

A fin de cuentas, lo que más distingue de Reckitt Benckiser es su gente y su cultura. Puedo saber en tres minutos si alguien encajaría bien en nuestra compañía. Preferiríamos tener un puesto durante mucho tiempo, si es necesario, que poner a la persona equivocada en el lugar. Es así de importante.

— Escrito por Bart Becht