Cómo liderar a su equipo durante la transición de regreso a la oficina

Si la transición a la FMH no fue lo suficientemente difícil, la transición de vuelta a la oficina puede resultar aún más difícil. Nuestro cerebro buscará rutinas conocidas a las que «volver» que simplemente no estarán ahí. Y cuando eso suceda, nuestro cerebro tendrá que gastar más energía para adaptarse sobre la marcha. Esta transición nos invitará a todos a traer las mejores versiones de nosotros mismos a la oficina y a revelar cómo la pandemia nos hizo aún más fuertes. Sabiendo eso, su papel como líder del equipo es especialmente importante para ayudar a los demás a superarlo con esperanza, amabilidad y paciencia y asegurarse de que esas son las versiones que realmente aparecen. Dejando de lado las cosas que están fuera de su control, el autor presenta seis cosas que puede hacer para facilitar la transición de todos a la versión de «siguiente» de su empresa.

••• Si está preocupado por la forma en que su equipo va a gestionar la transición a cualquier forma de trabajo presencial que su empresa esté planificando, no está solo. A estas alturas, ya sabrá que la mayoría de los empleados no quieren volver a lo que era con normalidad antes de la pandemia. Un reciente[encuesta](https://news.harvard.edu/gazette/story/2021/03/survey-reveals-what-worked-about-online-work/) de la Escuela de Negocios de Harvard, con 1500 empleados, reveló que el 81% de ellos no quiere volver o prefiere un modelo de trabajo híbrido. De ellos, el 27% espera seguir trabajando de forma remota a tiempo completo, mientras que el 61% preferiría trabajar desde casa dos o tres días a la semana. Solo el 18% quiere volver a trabajar presencialmente a tiempo completo. Si bien esos porcentajes pueden variar según el equipo, es justo esperar que la gran mayoría de sus empleados no aplaudan cuando la organización anuncie sus expectativas de volver a la oficina. Entonces, como líder, ¿cómo mantiene a su equipo motivado y comprometido durante la transición de su empresa? Por supuesto, parte de eso vendrá determinado por factores que están fuera de su control, como el grado de flexibilidad que ofrezca su organización. Pero cuanto más opinen los empleados sobre su estructura de trabajo, menos resistencia sentirán ante la transición. Dejando de lado las cosas que están fuera de sus manos, estas son algunas cosas que puede hacer para facilitar la transición de todos a la versión de «siguiente» de su empresa. ### **Sea transparente sin ser una víctima.** Cuando el nivel de flexibilidad que puede ofrecer a los empleados no esté a la altura de sus expectativas, escuche sus preocupaciones y decepciones con empatía. Sea lo más transparente posible en cuanto al razonamiento de la organización detrás de las políticas que se están poniendo en marcha. Nunca responda con algo como: «Lo siento, pero está fuera de mi control», ya que eso indica impotencia y una actitud defensiva, lo que probablemente los irrite aún más. Surface las preocupaciones desde el principio y comunícate de forma coherente. La gente asumirá que tiene más respuestas de las que probablemente tiene sobre las nuevas políticas y protocolos, y puede que le hagan preguntas para las que no existe una respuesta satisfactoria. Aprender a proporcionar[respuestas honestas](/2020/04/how-to-answer-an-unanswerable-question) será clave para demostrar un buen liderazgo. Avise de forma proactiva a la gente de cualquier cambio inminente del que se entere y dígales lo que está haciendo para mantenerse informado en su nombre. Al gestionar eficazmente las expectativas de los demás, ayuda a garantizar que no se conviertan en obstáculos para una transición ya de por sí complicada. ### **Involucre al equipo en el equilibrio de las necesidades individuales y grupales.** Si tiene cierta discreción en cuanto a la implementación de las políticas de la FMH en su equipo, tendrá que determinar cómo aplicar esas normas a determinadas circunstancias individuales sin ser injusto con las demás. Restablecer la cohesión después de estar separados durante tanto tiempo es vital, así que no querrá empezar con que algunas personas se sientan resentidas por la flexibilidad que muestra a los demás, pero no a ellos. Cuando sea posible, haga que sus empleados determinen la mejor manera de utilizar la discreción que se le ha asignado. Haga que cada persona exprese sus necesidades y preferencias y, dentro de los límites de lo permitido, pida al equipo que determine cómo equilibrarlas. Por ejemplo, los padres solteros pueden tener necesidades de flexibilidad diferentes a las de los que cuidan a padres mayores. Las personas se inclinarán a ser más flexibles, incluso a sacrificarse, por el bien del equipo cuando elijan hacerlo. Anime al equipo a crear nuevas prácticas de trabajo que todos sigan para ambos _dónde_ el trabajo ocurre tan bien como _cuando_ el trabajo pasa. Por ejemplo, asegúrese de que todas las reuniones incluyan enlaces de vídeo para que los que trabajan desde casa puedan participar en igualdad de condiciones. O establecer un horario de trabajo definido, como de 11:00 a 14:00 ET, en el que todos deben estar disponibles en línea, y establecer límites de fin de semana en los que se espera que todos estén desconectados. Para reuniones grandes, haga que todos se unan desde su ordenador, independientemente de si están en casa o en la oficina, para que nadie se sienta excluido. Las personas se sentirán mucho más comprometidas con las soluciones que ayudan a crear, y la creatividad que ejercitan puede resultar energizante y despertar el entusiasmo por la transición, lo que aliviará cualquier angustia que puedan estar sintiendo. ### **Deje que las personas tengan espacio para llorar.** Para algunos, independientemente del nivel de flexibilidad que ofrezca, la transición desde la WFH puede representar una pérdida mayor que el simple control sobre su tiempo. Algunas personas perdieron a sus seres queridos a causa de la COVID-19, pero nunca tuvieron la oportunidad de despedirse. Otros reavivaron su conexión con sus compañeros de vida y descubrieron una nueva cercanía con sus hijos. Otros desarrollaron rutinas personales que llegaron a disfrutar y que ahora se verán interrumpidas. No importa lo positivo que sea «la próxima», deje espacio a las personas para llorar la pérdida de lo que sea que la temporada pasada haya significado para ellas. El duelo puede adoptar muchas formas. Puede que algunos estén inusualmente silenciosos. Otros son un poco concisos. Puede que algunos de repente se pongan a llorar después de que un colega mencione a su familia. Si crea un espacio para que la gente deje de lado lo que han sido los últimos 18 meses, les permitirá abrazar más plenamente la próxima normalidad que les está invitando a ayudar a crear. ### **No los agobie con su ambivalencia.** Sea honesto consigo mismo acerca de sus propias dificultades para volver a la oficina. Usted también tendrá que adaptarse y probablemente tenga sentimientos encontrados acerca de lo que está renunciando. Si bien ser vulnerable con su equipo por las dificultades personales puede crear una conexión más profunda, tenga cuidado de no exagerar. Como líder, comprendo la diferencia entre decir: «Comprendo perfectamente lo que significa volver para usted como padre. Me voy a perder el tiempo que tengo que pasar con mi hijo de cuatro años», y decir: «Créame, sé lo que es horrible volver. ¡Yo tampoco lo haría si no tuviera que hacerlo!» Si necesita un refugio seguro donde pueda desahogarse, considere la posibilidad de contratar a un autobús o a un confidente cercano. Pero por el bien de su equipo, recuerde que siguen su ejemplo. ### **Reúna las historias de la pandemia.** Si bien no hay forma de evitar los horrores de la pandemia, para muchos, hubo algunos beneficios y aprendizajes inesperados. Hubo percances en la FMH con las cámaras de vídeo y un caos en la cocina, ya que las mesas del comedor también servían de aulas y oficinas. Hubo descubrimientos inesperados de la resiliencia y la creatividad personales y revelaciones de las limitaciones personales que requirieron aprender la autocompasión. Una organización con la que trabajo está organizando una fiesta de reingreso «de vuelta a la siguiente», en la que crearán un álbum de recortes digital con las historias favoritas de cada miembro del equipo sobre la pandemia. Al compartir aspectos de los últimos 18 meses que su equipo vivió mientras estaba separado, les ayudará a verse desde una nueva perspectiva. Ninguno de nosotros regresará igual que hace 18 meses. Crear una experiencia especial para descubrir en quién se ha convertido cada uno reavivará los lazos de su equipo y refrescará su sensación de novedad con respecto a lo que está por venir. ### **Sea una fuente de alegría.** Una de las mejores maneras de aliviar cualquier angustia que su equipo pueda sentir es crear una sensación de alegría en ellos. No cabe duda de que hay cosas que la gente echa de menos de estar en la oficina: rituales que su equipo disfrutaba, celebraciones que se suspendieron, oportunidades de estar fuera de cámara y sentirse menos aislado.[Una encuesta de PwC](https://www.pwc.com/us/en/library/covid-19/assets/pwc-return-to-work-survey.pdf) de junio de 2020 reveló que el 50% de los empleados pensaban que la colaboración y la creación de relaciones eran mejores en persona. Ayude a la gente a ver las nuevas formas en que podrá restablecer esas cosas una vez que todos regresen. El humor, si se usa con cuidado, puede ser especialmente útil para crear alegría. Comparta historias sobre su propio caos en la FMH que hagan que sea seguro para que otros sigan su ejemplo. Como líder del equipo, este es un momento especialmente bueno para demostrar su servicio, haciendo todo lo que pueda para facilitar personalmente la transición a los miembros del equipo para quienes podría resultar difícil. Demostrar un apoyo genuino ahora aumentará la lealtad y la dedicación del equipo entre sí y con sus compromisos de desempeño para el próximo año. Si la transición a la FMH no fue lo suficientemente difícil, el[transición de vuelta a la oficina](/2020/07/how-to-prepare-yourself-for-a-return-to-the-office) puede resultar aún más difícil. Nuestro cerebro buscará rutinas conocidas a las que «volver» que simplemente no estarán ahí. Y cuando eso suceda, nuestro cerebro tendrá que gastar más energía para adaptarse sobre la marcha. Esta transición nos invitará a todos a traer las mejores versiones de nosotros mismos a la oficina y a revelar cómo la pandemia nos hizo aún más fuertes. Sabiendo eso, su papel como líder del equipo es especialmente importante para ayudar a los demás a superarlo con esperanza, amabilidad y paciencia y asegurarse de que esas son las versiones que realmente aparecen.