Cómo las organizaciones ganadoras duran 100 años
Resumen.
La vida útil media de una empresa estadounidense S&P 500 ha disminuido un 80% en los últimos 80 años (de 67 a 15 años), y el 76% de las empresas FTSE 100 del Reino Unido han desaparecido en los últimos 30 años. En contraste, las organizaciones de otros sectores celebran su 100 cumpleaños y parecen estar aquí para siempre. ¿Cómo lo hacen? ¿Y qué pueden aprender las empresas de ellos? Un estudio de cinco años de varias organizaciones que han tenido éxito durante 100 años o más demuestra que hacen dos cosas aparentemente incongruentes simultáneamente. Primero, tienen un núcleo estable, o un propósito organizativo inmutable. Como parte de esto, muchas de las organizaciones que duran 100 años tratan de involucrar a la sociedad, especialmente a través de llegar a los niños. Buscan líderes que durarán 10 años o más, y sus transiciones de liderazgo generalmente implican una superposición de un año entre líderes salientes y entrantes. El segundo paso es tener una ventaja disruptivo, que implica incorporar conocimientos externos y aprender de otros sectores (incluso aquellos que parecen no tener nada que ver con el suyo). Equilibrar lo radical y lo tradicional les ayuda a mantenerse en la cima, década tras década.
La vida útil media de una empresa estadounidense de S&P 500 ha caído en un 80% en los últimos 80 años (de 67 a 15 años), y 76% de las empresas FTSE 100 del Reino Unido han desaparecido en los últimos 30 años. En contraste, las organizaciones de otros sectores celebran su 100 cumpleaños y parecen estar aquí para siempre. ¿Cómo lo hacen? ¿Y qué pueden aprender las empresas de ellos?
Para responder a estas preguntas, identificamos siete célebres centenarios que han superado a sus compañeros en los últimos 100 años y son admirados por todos. Desde las artes, observamos la Royal Academy of Music, el Royal College of Art y la Royal Shakespeare Company (originalmente el Shakespeare Memorial Theatre). Desde la educación, Eton College, de ciencia, NASA (inicialmente parte del Ejército de Estados Unidos), y desde el deporte, los New Zealand All Blacks y British Cycling. Luego, pasamos cinco años tratando de entender lo que hacen y cómo lo hacen. Nos metimos bajo la piel de cada organización, para entender cómo viven y respiran, entrevistando a personas que trabajan (o trabajaban) con ellas, observándolas en acción y leyendo todo sobre ellas. Sorprendentemente, encontramos que los centenarios son muy similares entre sí, a pesar de sus diferentes vocaciones, y se comportan de maneras que desafían la sabiduría convencional.
A medida que empezaron a surgir nuestros hallazgos, los compartimos con 537 líderes de 84 empresas exitosas, como 3M, Apple, la BBC, BMW, Cirque du Soleil, Dyson, GE, Google, Hamlins, HSBC, Jaguar Land Rover, Johnson & Johnson, M&C Saatchi, McKinsey, Microsoft, Morgan Stanley, Procter & Gamble, Rolls-Royble Motores CE, Unilever, Virgin y WPP — para ver qué podrían aprender de los Centenarios, y hemos encontrado 12 pruebas para ayudar a las organizaciones a mantener el éxito.
La mayoría de las empresas se centran en servir a los clientes, poseer recursos, ser eficientes y crecer, pero los Centenarios no lo hacen. En lugar de ello, tratan de dar forma a la sociedad, compartir expertos, crear accidentes y centrarse en mejorar no en grandes dimensiones. Son radicalmente tradicionales, con un núcleo estable, pero con una ventaja disruptivo. Y eso es lo que los mantiene por delante.
Primero, vamos a explicar cómo hacen esto, y luego veremos las 12 pruebas.
El núcleo estable: Propósito, administración, apertura
Los Centenarios comienzan estabilizando su núcleo, para salvaguardar lo que representan y mantenerse en buen camino.
Propósito estable: dar forma a la sociedad, involucrar a los niños. Son increíblemente estratégicos, con una visión de 20 a 30 años por delante, para entender cómo está evolucionando la sociedad, cómo pueden darle forma y cómo pueden obtener el talento para hacerlo. Todos los centenarios que estudiamos hablaron de su impacto en la sociedad — las creencias y comportamientos que han cambiado — desde el momento en que nos conocimos. El Todos los negros siempre han procurado elevar el perfil nacional de Nueva Zelandia, Eton para educar a 70 niños desfavorecidos por año, NASA para ayudar a la humanidad, y la RSC para abrir las artes a todos. Como el Real Colegio de Arte nos dijo: «Nuestro objetivo es cambiar el mundo a través del arte y el diseño, y rastrear a todos nuestros graduados, para comprobar que estamos haciendo esto. Actualmente, nuestros antiguos alumnos incluyen al Jefe de Diseño de todos los fabricantes de automóviles del mundo, aparte de BMW, 8 de los 18 diseñadores de productos de Apple y al menos un diseñador en cada casa de moda de París».
El talento se atrae a ellos, para ayudarlos a lograr su propósito. Pero no sólo esperan a que aparezca el talento. En cambio, todos los Centenniales trabajan con niños —a veces tan pequeños como los cuatro años— para ayudarles a aprender y utilizar las habilidades que necesitarán en el futuro. Como explicó el RSC, «Algunos de los trabajos más importantes que realizamos es con las escuelas: nos mantiene vivos y relevantes». Es por eso que los All Blacks inventaron Rippa Rugby que se jugarán en las escuelas primarias, el RCA tiene una concurso de arte joven para niños de 4 a 18 años cada año, y la NASA administra un Programa de 10 semanas para los graduados de la escuela cada verano.
Dirección estable: más de 10 años de tenencia, entrega de 1 año más. La mayoría de las organizaciones cambian sus líderes cada cinco años, pero los centenarios que estudiamos los mantienen en su lugar por más de 10. No sólo en la parte superior de la organización, sino también dos o tres niveles más abajo, donde el conocimiento y la influencia clave a menudo se asienta. Y manejan cuidadosamente las transiciones de liderazgo, por lo que no se pierde nada en el camino. Normalmente nombran a un sucesor más de cuatro años antes de que hagan un cambio y gasten al menos un año en la entrega. Por ejemplo, Eton nombra a sus Maestros de Casa por 13 años, tiene un traspaso de dos años entre un maestro y el siguiente, y el viejo maestro permanece en Eton por más de cinco años para seguir ofreciendo asesoramiento y apoyo. El RSC nombra a sus Directores Ejecutivos y Artísticos por más de 10 años, con un traspaso de 18 meses entre un par y el siguiente, y la pareja anterior se une a la junta directiva.
Crucialmente, no emplean líderes con grandes egos, como los All Negros decir, «¡Nada de imbécil!» En cambio, encuentran humildes administradores, que están dispuestos a aprender del líder anterior, y que están más preocupados por la organización que dejarán atrás de lo que parece mientras están allí. Los Todos los Negros hablar sobre «legado» y «dejando la camiseta en un lugar mejor». Un director ejecutivo de RSC nos dijo: «Mi mayor desafío cuando llegué fue unirme a una compañía de gran éxito: no quería arruinar».
Apertura estable: actuar en público, ayudar a los demás. La parte final de ser tradicional es actuar en público, elevar el perfil de la organización y alentar a todos a actuar en su mejor momento. Como nos dijo un ex director de Eton: «Desde el momento en que llegué, supe que me estaban vigilando. No solo por gente dentro de la escuela, sino también por aquellos que están fuera de ella. No podría cometer un error sin que lo notara. Es diferente a cualquier otro lugar en el que he trabajado, antes o desde entonces». Algunos de los centenarios actúan en eventos de alto perfil, que todo el mundo ve, como el aterrizaje lunar, los Juegos Olímpicos o la Copa del Mundo. Pero aquellos que no se abren deliberadamente para invitar al escrutinio y crear presión. Eton es diseñado como un pueblo con un camino transitado que atraviesa y los maestros están en exhibición a medida que se mueven entre las aulas, abrir sus estudios al público, y la RAM emisión sus actuaciones. Y, como muchas de las 84 empresas que también estudiamos, encuentran grandes cosas que hacer y luego las comparten con el mundo a través de libros, artículos y películas. Ingenieros de la NASA publicar su trabajo en línea y los All Blacks pidieron a Amazon Prime hacer un documental para mostrar a todos cómo funcionan.
The Disruptive Edge: Expertos, nerviosismo, accidentes
Mientras estabilizan su núcleo, los Centenniales mantienen olas de interrupción estrellándose en su borde, para mantenerse frescos y mejorar.
Expertos disruptivos: 70% a tiempo parcial, los mejores del mundo. Mientras que la mayoría de las empresas se esfuerzan por poseer talento y reducir la rotación de personal, los Centenarios hacen lo contrario. Emplean hasta el 70% del personal a tiempo parcial, deliberadamente, para mantenerse frescos y crear un flujo continuo de nuevas ideas. Expertos críticos, que quieren mantenerse a la vanguardia. Es por eso que tienen cientos de asociados (Eton, RAM, RCA, RSC y NASA), comparten personal de apoyo con otras organizaciones (Cycling Británico) o solo trabajan juntos durante la mitad del año (All Blacks). Esto no sólo trae nuevas ideas, sino que también les da acceso a un mayor grupo de talento, gente que está ocupada haciendo cosas brillantes en otros lugares. Como explicó el RCA, «No queremos demasiados «académicos de carrera», que sólo trabajan con nosotros. Queremos gente que esté redefiniendo la práctica también. Por eso le pedimos al Jefe de Diseño de Ford que trabajara a tiempo parcial en nuestro Programa de Movilidad Inteligente, mientras aún estaba en Ford». Y la RAM explicado, «Hacemos un seguimiento de nuestros antiguos alumnos y les pedimos que regresen, una vez que hayan hecho algo interesante, que compartan sus conocimientos y experiencia». También se aseguran de que no solo reciclan ideas viejas. Como Eton explicado, «Buscamos activamente nuevos y diferentes tipos de estudiantes, para aumentar la riqueza y diversidad de nuestra comunidad. Para ayudar a hacer esto, el 21% de los estudiantes recibió un total de 7 millones de libras esterlinas de apoyo financiero el año pasado. Y nuestra visión es llegar a ser ' necesita ciegos'— al encontrar nuevas fuentes de ingresos, por lo que no dependemos de las cuotas para financiar la escuela en el futuro».
Además de buscar nuevas aportaciones del personal a tiempo parcial, también salen a buscar nuevas ideas, pero no haciendo un seguimiento de la finalización. Después de todo, quieren mantenerse por delante de ellos, no emularlos. En lugar de eso, averiguan quién es el mejor del mundo en algo y tratan de aprender de ellos. Los All Blacks han trabajado con una asombrosa variedad de grupos, incluidos los infantes de marina. los Estados Unidos, bailarines de ballet y luchadores jaulas, para aprender a liderar, levantar y lidiar mejor. Bicicleta Británica aprendido del Ballet Real para mejorar la forma en que recorren y McLaren para utilizar mejor la tecnología. También contratan de fuera de su sector para aportar nuevos conocimientos y experiencia. Como explicó Eton, «Algunas de nuestras mejores citas provienen de educación externa. Por lo tanto, tratamos de ayudar a la gente a hacer ese cambio. Los consultores de contratación los llaman «primeros bouncers'». El RCA dijo: «Usamos un consultor de reclutamiento para cada cita que hacemos — para sacudir los árboles, en lugar de esperar a que la gente se presente. Nos cuesta 30 mil libras extra por persona, pero vale la pena cada centavo».
Nerviosismo disruptivo: mejor no más grande, incansablemente ajustarse. La mayoría de las organizaciones les dicen con orgullo cuánto crecieron el año pasado, pero no los Centenarios que estudiamos. El crecimiento los pone nerviosos. Como explicó el RCA, «Tenemos que ser lo suficientemente grandes para crear impacto y ser financieramente estables, pero no tan grandes para distraernos o perder el control». UNA estudio reciente de todos los centenarios del mundo encontraron que el 89% de ellos emplean a menos de 300 personas, y lo mismo ocurrió con aquellos que estudiamos, con la excepción de la NASA. Se han mantenido pequeños, con menos de 300 empleados a tiempo completo (All Blacks, British Cycling, Eton, RAM), o menos de 300 por sitio (RCA, RSC). Investigación previa sugiere que la gente sólo puede mantener 150 relaciones sociales estables, por lo que tratar de mantenerse pequeño tiene sentido. Es por eso que el CARNERO, RCA y Eton rechazar al menos dos tercios de las solicitudes de estudiantes cada año y no han abierto Universidades o escuelas en el extranjero como sus competidores. Y todos los Centennials estudian cuidadosamente qué asumir y cómo gestionarlo, para que los estándares no se deslicen. El RSC explicado, «Pánico establecido en cuando Matilde De repente despegó. No habíamos tenido un éxito como ese antes, y es muy diferente a lo que hacemos normalmente. Así que creamos un equipo separado, lejos de los demás, para asegurarnos de que funcionara pero no dañara nada más».
Así como el crecimiento los pone nerviosos, también lo hace el éxito. En lugar de celebrarlo, lo desempaquetan, para averiguar qué se han perdido y dónde podrían hacerlo mejor. Obsesionarse con los detalles, analizando científicamente cualquier cosa que pueda afectar el rendimiento. El RSC nos dijo: «Nos ponemos nerviosos si más del 20% de nuestras nuevas ideas tienen éxito, ¡significa que no son realmente nuevas!» La NASA pasa dos años informe una misión, para entender realmente lo que pasó. Los All Blacks descubrieron que es más probable que pierdan después de una gran victoria, así que trabajan aún más duro cuando esto sucede. Prefieren hacer muchos pequeños ajustes, en lugar de buscar grandes avances. Ya que pueden corregirse más fácilmente si se equivocan, y son más difíciles de imitar, ya que son más difíciles de ver, como viajar con su propia almohada, para conseguir una mejor noche de sueño. El Todos los negros Llama a esto «preparación profunda del hueso». Bicicleta Británica buscó «ganancias marginales» — haciendo un mil 1% ajustes, para obtener una mejora del 1000%.
Accidentes disruptivos: moverse y golpear, vivir como una familia. Y finalmente, en lugar de tratar de ser eficientes, juntando a personas similares, las hacen caminar y trabajar en diferentes proyectos, para crear movimiento y golpes. Así que los empleados de diferentes disciplinas continuamente se cuestionan mutuamente, y comparten problemas, ideas y oportunidades. Es por eso que el RCA mantiene una gama diversa de personal y estudiantes (al tener una gama más amplia de programas que sus pares), poner sus más diversos uno al lado del otro (como Moda y Arquitectura) y conseguir que trabajen en proyectos multiprogramas (como el Neurodiversidad y Ambulancia de Londres proyectos). Eton requiere que su personal y sus estudiantes caminen durante 10 minutos entre las clases y trabajen en diferentes grupos de casas, sujetos y no académicos cada día, y la RAM pide a sus tutores que revisen programas fuera de su experiencia.
Método de investigación
La idea del estudio surgió de un trabajo que estábamos haciendo con UK Sport, el organismo de financiación de los equipos olímpicos británicos, para entender cómo habían mejorado su rendimiento en los últimos 20 años. Nos hablaron de su transformación, pero cuestionaron su sostenibilidad. Les preguntamos: «¿De quién crees que podrías aprender?» Dijeron: «Las artes, han estado haciendo esto durante cientos de años». Así que contactamos con la Royal Academy of Music, el Royal College of Art y la Royal Shakespeare Company, y la investigación comenzó.
Queríamos entender cómo organizaciones de diversos sectores han sostenido el éxito a lo largo de muchas décadas, por lo que podríamos transmitir algunos consejos prácticos y consejos a otros. Varios estudios han examinado esta cuestión en los últimos 30 años, pero sus conclusiones no son concluyentes o se centran en el rendimiento financiero, y a menudo son difíciles de implementar. Por ejemplo, los estudios iniciales (como En busca de excelencia y Bien a Grande) se basaron en organizaciones que a menudo caían poco después de su publicación. Estudios posteriores (como The Four Principles of Durable Success y Three Rules for Making a Company Truly Great) utilizaron coeficientes financieros para seleccionar organizaciones con más cuidado, pero se centraron en aquellas que compran y venden otras empresas (en lugar de crear valor por sí mismas) y ofrecen asesoramiento de alto nivel que puede ser difícil para implementar. Como nos dijo un líder, «El beneficio no es nuestro único enfoque. Por lo tanto, no estoy seguro de cuán relevante es esto para nosotros». Y otro dijo: «A todos nos gustaría ser 'mejor no más baratos'. Pero, ¿cómo se hace esto?»
Tratamos de tomar los mejores bits de ambos conjuntos de estudios. En primer lugar, seleccionamos organizaciones que han realizado un conjunto similar de actividades durante más de 100 años, han superado a sus compañeros durante la mayor parte de este tiempo y son admiradas por todos. Celebrados centenarios que han mejorado continuamente lo que hacen, lo hacen mejor que nadie y todo el mundo puede ver esto. Esto nos llevó a estudiar artes, educación, ciencia y organizaciones deportivas para ver si, y qué, las empresas podían aprender de ellas.
Pasamos cinco años entrevistando a miles de personas, haciendo miles de observaciones y leyendo cientos de documentos. Aunque llevamos a cabo la mayor parte de la investigación, fuimos ayudados por otros doce académicos, consultores y profesionales, que a menudo habían estudiado o trabajado con uno de los Centenarios durante muchos años, para probar nuestras ideas y afinar nuestras ideas. Fue un proceso exploratorio, con datos recogidos de una manera ligeramente diferente en cada organización dependiendo de la facilidad con la que pudiéramos observarlos, quién ya los había estudiado y lo que ya se había escrito sobre ellos. Pero seguimos adelante hasta que encontramos evidencia concluyente que demuestra cómo cada organización había sostenido su éxito e identificó los comportamientos comunes en las siete de ellas.
A medida que empezaron a surgir nuestras ideas, las compartimos con otras organizaciones que también trataban de mantener el éxito para ver cuán útiles eran y si podían aplicarse en otro lugar. Esta lista incluía 3M, Apple, la BBC, BMW, Cirque du Soleil, Dyson, GE, Google, Hamlins, HSBC, Jaguar Land Rover, Johnson & Johnson, M&C Saatchi, McKinsey, Microsoft, Morgan Stanley, Procter & Gamble, Rolls-Royce Engines, Unilever, Virgin y WPP.
Aunque un escéptico podría decir que los tipos de organizaciones que estudiamos son muy diferentes de las empresas con fines de lucro, curiosamente, ninguno de los líderes con fines de lucro con los que hablamos planteó este punto. Si lo hubieran hecho, entonces habríamos dicho que los Centenniales son más parecidos a los negocios de lo que crees. Tienen objetivos de ingresos y ganancias que alcanzar, con ingresos anuales de $30M+ (aparte de British Cycling). También tienen objetivos sociales claros, al igual que muchas empresas en el mundo actual «más allá de la RSE». Una gran diferencia es que adoptan una perspectiva a más largo plazo que las empresas, lo que les ayuda a atraer los fondos y el talento que necesitan para mantener el éxito. Los líderes empresariales con los que hablamos empezaron a usar estos conocimientos para desafiar el enfoque de beneficios a corto plazo en su organización, lo que dijeron instintivamente se sentía mal e insostenible.
A través de miles de conversaciones con cientos de líderes, identificamos seis comportamientos que desafían la sabiduría convencional, 12 preguntas para ayudar a otros a desarrollar estos hábitos y 50 ilustraciones de cómo se puede hacer esto, en la práctica.
También ayudan a la gente a aprender del movimiento y los golpes, haciéndoles comer juntos durante al menos una hora al día, viviendo como una familia. El RCA explicó: «Pasamos años explicando lo importante que era el restaurante para los arquitectos para nuestro nuevo edificio. Seguían tratando de poner uno pequeño en la esquina, diciendo que era un uso ineficiente del espacio, pero queríamos uno grande, en el medio, para reunir a todos». Del mismo modo, British Cycling nos dijo: «La gente a menudo pregunta qué puede aprender del ciclismo y yo les digo, llevar a su equipo lejos, llegar a conocerse y encontrar cosas nuevas que hacer. Nuestras mayores mejoras siempre ocurren cuando hacemos esto».
¿Puedes llegar a ser radicalmente tradicional?
Como nos preguntó un líder empresarial: «Todo esto es muy interesante, pero ¿qué debo hacer?» Bueno, después de compartir nuestros hallazgos con 537 líderes de 84 empresas, hemos encontrado 12 pruebas para ayudar a mantener el éxito. Estas preguntas no siempre se pueden responder hoy, pero crean la discusión correcta para mañana. Pruébalos, y mira lo que encuentras.
Propósito estable.
Prueba 1. ¿Qué creencias o comportamientos puedes cambiar? ¿Cómo se puede dar forma a la sociedad? Primero, identifique las creencias o comportamientos que desea crear a través del trabajo que realiza y a través de las personas que trabajan para usted. Por ejemplo, Apple, Facebook y Google cambiaron la forma en que viven sus clientes y Tesla sigue acelerando el uso de energía sostenible.
Prueba 2. ¿Cómo puedes involucrar a los niños, a los empleados de mañana? Identifique las habilidades que necesita en el futuro y encuentre maneras de ayudar a los niños a aprender y usarlas hoy en día. Por ejemplo, Apple y Microsoft desarrollado lecciones, guías y aplicaciones para ayudar a los niños escribir y usar código de computadora y la BBC tiene una escritura anual competencia para niños de 5 a 13 años.
La administración estable
Prueba 3. ¿Quién tiene influencia crítica y conocimiento? Identifique a sus líderes críticos (del 20 al 30% de los empleados de los Centennials) y mantenerlos en su lugar durante más de 10 años, para estabilizar el conocimiento, la experiencia y la toma de decisiones. Y aliente a estos líderes a mirar 20 a 30 años por delante. Por ejemplo, el 80% de la Los 100 directores ejecutivos más exitosos del mundo han estado en el cargo por más de 10 años y 3M cree se necesitan entre 10 y 15 años cambiar el ADN de una empresa.
Prueba 4. ¿Cómo puedes gestionar las entregas?¿Puedes traer un sucesor de más de 4 años de antemano, y pasar más de 1 años entregando? Los motores GE y Rolls-Royce suelen hacer esto para sus directores ejecutivos, el 80% de los Los 100 directores ejecutivos más exitosos del mundo fueron nombrados internamente, y HSBC sólo tiene nombrados 1 CEO externo en los últimos 150 años.
Apertura estable.
Prueba 5. ¿Quién debería estudiarte? Invita a la gente a ver lo que haces, cómo lo haces y el impacto que tiene. Esto no solo animará a todos a actuar en su mejor momento, sino que también fomentará la confianza. Por ejemplo, Jaguar Land Rover invita a ver cómo se construye su coche. Harley-Davidson y Toyota invitan a todos a visita sus instalaciones para ver lo que hacen.
Prueba 6. ¿Cómo puedes ayudar a los demás? No es posible para todos visitarte, ver lo que haces, así que encuentra grandes cosas que hacer y luego compartirlas con el mundo. Por ejemplo, Berkshire Hathaway, Nike y Starbucks han publicado libros explicando sus éxitos, fracasos y recuperaciones. British Airways, Steinway y Wedgewood pidieron a la BBC que mostrara cómo trabajan y Southwest Airlines pide a los clientes que compartan sus experiencias a través de su blog.
Expertos disruptivos
Prueba 7. ¿Cómo puede aportar experiencia externa? Una vez que hayas estabilizado tu núcleo, entonces necesitas generar disrupción tu borde. Puede hacerlo empleando a un cierto número de autónomos o consultores para ayudar a mantener las cosas frescas, o alentando a su personal a tiempo completo a salir del edificio (o ambos). Identifique a sus expertos críticos (del 50 al 70% del personal de los Centennials que estudiamos) y descubra cómo mantenerlos en la cima de su juego, tal vez pidiéndoles que trabajen con personas que redefinen prácticas fuera de su organización o en sus propios proyectos. Por ejemplo, Duke CE y McKinsey utilizan consultores a tiempo parcial, Cirque du Soleil ofrece a los equipos creativos un año sabático después de producir un nuevo espectáculo, y 3M, Apple, Hewlett-Packard, LinkedIn y Microsoft piden al personal que dedique entre el 15 y el 20% de su tiempo a trabajar en sus propios proyectos.
Prueba 8. ¿Quién es el mejor del mundo? Encuentre excelentes expertos, en lugar de simplemente administrar los que tiene. Por ejemplo, el Cirque du Soleil recluta atletas olímpicos (física y mentalmente fuertes) y les enseña a actuar, y ING Direct recluta artistas, músicos de jazz y bailarines (creativos y abiertos) y les enseña a bancar.
Nerviosismo disruptivo
Prueba 9. ¿Cómo puedes mejorar cada día? En lugar de preguntar «¿Qué tan grande podemos llegar?» pregunte: «¿Qué tan buenos podemos ser?» Encuentre formas de aumentar su impacto y sus ingresos, sin aumentar su personal. Por ejemplo, el Teatro Nacional y el RSC proyectan actuaciones en vivo en cines de todo el mundo, para que no tengan que recorrer tanto y Apple ayuda a las personas a desarrollar aplicaciones para sus productos, para que no tengan que hacerlo. Y gestione el crecimiento agregando organizaciones pequeñas, en lugar de crear una grande. Por ejemplo, Virgin tiene hasta 150 personas en una oficina, y ING Direct menos de 200 personas en un centro de llamadas.
Prueba 10. ¿Cómo desescoges el éxito y el fracaso? Intenta hacer muchos pequeños ajustes, en lugar de un gran cambio, ya que son menos arriesgados y más difíciles de imitar. Por ejemplo, 3M, GE y Toyota constantemente separan sus productos, sistemas y procesos para encontrar formas de mejorarlos. Amazon y LinkedIn permite que la gente lea un informe de 6 páginas antes de una reunión, y no use una agenda fija, para explorar mejor los problemas y encontrar soluciones.
Accidentes disruptivos
Prueba 11. ¿Cómo puedes crear «baches»? Es más importante encontrar nuevas ideas y prácticas, que exprimir hasta la última gota de las que ya tienes. Reúne a diferentes personas, en lugar de otras similares y diseñe sus oficinas para que tengan que moverse y chocar entre sí. Por ejemplo, BMW diseñó su oficina central para que la gente tenga que caminar y Dyson rotar continuamente diseñadores e ingenieros entre diferentes equipos.
Prueba 12. ¿Cómo puedes hacer que la gente viva como una familia? Averigua cómo conseguir que los empleados salgan juntos, durante más de 1 horas al día, compartiendo problemas, ideas y experiencias. Por ejemplo, Google ofrece a los empleados tres comidas gratis al día y tienen 170 cafés en su oficina de Nueva York. Facebook tiene un «café épico», 1.500 apartamentos y una tienda de comestibles en su nueva oficina central.
A medida que responda estas preguntas, recuerde que está tratando de crear un equilibrio entre las doce áreas, no una fuerza particular en una. No quieres llegar a ser tan tradicional que dejes de avanzar, o tan radical que te vayas fuera de la pista. Y cuando las cosas salen mal, como inevitablemente lo harán, vuelve a tu núcleo primero para asegurarte de estar estable y en buen camino, antes de interrumpir tu ventaja para empezar a moverse hacia delante de nuevo.
— Escrito por Alex Hill, Jules Goddard Alex Hill,
