Cómo las mujeres impulsan la innovación y el crecimiento

••• Las mujeres representan un mercado en crecimiento más del doble que China e India juntas. Controlan 20 billones de dólares del gasto de los consumidores globales, son propietarios u operan entre el 25 y el 33% de todas las empresas privadas y ganan unos 13 billones de dólares. Este «poder de la cartera» está creciendo rápidamente; se espera que aumente a 18 billones de dólares en 2014. Para las empresas que descubren lo que quieren las mujeres, el futuro parece prometedor. Pero la investigación del CTI revela que, si bien la mayoría de las empresas apuntan a mujeres como usuarias finales, pocas aprovechan de manera efectiva el talento con más probabilidades de saber lo que quieren y necesitan estos usuarios finales: empleadas. Específicamente, descubrimos que las empresas no logran aprovechar todo el potencial innovador de las mujeres en su medio porque los líderes no saben cómo obtener sus puntos de vista o carecen de la perspectiva necesaria para respaldar sus ideas. En 2007, Rajashree Nambiar, director de banca de Standard Chartered India, actuó por un presentimiento. Contrató a una empresa para encuestar a la clientela femenina del banco, de la que sospechaba que no estaban contentas con el servicio que recibían. Sus hallazgos afirmaron su propia experiencia: las mujeres se sentían condescendientes e intimidadas por los banqueros varones con los que se encontraban. Así que Nambiar propuso que dos sucursales en Calcuta y Nueva Delhi se sometieran a una reforma completa. El personal, incluidos los guardias de seguridad, no solo serían mujeres, sino que la forma en que proporcionaban asesoramiento financiero e incluso el tipo de productos que ofrecían reconocería a las mujeres como asalariadas, empuñadoras de carteras, empresarias y simpatizantes de la familia. Una de esas ofertas, la tarjeta Diva, los indujo a transferir saldos a una tarjeta de crédito que actuaba como nexo social entre clubes y redes. El banco apoyó su idea. Entre 2009 y 2010, las sucursales exclusivamente femeninas de Calcuta y Nueva Delhi aumentaron las ventas netas del banco un 127 por ciento y un 75 por ciento, respectivamente, en comparación con una media insignificante del 48 por ciento entre sus otras más de 90 sucursales en la India. No es de extrañar que las mujeres tengan información valiosa a la hora de idear productos o servicios que sirvan mejor a las clientas y clientes femeninas. Sin embargo, lo que muestra nuestra investigación es que los equipos con una sola mujer llegan a sentir el «punto de dolor» necesario para percibir nuevas oportunidades y actuar en consecuencia. Para las empresas que tienen la tarea de entender a las consumidoras femeninas (y el 74% de nuestros encuestados trabaja para empresas que se dirigen a mujeres), la utilización de mujeres aumenta la probabilidad de éxito en un 144%. Sin embargo, tener mujeres entre los innovadores de la empresa no es más que la mitad de la ecuación. Las ideas de las mujeres no se traducirán en productos o servicios comercializables a menos que el liderazgo las respalde. Considere el ejemplo de Standard Chartered: tan importante como la idea de Nambiar era el entorno en el que la presentó. Sentía que podía permitirse proponer una idea poco ortodoxa; creía que los ejecutivos serían receptivos al caso de negocios que elaboró. Si el liderazgo hubiera sido menos receptivo, podría haber guardado sus observaciones sobre el problema —y sus pensamientos sobre su solución— para sí misma. Nuestro estudio revela que una cultura de «hablar», en la que se escuchen todas las voces y todos se sientan bienvenidos a contribuir, es crucial para desbloquear las ideas de las mujeres. Los líderes que se aseguran de que las mujeres tengan el mismo tiempo de emisión tienen un 89% más de probabilidades que los líderes no inclusivos de liberar el potencial innovador de las mujeres. Los líderes que están dispuestos a cambiar de dirección en función de las aportaciones de las mujeres tienen más del doble de probabilidades de aprovechar ideas ganadoras. Y los líderes que se aseguran de que cada miembro femenino del equipo reciba comentarios constructivos y de apoyo tienen un 128% más de probabilidades de obtener ideas innovadoras. Para captar una parte de este nuevo mercado crucial, según nuestro estudio, las empresas deben desarrollar y desplegar dos tipos de diversidad: inherente (lo que significa que más mujeres y personas de color componen la fuerza laboral) y adquirida, lo que significa que los líderes se comportan de manera inclusiva para fomentar la cultura de la expresión que abre un amplio espectro de perspectivas y conjuntos de herramientas. Empresas repletas de diversidad inherente y adquirida, encontramos, innovamos y superamos a la competencia. Los empleados que trabajan para empresas como esta son un 45% más para informar de que su empresa ha mejorado su cuota de mercado en los últimos 12 meses. Y tienen un 70% más de probabilidades de informar de que su empresa capturó un nuevo mercado en ese período de tiempo. Es un testimonio notable del impacto de la diversidad, no solo en la innovación, sino también en el crecimiento del mercado. ¿En resumen? Las empresas no necesitan más Boy Geniuses. Para cortejar el mercado de 20 billones de dólares de consumidoras femeninas, las empresas deben tomarse en serio el aprovechamiento del talento femenino.