Cómo las mujeres gestionan las normas de liderazgo basadas en el género

Una gran cantidad de investigaciones muestran que las mujeres líderes, mucho más que los líderes masculinos, se enfrentan a la necesidad de ser cálidas y amables, además de competentes o duras. El problema es que estas cualidades se ven a menudo como opuestas. Para aliviar este doble vacío es necesario cambiar nuestras expectativas sociales, profundamente arraigadas, sobre lo que significa ser mujer y lo que se necesita para liderar. Pero hasta que lleguemos allí, las mujeres todavía tienen que sortear las muchas tensiones que conlleva el liderazgo. Los investigadores querían saber cómo las mujeres de éxito experimentan y gestionan estas paradójicas exigencias en el día a día. Entrevistaron a 64 mujeres líderes de alto nivel de 51 organizaciones diferentes de los Estados Unidos. Descubrieron que estas mujeres tienen que enfrentarse a una serie de paradojas que se derivan de la necesidad de ser duras y amables, e identificaron algunas estrategias que los líderes utilizan para gestionarlas.

••• [Una gran cantidad de investigaciones](https://doi.org/10.1037/e506052012-245) muestra que las mujeres líderes,[mucho más que sus homólogos masculinos](https://uwrf-my.sharepoint.com/personal/wei_zheng_uwrf_edu/Documents/research/HBR/.%20https:/doi.org/10.1037/0021-9010.92.1.81), enfrentarse a la necesidad de ser [cálido y agradable](https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.1.81) (lo que la sociedad espera tradicionalmente de las mujeres), así como [competente o duro](https://doi.org/10.1111/j.0022-4537.2004.00381.x) (lo que la sociedad espera tradicionalmente de los hombres y los líderes). El problema es que estas cualidades se ven a menudo como opuestas. Esto crea un «callejón sin salida» y un «doble aprieto» para las mujeres líderes. Carly Fiorina, exdirectora ejecutiva de HP, lo describió [de esta manera](https://www.penguinrandomhouse.com/books/298856/tough-choices-by-carly-fiorina/9781591841814/): «En las salas de chat de Silicon Valley, desde que llegué hasta mucho después de dejar HP, me llamaban habitualmente «tonta» o «perra», demasiado blanda o demasiado dura y, además, presuntuosa». Para aliviar este doble vínculo, las expectativas de la sociedad —sobre lo que significa ser mujer y lo que se necesita para liderar— deben cambiar. Pero hasta que no lleguemos allí, las mujeres ejecutivas todavía tienen que sortear estas tensiones. Queríamos saber cómo lo hacen las mujeres exitosas en el día a día. Así que nosotros[realizó extensas entrevistas](https://doi.org/10.1007/s11199-018-0908-6) con 64 mujeres líderes sénior (todas de nivel de vicepresidenta o superior) de 51 organizaciones diferentes de los Estados Unidos: directoras generales y ejecutivas de todas las funciones, que trabajan en varios sectores. Descubrimos que hay cuatro paradojas, todas derivadas de la necesidad de ser a la vez duras y amables, a las que se enfrentan estas mujeres. También identificamos cinco estrategias que utilizan para gestionarlas. ### Cuatro actos de equilibrio **Paradoja 1: Exigente pero cariñoso.** Las mujeres ejecutivas que estudiamos nos dijeron que deben exigir un alto rendimiento a los demás y, al mismo tiempo, demostrar que se preocupan por ellas. Por ejemplo, Norma*, una ejecutiva de recursos humanos en servicios financieros, recordó cómo, en un proyecto anterior, su perseverancia la llevó al éxito del proyecto, pero también le valió algunos comentarios negativos: «Recuerdo un programa que diseñé del que todo el mundo dudaba... y realmente sabía en lo más profundo de mi corazón y... instinto que iba a funcionar. Así que seguí adelante... y fue un éxito enorme, enorme. He recibido comentarios sobre ser intimidante y ese tipo de cosas. ¿Recibiría los mismos comentarios si fuera un hombre?» **Paradoja 2: Autoritario pero participativo.** Esta paradoja se encuentra entre hacer valer la propia competencia y admitir la propia vulnerabilidad y pedir a los demás que colaboren. Por un lado, las mujeres líderes aprendieron a proyectar autoridad porque, sin hacerlo, corrían el riesgo de que las percibieran como poco creíbles, especialmente al principio de un nuevo compromiso empresarial. Aprendieron a «endurecerse», «hablar más alto» y «actuar con decisión». Por otro lado, para evitar que las percibieran como arrogantes, las mujeres líderes también se apresuraron a reconocer sus propias debilidades y a trabajar con los demás. Por ejemplo, Claire, directora general de fabricación, comentó: «Había aprendido [mis] tendencias de ser directiva. Tengo que arreglármelas y tal vez quitarlo e ir más despacio, ir despacio para ir rápido, para atraer a la gente y garantizar que estamos alineados». **Paradoja 3: Abogar por sí mismos y servir a los demás.** La tercera paradoja tiene que ver con satisfacer las necesidades y objetivos propios y los de los demás. Centrarse demasiado en un lado puede causar graves problemas. Por ejemplo, Cameron, una ejecutiva de estrategia de una firma de contabilidad, nos contó que compartiría sus conocimientos con los demás, solo para que más tarde se sintiera que se aprovechaban de ella cuando no le correspondían. Por el contrario, Meredith, directora general de servicios de salud, estuvo a punto de ser destituida de un equipo de liderazgo porque la consideraban demasiado agresiva a la hora de negociar con las partes interesadas internas para promover sus propios objetivos. **Paradoja 4: Mantener la distancia pero ser accesible.** Nuestros sujetos de estudio a veces tenían dificultades para ser vistos como líderes, separados de sus colegas y miembros del equipo, a la vez que desarrollaban relaciones cercanas. Para generar respeto, las mujeres líderes se mantuvieron alejadas de las demás y mantuvieron una «presencia de liderazgo» impersonal que se calificaba de «profesional», «objetiva» y «seria». Al mismo tiempo, se dieron cuenta de que entonces podrían crear la impresión de ser «rígidos», «egocéntricos» y «apáticos», lo que dificultaría ganarse la confianza y el compromiso. Para superar esta situación, muchos trabajaron de manera explícita y enfática para transmitir el lado humano íntimo de sí mismos, por lo que se los vio como «accesibles», «cálidos», «sociales», «agradables», «amables», «informales» y «fáciles de conectar». Dawn, directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro, explicó cómo lo hacía a través de algo tan simple como la ropa: «Intento vestirme siempre un poco más formal que los empleados, excepto los viernes, cuando me visto de manera muy informal para demostrar que tampoco soy rígida e inaccesible. En general, nos divertimos, pero... hay un poco de distanciamiento que intento mantener... Quiero que la gente vea que soy imparcial y que no juego a los favoritos». ### Estrategias para gestionar las tensiones Nuestros hallazgos sugieren que para sortear estas paradojas con éxito, las mujeres líderes primero tienen que darse cuenta de ellas, descubriendo las diferentes tensiones acumuladas en el doble vínculo central entre lo bueno y lo duro. Luego, pueden desarrollar y personalizar un repertorio de estrategias de gestión, mejorando así su eficacia y resiliencia. Identificamos cinco: **Adáptese a la situación.** La mayoría de los sujetos de nuestro estudio nos dijeron que demuestran amabilidad y fortaleza en diferentes situaciones, hacia diferentes públicos. Por ejemplo, para señalar tanto la distancia como la accesibilidad, Melissa, directora general de una empresa de fabricación, dijo: «Específicamente, no me siento en la cabecera de la mesa en determinados momentos. Depende de la reunión y del entorno. En ciertos momentos, quiero enviar la señal de que hoy solo soy uno del equipo y otras veces quiero dejar muy claro que estoy aquí para tomar una decisión y, luego, adoptar una postura ligeramente diferente». **Vaya en orden.** Otra estrategia es ser amable (o cariñoso y colaborativo) primero, luego duro (o exigente y directivo). Primero, construye relaciones, establece confianza e involucra a las personas, y luego sigue con un comportamiento o un lenguaje más duros para desafiar el status quo o alcanzar las metas. Por ejemplo, Marilyn, directora general de una empresa de servicios financieros, habló de su filosofía de trabajar con otras personas: «Creo que se trata simplemente de [construir] esa relación diaria en la que la gente quiere ayudarlo a tener éxito. Y así, cuando usted... aboga por algo, la gente generalmente hace todo lo posible para averiguar cómo ayudarlo a hacerlo». Del mismo modo, Ruth, una nueva ejecutiva de desarrollo de productos en la industria manufacturera, habló de un incidente en el que presionó para cerrar un proyecto que algunos de sus compañeros consideraban sus «bebés». Lo pudo hacer sin caer en resentimiento porque primero había «invertido mucho tiempo en desarrollar relaciones de colaboración sólidas», lo que más tarde fue útil. Desde entonces, dijo: «Puede superar parte de la política... No intento hacer que quede mal. La verdad es que solo quiero trabajar para mejorar el negocio». **Busque puntos en los que todos ganen.** Muchas mujeres con las que hablamos se centraron en identificar oportunidades en las que convergen la amabilidad y la fortaleza, lo que a veces denominan una estrategia en la que todos ganan. Por ejemplo, Dorothy, directora general de los servicios de salud, describió su forma de pensar de la siguiente manera: «Lo más importante es entender cuáles son los valores, los rasgos y los objetivos de la persona en la que se intenta influir... Así que siempre he intentado saber qué es lo que intento lograr, vincularlo a algo que sé que quiere lograr». **Sea duro con las tareas y blando con las personas.** Con esta estrategia, las mujeres líderes se centraron en ser amables con las personas y, al mismo tiempo, duras en las tareas. Por ejemplo, Sally, una legisladora estatal, compartió su experiencia: «Aprendí que podíamos estar en desacuerdo con vehemencia en un tema y, cuando salimos de la sala, éramos amigos. Realmente me di cuenta de la importancia de poder separar [eso]». Denise, ejecutiva de estrategia de una organización financiera, compartió otro ejemplo: cuando un colega le presentó una propuesta insatisfactoria, utilizó un enfoque suave para transmitir un mensaje duro: «Quería poner lo suficiente sobre la mesa como para decir: 'Vaya, esto es muy interesante... ¿Podemos investigar un poco más sobre esto? ¿Podemos compararlo con otras organizaciones? Ese es un ejemplo en el que puede hacer llegar una idea sin decir: «Ey, escuche, creo que es una tontería y no lo vamos a hacer». Soy mucho más eficaz como líder si empiezo con una pregunta». **Replantear.** Descubrimos que los líderes también trataron de replantear lo que significaba ser amable y duro. Se centraron en conectar las dos cosas y en reforzar las asociaciones positivas. Esto implicó reformular comportamientos que podrían considerarse debilidades en puntos fuertes. Por ejemplo, las mujeres líderes describieron las muestras de vulnerabilidad como un reflejo de la confianza interior, es decir, que se sentían lo suficientemente seguras como para revelar cómodamente sus propios defectos y debilidades. Shannon, presidente de una empresa de fabricación, explicó: «Tengo mucha confianza al decir 'no sé la respuesta, pero tengo ganas de averiguarlo' o 'No sé la respuesta, pero sé que tengo la capacidad de averiguarlo'». Otro enfoque consistía en enmarcar las conductas asertivas que otras personas pudieran considerar amenazantes como si se originaran en un cuidado genuino. Por ejemplo, Lorraine, Jordan y Norma describieron dar comentarios negativos o expresar desacuerdos como un intento de ayudar a los demás. A largo plazo, las organizaciones y la sociedad deben producir cambios sistemáticos para aliviar las expectativas contradictorias de las mujeres y los obstáculos adicionales para su liderazgo. Pero mientras las mujeres ejecutivas se enfrenten a un doble problema, tendrán que encontrar formas de gestionarlo. * _Se han cambiado todos los nombres_