Cómo las medianas empresas pueden utilizar los datos para competir con los gigantes digitales

La pandemia ha afectado duramente a las medianas empresas y ha recompensado a Amazon y a los demás gigantes digitales. Muchos líderes de medianas empresas observan el crecimiento de esos gigantes y se preocupan de que no haya lugar para que prosperen. De hecho, hay un campo de juego amplio y abierto para que las firmas tradicionales se reposicionen. La clave para que su mediana empresa sobreviva en el período posterior a la pandemia es utilizar los datos de los que dispone para identificar sus picos de beneficios y su fuga de beneficios y alinear estratégicamente su organización en torno a su núcleo de beneficios para fomentar el dominio en los segmentos de mercado objetivo. Los autores ofrecen tres pasos que proporcionarán una vía comprobada hacia un crecimiento de los beneficios sostenido y defendible en el período posterior a la pandemia y a lo largo de la era posterior.

••• La pandemia ha cambiado drásticamente el entorno empresarial, tanto para las empresas B2C como para las B2B. El comportamiento de los consumidores ha pasado de estar en la tienda a estar en línea y, en gran medida,[no se desplazará hacia atrás](https://unctad.org/news/covid-19-has-changed-online-shopping-forever-survey-shows). La avalancha de entregas a domicilio ha llevado a la quiebra a decenas de empresas que tradicionalmente dependían de las interacciones en persona, ** ** y las empresas medianas (con recursos limitados) se ven especialmente afectadas. En los mercados B2B, el comportamiento de los compradores ha cambiado igual de drásticamente. Los pedidos electrónicos han desplazado a las llamadas de venta en muchas empresas; un distribuidor industrial, por ejemplo, ha visto crecer su negocio digital de manera constante y ahora supera el 60%. Los gigantes digitales se han beneficiado de este cambio y han crecido en tamaño y capacidad.[Wayfair](https://investor.wayfair.com/news/news-details/2020/Wayfair-Announces-Second-Quarter-2020-Results/default.aspx), por ejemplo, se está apoderando rápidamente de enormes sectores del mercado del mueble, y [Amazon](https://risnews.com/amazon-open-new-fulfillment-centers-and-delivery-station) está reubicando sus instalaciones de distribución locales para permitir la entrega de sus distintos productos en dos horas. Todas las empresas tienen que adaptarse, pero en particular las medianas, que son muy vulnerables pero también potencialmente muy ágiles. Su vulnerabilidad se debe a que tienen menos recursos que sus enormes competidores y una menor diversificación para protegerse del impacto de la guerra de precios. Pueden ser ágiles si tienen los recursos para reposicionar y las burocracias menos arraigadas, lo que facilita la innovación y el cambio. Cuando llegó la pandemia, Edison Furniture tenía un problema. Como la mayoría de las tiendas de muebles, Edison (no es su nombre real) obtuvo la mayoría de sus beneficios vendiendo colchones. Los vendedores de Internet y las tiendas locales con precios rebajados estaban consumiendo esas ganancias de manera constante. La empresa encuestó a sus grandes clientes y descubrió que la mayoría eran compradores de precios. Como minorista mediano con media docena de tiendas grandes y caras, estaba atrapado en una guerra de precios que parecía imposible. A medida que la pandemia hizo que los clientes dejaran de comprar en las tiendas, las ganancias se desplomaron. En respuesta, la dirección de Edison decidió intentar analizar su rentabilidad de una nueva forma sugerida por uno de sus directores: crearon una base de datos con sus transacciones de venta y, en lugar de asignar los costes de forma general, asignaron sus costes reales a cada transacción. Lo que vieron fue increíble: - Alrededor del 20% de sus clientes representaban la mitad de sus ingresos, pero generaban más del 130% de sus beneficios (es decir, los clientes con «picos de beneficios»). - Alrededor del 30% de sus clientes representaron un tercio de sus ingresos, pero agotaron más de_50%_ de sus beneficios (es decir, clientes que «se quedan sin beneficios»). - El 50% restante de sus clientes representaban alrededor del 20% de sus ingresos, pero generaban menos del 10% de sus beneficios (es decir, clientes «desiertos de beneficios»). Cuando los directivos de Edison vieron esta segmentación de los beneficios, se dieron cuenta de que su estrategia de guerra de precios era una respuesta a las demandas de los clientes que mermaban beneficios y, básicamente, estaban ignorando a sus clientes con altos beneficios. Rápidamente enviaron una breve encuesta a sus grandes clientes en la que separaban a los clientes con picos de beneficios de los que se quedaban sin beneficios. Descubrieron que los clientes con más beneficios eran muy leales a los minoristas y, a menudo, tenían un representante de ventas favorito. Si bien no eran necesariamente ricos, eran relativamente insensibles a los precios. Sin embargo, los clientes de la fuga de beneficios eran los compradores de precios. Empezaron comprando en la tienda de Edison, luego compararon compras en Internet y, finalmente, regresaron a Edison para exigir que igualaran el precio. Este era el gran problema y la oportunidad. Los directivos de Edison tomaron varias medidas para solucionar su problema: - Crearon iconos en su sistema de Salesforce que representaban el segmento de beneficios de cada cliente (por ejemplo, el cliente con picos de beneficios) para poder reconocer a los principales clientes cuando entraban en la tienda y enviarlos a sus representantes favoritos. Les ofrecían servicios especiales, como compras fuera del horario laboral, prioridad en las rebajas especiales y ofertas específicas de Internet. - Dieron instrucciones a sus representantes de ventas para que no negociaran con los que se fugan las ganancias, a quienes también podían reconocer en Salesforce. Se sorprendieron al enterarse de que la mayoría de esos clientes compraban en la tienda de todos modos para aprovechar el reconocido servicio de Edison. - Dieron instrucciones a sus comerciantes para que desarrollaran líneas de marca privada, que preferían los clientes con mayores beneficios y que también eran más rentables. Cambiaron su tema publicitario de precios bajos a uno de alta calidad y alto servicio. - Aparcaron a sus conductores «principales», que se destacaban en el servicio de atención al cliente, en los barrios de clientes con mayores beneficios e hicieron que los otros conductores les llevaran cargas. Estos conductores expertos se encargaron de todas las interacciones clave con los clientes y buscaron sus necesidades adicionales de mobiliario mientras realizaban las entregas, lo que llevó a múltiples ventas. Los beneficios de Edison se dispararon y, en el proceso, diseñaron una estrategia defendible y de alto crecimiento que los gigantes digitales y los competidores con precios rebajados no podían igualar con sus estrategias de bajo servicio y bajo precio. Muchos líderes de medianas empresas observan el crecimiento de Amazon y los demás gigantes digitales y se preocupan de que no haya ningún lugar donde prosperar. De hecho, esos gigantes tienen una estrategia muy centrada (servicios en condiciones de plena competencia para pequeños clientes), lo que deja un campo de juego amplio y abierto para que las firmas tradicionales se reposicionen. La exitosa historia de Edison destaca las tres medidas que los líderes de las medianas empresas deben dar para triunfar en los mercados posteriores a la pandemia. ## Paso 1: Elija su cliente Edison lo consiguió identificando y desarrollando una estrategia defendible y con altos beneficios que los gigantes digitales no podían seguir, y dijo «no» a los clientes que no se ajustaban a su perfil objetivo. Para las medianas empresas como Edison, centrar su posicionamiento estratégico e impulsar un crecimiento centrado en el entorno actual que cambia rápidamente es una necesidad de vida o muerte. Esto implica elegir a sus clientes para que se dirijan a segmentos de mercado rentables y defendibles y, al mismo tiempo, evitar aquellos que son vulnerables a la incursión de los gigantes digitales; alinear sus escasos recursos para captar y hacer crecer sus segmentos objetivo; y gestionar su organización para satisfacer las necesidades divergentes y cambiantes de los clientes dentro de sus segmentos objetivo. Las medianas empresas también tienen que actuar con rapidez y decisión, ya que si pierden sus mercados objetivo a manos de la competencia, es posible que no puedan recuperarlos. Lo que podría entorpecer esto es que muchos directivos de empresas medianas tratan instintivamente de aferrarse a todos los ingresos y reducir todos los costes, en lugar de apuntar y alinear cuidadosamente sus empresas. Redoblar la estrategia tradicional de elegir a todos los clientes, lo que no es ninguna estrategia, junto con apretarse el cinturón de forma generalizada es una receta para el desastre. ## Paso 2: Alinee sus recursos Edison alineó sus recursos en torno a los procesos y tecnologías que apoyaban a los clientes que elegía. La realineación exitosa de los recursos requiere análisis de beneficios precisos y detallados que muestren la rentabilidad de todos los rincones de la empresa y le permitan proyectar las consecuencias de los posibles cambios en el mercado y las incursiones de la competencia. El reposicionamiento estratégico requiere una comprensión detallada de los clientes y productos que figuran en su núcleo de beneficios actual (es decir, sus picos de beneficios), junto con una proyección de cómo el entorno cambiante y la agresiva competencia están alterando el potencial de beneficios de sus mercados. Y, mientras la competencia compite por el éxito en el reposicionamiento, solo tiene una oportunidad de hacerlo bien antes de que sus opciones se desvanezcan. El entorno empresarial actual crea una enorme oportunidad y un problema importante. La oportunidad es que las empresas tengan la capacidad de crear nuevos negocios que sean completamente defendibles contra la competencia que reduce los precios y que tienen un marketing digital sofisticado y una estructura de costes más baja (porque simplemente envían sus productos a sus clientes). El auge de los gigantes digitales se originó con su capacidad de comercializar directamente a los clientes, lo que les permitió crear microsegmentos y configurar ofertas para personas a escala utilizando macrodatos y recomendaciones algorítmicas basadas en la información recopilada de los clientes. Es muy difícil ganar contra estos gigantes concentrados en una competencia cara a cara. Sin embargo, muchos directivos, especialmente en las medianas empresas, intentan hacerlo cuando intentan defender sus estrategias de mercado generales, en lugar de reposicionarse para dominar los segmentos defendibles de sus mercados. El problema es que en el ámbito de los altos servicios, donde residen la mayoría de estas oportunidades, las necesidades de los clientes se fragmentan rápidamente: diferentes clientes quieren diferentes paquetes de productos y servicios relacionados. Históricamente, la mayoría de las empresas vendían y entregaban solo un conjunto relativamente reducido de productos y servicios al mayor número posible de clientes en mercados masivos homogéneos. ## Paso 3: Gestione su organización Edison desarrolló nuevas y eficaces métricas basadas en las transacciones y gestionó la coordinación de sus áreas funcionales clave (ventas, productos y relaciones con los clientes) para ofrecer los servicios que sus clientes objetivo querían. La mejor noticia es que este reposicionamiento no requirió una gran inversión. El dinero que ahorraron al evitar los descuentos pagó todo el programa y generaron un crecimiento considerable de los beneficios. Cuando los directivos intentan calcular los beneficios de su creciente variedad de clientes y productos para elegir sus objetivos y hacer un seguimiento de su éxito, se encuentran con un gran problema: los sistemas de contabilidad tradicionales no pueden hacer coincidir cada incremento de ingresos con el coste real de producción. Las métricas estándar, como los ingresos y los costes, muestran la rentabilidad media de la empresa, pero no la rentabilidad de determinados segmentos de clientes y productos. El problema es que las categorías de contabilidad tradicionales le indican si su empresa gana dinero, pero no dónde gana dinero. Las empresas ahora necesitan una forma completamente nueva de analizar la rentabilidad por debajo de la media de sus pérdidas y ganancias tradicionales, hasta el nivel de la línea de facturación, lo que denominamos métricas y análisis de beneficios basados en las transacciones. Con un nuevo software de última generación, los gerentes asignan cuidadosamente los costes correspondientes a cada transacción (línea de facturación) y crean una cuenta de pérdidas y ganancias integral para cada línea de pedido (los costes reales pueden derivarse del libro mayor de la empresa). Como cada línea de pedido tiene un conjunto de identificadores únicos (por ejemplo, cliente, producto, tienda, representante de ventas, entrega), es posible combinar y volver a combinar las transacciones correspondientes mensualmente para mostrar la rentabilidad real de cada segmento de la empresa, hasta cada producto que compre cada cliente cada vez. Esto es especialmente importante porque muestra los rápidos cambios de los picos y pérdidas de beneficios de una empresa, que las métricas medias ocultaban, y permite a los directivos identificar rápidamente las oportunidades y los riesgos emergentes. ## Sobrevivir en una nueva era empresarial Hemos entrado en una nueva era empresarial. Estamos viviendo el fin de la era del mercado masivo y acelerando hacia una nueva, que denominamos la «era de los mercados diversos». En la era de los mercados masivos, que duró la mayor parte del siglo anterior, el desarrollo de las carreteras, la producción en masa y las comunicaciones masivas integraron los mercados nacionales y crearon sólidas economías de escala. En respuesta, las empresas vendieron líneas de productos relativamente limitadas al mayor número de clientes posible para maximizar los ingresos y minimizar los costes. En la era de los mercados diversos, que comenzó a acelerarse alrededor del año 2000, las empresas digitales utilizaban cada vez más Internet para microsegmentar y fragmentar sus mercados y vender directamente a los consumidores. En respuesta, las firmas tradicionales más inteligentes optaron cada vez más por estrategias de servicios superiores, lo que fragmentó aún más los mercados. La pandemia ha acelerado este cambio. La clave para sobrevivir en el período posterior a la pandemia y a lo largo de esta nueva era consiste en utilizar los datos de los que dispone para identificar sus picos y pérdidas de beneficios y alinear estratégicamente su organización en torno a su núcleo de beneficios (tanto los beneficios actuales como el posicionamiento defendible proyectado en el mercado) a fin de fomentar su dominio en los segmentos de mercado objetivo. Los tres pasos hacia el éxito de las medianas empresas proporcionarán una vía comprobada hacia un crecimiento de los beneficios sostenido y defendible en el período posterior a la pandemia y a lo largo de la era posterior.