Cómo las medianas empresas pueden aprovechar al máximo la disrupción

Las medianas empresas se enfrentan al mismo nivel de disrupción que sus rivales más grandes, pero es más probable que se vean a sí mismas como la víctima de la disrupción que como su impulsora. Sin embargo, están impidiendo los grandes cambios que podrían ponerlos en el asiento del conductor y convertir al cambio en un aliado, no en un enemigo. No tiene por qué ser así. El mercado intermedio tiene un arma secreta en su apertura al cambio entre los líderes y los empleados. Hoy en día, esa arma se utiliza sobre todo como defensa, para reaccionar ante los cambios. Sin embargo, con la planificación adecuada (y la voluntad de actuar), las medianas empresas pueden aprovechar la disrupción.

••• Hace apenas cuatro años, los tipos de interés y la inflación estaban en mínimos históricos, los beneficios de las empresas se mantenían fuertes y estables, Europa estaba en paz y la tecnología cambiaba a una velocidad vertiginosa, pero, en general, era una economía de Ricitos de Oro, ni demasiado caliente ni demasiado fría. Las empresas del mercado intermedio lo aprovechaban al máximo, de forma constante[crecer uno o dos puntos porcentuales más rápido](https://www.middlemarketcenter.org/performance-data-on-the-middle-market) que las grandes o pequeñas empresas. Eso fue entonces. Los años transcurridos desde entonces han provocado una oleada de perturbaciones (bloqueos pandémicos, cadenas de suministro bloqueadas, inflación repentina y persistente, subidas pronunciadas de los tipos de interés, mercados de talentos al alza, importantes cambios de política y una guerra), además de las continuas perturbaciones causadas por la tecnología, el cambio climático y otras megatendencias. La disrupción cae sobre las grandes, medianas y pequeñas empresas por igual, pero las afecta de manera diferente y tienen diferentes formas de afrontarla. Desde 2019, hacemos un seguimiento de las causas y los efectos de las perturbaciones. El[investigación](https://disruption.alixpartners.com/?_ga=2.110148869.1053177143.1681739102-1882491574.1663607786) demuestra que las medianas empresas se encuentran en una posición única y sólida, pero que muchas de ellas no actúan con audacia para aprovechar sus ventajas. También revela varias formas en las que las empresas del mercado intermedio pueden tomar la iniciativa, incluso aprovechando las relaciones con las grandes empresas. Exploremos cómo funciona esto. ## **Qué muestran las investigaciones sobre la disrupción** En nuestro[investigación](https://disruption.alixpartners.com/?_ga=2.110148869.1053177143.1681739102-1882491574.1663607786) en AlixPartners, encuestamos a ejecutivos de 3000 empresas de todo el mundo y les preguntamos cómo les afectaban las cuestiones tecnológicas, políticas, macroeconómicas y competitivas, como la IA y la robótica, las preocupaciones ambientales y sociales, las tarifas, los nuevos modelos de negocio, la inflación, etc. A continuación, calculamos un «índice de disrupción» calculando el número de fuerzas disruptivas que los afectaban y la gravedad de su impacto. Este año, el número de índice es 76. (El año pasado, fueron 79; el año anterior, 70.) Son cifras altas, tan altas que el 85% de los ejecutivos dijeron que la tecnología está cambiando tan rápido que no saben por dónde empezar para mantenerse al día. El tamaño de la empresa casi no hizo ninguna diferencia en el _nivel general_ de disrupción. Analizamos tres bandas de ingresos: entre 100 y 500 millones de dólares, entre 500 y 1000 millones de dólares y más de 1000 millones de dólares, cuyo límite inferior incluye a las empresas de mediana capitalización y del mercado intermedio. Para las tres bandas, el índice de disrupción fue de 75,9, 75,2 y 76,4. Pero _qué está interrumpido_ sí que varió y las diferencias eran reveladoras. Por un lado, las medianas empresas se ven menos afectadas por las disrupciones globales, porque en general[menos expuesto a los mercados globales](https://www.middlemarketcenter.org/Media/Documents/accelerating-exports-in-the-middle-market.pdf), aunque las cadenas de suministro les afectan mucho. En comparación con las empresas de más de mil millones de dólares, el segmento de 100 a 500 millones de dólares tenía un 20% menos de probabilidades de decir que se había visto extremadamente o muy afectado por el proteccionismo, los aranceles y la desglobalización, y tenían un 16% menos de probabilidades de decir que los cambios en Asia y otros mercados emergentes las han perturbado considerablemente. También tienen alrededor de un 20% menos de probabilidades de decir que las preocupaciones ambientales y sociales han tenido un impacto disruptivo importante, tal vez porque [la mayoría de las empresas del mercado intermedio son de propiedad privada](https://www.middlemarketcenter.org/Media/Documents/the-market-that-moves-america-insights-perspectives-and-opportunities-from-middle-market-companies_the_market_that_moves_america_white_paper.pdf) y menos expuesto a la presión pública. Sin embargo, las empresas del mercado intermedio se sienten mucho más a merced de los poderes disruptivos que las grandes empresas. ## **Cómo el mercado intermedio experimenta las fuerzas disruptivas** En la encuesta de AlixPartners, un 56% de las grandes empresas dijeron que impulsan la disrupción en su sector siempre o la mayoría de las veces; el 24% dijo que siempre la impulsan. Pero en el grupo de ingresos de 100 a 500 millones de dólares, solo el 9% dijo que siempre generan disrupciones y el 45% dijo que normalmente lo hacen. Esto es un tanto contradictorio; a menudo asumimos que las grandes empresas se interponen en sus caminos: torpes Gullivers asediados por ágiles liliputienses. Pero la escala, el alcance global y los recursos para llevar a cabo proyectos piloto y experimentos dan a las grandes empresas la percepción (al menos) de que pueden doblegar los poderes disruptivos en su beneficio más que sus rivales más pequeños. Dos áreas destacan como puntos problemáticos: la tecnología y el talento. En tecnología, el 14% de las empresas del segmento de 100 a 500 millones de dólares dijeron que están marcando el ritmo de la transformación digital, frente al 22% del segmento de más de mil millones de dólares, una diferencia de más del 50%. Las empresas del mercado intermedio tienen el doble de probabilidades (el 10 frente al 5%) de admitir que tienen capacidades tecnológicas por debajo de la media. El problema no es el dinero. Las empresas más pequeñas dicen que tienen los recursos que necesitan. El problema es saber qué hacer y luego hacerlo. Las medianas empresas tienen un 25% más de probabilidades de decir que carecen de un plan integral de adopción y transformación digitales. El panorama del talento es similar: las empresas con ingresos de 100 a 500 millones de dólares tienen menos de la mitad de probabilidades que las grandes firmas de decir que lideran sus sectores en la gestión del talento y tienen el doble de probabilidades de decir que están a la zaga. Es difícil descifrar el origen del problema. Es igual de probable que digan que tienen un plan estratégico de talentos; no declaran tener dificultades significativamente mayores para encontrar y conservar el talento. Una pista viene de nuestro trabajo con grandes multinacionales; allí, los combatientes más exitosos en la guerra por el talento han actuado de manera agresiva para reclutar talentos cualificados en cualquier parte del mundo (incluida la caza furtiva de empresas del mercado intermedio de las ciudades más pequeñas) y maximizar las inversiones en IA y automatización que sustituyen mano de obra. Movimientos como estos están fuera del alcance de muchos en el mercado intermedio. Las medianas empresas también[tienden a invertir menos](https://www.middlemarketcenter.org/Media/Documents/talent-planning-framework-for-middle-market-companies.pdf) en la formación, el aprendizaje y el desarrollo y la planificación de la sucesión, lo que les da una reserva de talentos interna más pequeña y los pone más a merced de los mercados de talentos, que están muy alterados. ## **Las empresas del mercado intermedio están perdiendo oportunidades de perseguir un cambio de modelo de negocio** En comparación con las grandes empresas, las empresas del mercado intermedio parecen estar buscando soluciones a la disrupción en lugar de imaginarse grandes cambios. Los detalles son reveladores. Los ejecutivos del mercado intermedio son: - _Más_ probablemente diga que los nuevos y cambiados modelos de negocio son importantes _amenaza_ a su empresa - _Más_ probablemente diga que cambiar los modelos de negocio sería una _oportunidad_ para su empresa - Pero _menos_ probablemente cambie activamente su modelo de negocio De nuevo, esto es contradictorio: ¿no se supone que las empresas más pequeñas son más atrevidas? ¿Y las empresas privadas no deberían sentirse más envalentonadas para correr riesgos sin preocuparse por Wall Street? En cambio, ven la amenaza y ven la oportunidad, pero es menos probable que actúen. Esto es especialmente sorprendente porque las empresas del mercado intermedio acuden a este picnic con al menos una enorme ventaja: la flexibilidad, la seguridad, la resiliencia y la adaptabilidad percibidas por sus líderes y empleados. Eche un vistazo a estos números:  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Con una excepción (el estilo de liderazgo personal del ejecutivo), los líderes de las empresas más pequeñas consideran que están mejor preparados para hacer frente a la disrupción. Sus equipos son más ágiles y se preocupan menos por su propio trabajo, controlan mejor las prioridades y es menos probable que sus trabajadores se resistan al cambio. ## **¿Cómo deberían abordar el cambio las empresas del mercado intermedio?** Las principales conclusiones de esta investigación indican que los líderes del mercado intermedio deberían: ### Sea proactivo con respecto al cambio y cree responsabilidad en la gestión del cambio. Muchas empresas del mercado intermedio confían en su agilidad para reaccionar ante los cambios, en lugar de desarrollar capacidades proactivas de gestión de cambios. El dato de que las empresas del mercado intermedio tienen un 25% menos de probabilidades de tener un plan digital integral es solo un ejemplo. Nuestra experiencia confirma lo que sugieren las cifras. Los rangos ejecutivos de las empresas del mercado intermedio son reducidos. Las principales iniciativas, como la preparación para una adquisición o la transformación digital de la experiencia del cliente, cuentan con personal que ya trabaja a tiempo completo en el negocio actual. Los ejecutivos tienen que trabajar de forma proactiva _en_ el negocio, no solo _en_ el negocio. ### Aprenda a aprovechar el ecosistema de proveedores, clientes y socios. Las empresas del mercado intermedio están rodeadas de agentes de cambio, aunque no tengan muchos dentro: proveedores de nube y ciberseguridad deseosos de atenderlos, clientes que quieren establecer sistemas de pago y seguimiento del inventario completamente digitales, grandes empresas que se han comprometido a reducir no solo su propia huella de carbono, sino también la de su base de suministro. Los líderes del mercado intermedio tienen que aprovechar estos catalizadores del cambio. ### Eche un vistazo al mercado de ofertas en busca de oportunidades e ideas. La disrupción (su prevalencia y su impacto) afecta significativamente al mercado de operaciones para las empresas del mercado intermedio. En un mercado difícil, la preparación para negociar es crucial. Ese imperativo también se puede utilizar para crear una agenda de cambios para las operaciones, el capital de trabajo y la seguridad, entre otras cosas. También hay implicaciones importantes para las grandes empresas y para las firmas de capital privado, la mayoría de cuyas adquisiciones son sociedades del mercado intermedio. Las grandes empresas pueden ayudarse a sí mismas ayudando a sus socios del ecosistema del mercado intermedio. La crisis de la cadena de suministro es un buen ejemplo: hoy en día, a medida que las grandes empresas aumentan la resiliencia en sus cadenas de suministro y, en muchos casos, llevan trabajo a casa a empresas del mercado intermedio desde el extranjero, la oportunidad de crear programas de cambio conjuntos es enorme. Las firmas de capital privado (y los adquirentes corporativos) deberían reconocer que las operaciones son diferentes en este entorno perturbado. Hoy en día, la gran mayoría de las adquisiciones se denominan acuerdos de «plataforma» o «complementos», en los que se unen pequeñas y medianas empresas para crear una empresa más grande y coherente. Casi por definición, esto implica una transformación profunda, además de cambios en la gobernanza, las finanzas y los costes. En nuestro trabajo vemos grandes oportunidades[en la transformación de la estructura y la actividad de la fuerza de ventas, la mejora del marketing y la reinvención de la experiencia del cliente](/2023/01/how-to-grow-your-top-line-in-a-down-market). No hay motivo para esperar a que se produzca una fusión para llevar a cabo esos cambios. Por último, hay una oportunidad enorme y poco explotada para las empresas que son propiedad de firmas de capital privado (que son al menos una cuarta parte de las empresas del mercado intermedio). Firma de educación física[los socios operativos nos dicen](https://features.alixpartners.com/private-equity-leadership-survey-2023/) quieren más urgencia y cambiar el liderazgo de las empresas de su cartera. Pero ellos mismos pueden hacer más para ayudar. El talento y la tecnología —dos puntos débiles que citan los ejecutivos del mercado intermedio— son áreas en las que los socios operativos de las firmas de capital privado pueden aportar experiencia, recursos e incentivos para el cambio. Las medianas empresas se enfrentan al mismo nivel de disrupción que sus rivales más grandes, pero es más probable que se vean a sí mismas como la víctima de la disrupción que como su impulsora. Sin embargo, están impidiendo los grandes cambios que podrían ponerlos en el asiento del conductor y convertir al cambio en un aliado, no en un enemigo. No tiene por qué ser así. El mercado intermedio tiene un arma secreta en su apertura al cambio entre los líderes y los empleados. Hoy en día, esa arma se utiliza sobre todo como defensa, para reaccionar ante los cambios. Sin embargo, con la planificación adecuada (y la voluntad de actuar), las medianas empresas pueden aprovechar la disrupción.