Cómo las marcas de venta directa al consumidor pueden seguir creciendo

Las marcas de venta directa al consumidor (DTC), como Allbirds, Casper, Peloton y Warby Parker, han encontrado creativamente un punto débil en la ciudadela del marketing de las marcas tradicionales. Al utilizar los datos recopilados de las interacciones diarias con los clientes, estas marcas han podido adaptar la forma en que atienden a sus comunidades de clientes únicas a lo largo de un proceso de compra de principio a fin. Los mejores han utilizado esa habilidad en un modelo de negocio rentable que se aplica en varios canales y segmentos de clientes. Pero a medida que las marcas de DTC exitosas maduren, deberán reconocer la necesidad de evolucionar. Los autores ofrecen cuatro principios para seguir teniendo éxito: (1) Centrarse en profundizar las relaciones con los clientes, no solo en hacer comparaciones con la competencia. (2) Acompañar al cliente más allá de la transacción inicial. (3) La omnicanalidad consiste en añadir valor, no en reducir costes. (4) Reforzar primero lo principal; considerar las ampliaciones más adelante.

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Resumen de la idea

El problema

A pesar del éxito inicial, muchas marcas de venta directa al consumidor han tenido problemas a medida que crecían.

La causa

La intensa competencia de las empresas tradicionales ha eliminado las ventajas de ser uno de los primeros en avanzar en los medios digitales. Y los atajos adoptados para lanzar los productos de las marcas al mercado más tarde complicaron su progreso.

La solución

A medida que las marcas de DTC exitosas maduren, deberán tener mucho cuidado a la hora de alinearse con las grandes plataformas de comercio electrónico o crear extensiones de productos. Por encima de todo, deben centrarse intensamente en la fidelización de los clientes.

Se suponía que el blog personal de Emily Weiss nunca se convertiría en una marca de mil millones de dólares. El asistente de Condé Nast, de 24 años, considerado En el brillo un pasatiempo, un escenario para sus recomendaciones personales de belleza para sus compañeros de la generación del milenio. El blog, que creó en 2010, incluía consejos prácticos, rutinas diarias e información típica de las publicaciones de belleza. En 2014, atraía más de 10 millones de visitas a la página al mes. Uso En el brillo como trampolín, Weiss fundó Glossier, una línea de productos de belleza directa al consumidor (DTC). Al ofrecer recomendaciones y entrega a domicilio de los productos que ofrecían, Glossier revolucionó la tradicional cadena de distribución en dos pasos, en la que un cliente podía recibir consejos de una consultora de belleza de una tienda departamental y luego comprar un producto en la estantería. Con el respaldo de Kim Kardashian y con listas de espera de productos que han superado los 10 000 clientes, Glossier ha superado los 100 millones de dólares en ingresos anuales y se ha valorado en más de mil millones de dólares. Historias de éxito como esta llevaron al florecimiento de marcas de DTC advenedizas. A partir de 2018, Inc. según informó la revista, habían surgido más de 400 de ellos, incluidos unicornios como Allbirds, Casper, Dollar Shave Club y Warby Parker. Desde entonces, la cifra no ha dejado de crecer. La posibilidad de que las marcas de DTC roben cuota de mercado a las empresas tradicionales ha inspirado a los capitalistas de riesgo a invertir entre 8 000 y 10 000 millones de dólares en ellas desde principios de 2019, según TechCrunch. Los comentaristas elogian el modelo de DTC, solo en línea, promocionado en las redes sociales y sin intermediarios, como el futuro del marketing. En el apogeo del bombo publicitario, la Oficina de Publicidad Interactiva anunció la llegada de una «economía de marca directa». Sin embargo, el éxito de estas marcas ha inspirado una intensa competencia por parte de las empresas tradicionales y las nuevas empresas. Mientras que Casper fue de los primeros en vender colchones en Internet, en 2014, hoy tiene más de 200 rivales. Se han eliminado las ventajas de ser uno de los primeros en los medios digitales, ya que las empresas tradicionales con enormes recursos han copiado y dominado las estrategias de DTC en los blogs, los motores de búsqueda y las redes sociales. Muchas marcas también han tenido problemas a medida que crecían. Gran parte de lo que lograron desde el principio fue posible porque desafiaron los principios de marketing tradicionales y eligieron nuevas vías de adquisición y distribución de clientes. Puede que algunas veces se pasen por alto los principios del marketing, especialmente cuando se entra en un nuevo mercado, pero no se pueden ignorar todo el tiempo, y especialmente cuando se trata de hacer crecer un negocio rentable. A medida que se enfrentan a nuevos desafíos, las marcas de DTC han tenido que reevaluar el modelo de venta directa al consumidor y adaptar sus estrategias para seguir teniendo éxito en un campo de rivales agresivos y diversos. En este artículo mostraremos cómo las marcas exitosas de DTC infringieron algunos de los principios sagrados del marketing durante sus primeros años y analizaremos los principales desafíos a los que se enfrentaron en su intento de crecer. También propondremos cuatro principios que deben seguir para garantizar un éxito continuo. ## Una nueva generación Allbirds es una historia de éxito impulsada por la innovación de productos y un profundo conocimiento de los valores de los clientes. El calzado deportivo es una industria de 65 000 millones de dólares, con una gran publicidad, logotipos destacados y tecnología avanzada que acompaña a sus diversos productos. Por el contrario, el calzado Allbirds no tiene pretensiones: la parte superior de los zapatos está confeccionada principalmente con fibras de lana merino, las suelas están fabricadas con materiales que sustituyen la espuma petroquímica por la caña de azúcar y los cordones están hechos de poliéster reciclado. Los zapatos carecen de detalles innecesarios y tienen un precio razonable de 95 dólares. Al ofrecer productos sostenibles, asequibles y cómodos, Allbirds creó una conexión emocional con los consumidores. Con ventas anuales superiores a los 100 millones de dólares, está valorada en más de 1 700 millones de dólares. Marcas como Allbirds son retadoras nativas de lo digital. Interactúan directamente con los consumidores a través de las redes sociales, crean y perfeccionan sus productos en función de los comentarios continuos de los clientes y confían en un servicio de atención al cliente de calidad para ayudar a promover su valor. Las marcas de DTC son un pequeño subconjunto de los casi 6 millones de empresas que venden sus productos en línea. No tienen presencia más allá de lo digital: la marca es el canal y el canal es la marca. De hecho, vender a través de terceros puede erosionar la exclusividad de una marca de DTC. Varias fuerzas importantes ayudaron a estas marcas a penetrar en sus respectivos mercados. El auge de Internet y la telefonía móvil, que coincidió con el cambio demográfico de los baby boomers a los millennials, provocó una revolución en la forma en que las personas consumían los medios de comunicación y se comportaban en el mercado. Los cambios demográficos también provocaron el rápido crecimiento de las redes sociales. Los consumidores más jóvenes tienen menos probabilidades que los baby boomers de seguir los consejos de compra de las celebridades en los anuncios de pago y es más probable que presten atención a las personas influyentes en Instagram y TikTok. En consonancia con el auge de los medios digitales en los últimos 15 años, los anunciantes trasladaron sus gastos a canales como Google, Facebook y Twitter, donde cada vez podían segmentar y microsegmentar de una manera que los medios de comunicación nunca permitían. Y cuando un canal se hacía caro, podían cambiarse a otros más nuevos, como Instagram, Snapchat y TikTok.  La serie de fotos de Robert Goetzfried trata sobre los bolos y los Kegelbahnen (callejones de nueve bolos) en el sur de Alemania. Sus fotografías evocan una sensación de nostalgia, simetría y velocidad. Robert Goetzfried Los participantes en el DTC se dirigieron a mercados maduros (como el afeitado, los cosméticos, las zapatillas, los anteojos y los colchones), con algunos actores dominantes que tenían precios y márgenes altos. (Antes de que Dollar Shave Club y otras empresas entraran en el mercado de las maquinillas de afeitar, por ejemplo, Gillette tenía una cuota de mercado del 70% y muchos consumidores se quejaban del alto coste de las cuchillas). Se incluyó poca I+D o diseño de productos en la oferta de los participantes. Su estrategia de cadena de suministro consistía a menudo en localizar fábricas que pudieran venderles el exceso de inventario y ofrecérselo a los clientes a un precio inferior al que cobraban las marcas tradicionales en las tiendas minoristas. Otra tendencia importante fue el auge de las opciones de gestión logística escalables para facilitar el envío de los pedidos en línea. Shopify y plataformas online similares ofrecen operaciones de escaparate y administración. Flexe y Loop se unieron a las filas de UPS, DHL y FedEx. Los proveedores de pagos como Stripe y Plaid, y firmas de marketing por correo electrónico como Mailchimp, intervinieron para ofrecer distribución y gestión logística bajo demanda a una amplia variedad de marcas de DTC. A medida que las marcas implementaron esta estrategia, se desviaron de los enfoques de marketing tradicionales y adoptaron atajos para entregar los productos a sus clientes. Esas tácticas fueron fundamentales para lograr su éxito inicial, pero causaron problemas a medida que las marcas intentaban crecer. Pensemos en cómo sus decisiones originales complicaron sus viajes. ### La «ley férrea de la distribución». Esta ley dicta que los consumidores puedan conocer, ver, comprar y reparar un producto en algún punto de la cadena de distribución. Sostiene que, aunque las etapas se pueden reorganizar (por ejemplo, el consumidor puede ver un producto en una tienda antes de buscarlo en Internet o viceversa), todas son necesarias para que la marca tenga éxito. Casper cambió por completo esta ley cuando empezó a vender sus colchones en línea y a enviarlos directamente a los clientes. Tiendas físicas estaban cobrando grandes márgenes por una fase del proceso de compra que parecía esencial: permitir a los clientes probar o recostarse en los colchones de una sala de exposición antes de decidir cuál comprar. En cambio, Casper daba a los clientes hasta 90 días para devolver sus compras si no estaban satisfechos. Las marcas de DTC han ignorado sistemáticamente la férrea ley de la distribución. Warby Parker, por ejemplo, ha transferido parte del trabajo del óptico al cliente. Pide a los nuevos clientes que se hagan una selfie mientras tienen una tarjeta de crédito ante la nariz para medir la distancia pupilar, un paso clave para ponerle unos anteojos a alguien que antes requería la ayuda de un óptico de la tienda. Atajos como este han permitido a las marcas de DTC reducir costes y ofrecer productos a un precio más bajo. Pero solo funcionan para los segmentos de clientes que no valoran cualquier función que se haya reducido. Casper lo consiguió porque a muchos consumidores no les importaba probar un colchón en una tienda minorista. Pero con el tiempo, la empresa descubrió que muchas otras personas querían comprobar su firmeza o suavidad antes de comprarlo, razón por la cual la empresa comenzó a abrir tiendas emergentes en 2018, solo cuatro años después de su lanzamiento. Aunque las marcas de DTC demostraron su ingenio a la hora de encontrar formas de infringir la férrea ley de la distribución, lo hicieron con un precio. A medida que tuvieron éxito e intentaron crecer, las brechas de servicio limitaron el tamaño de sus mercados, por lo que muchos de ellos tuvieron que encontrar vías de distribución alternativas. ### Fundamentos de la marca. Antes de que Hubble, un minorista de lentes de contacto de DTC, supiera algo sobre su base de clientes, contrató un proveedor de lentes de contacto en Taiwán. Luego, definió el precio correcto para persuadir a los consumidores de que dejaran de lado sus rivales. Más tarde, contrató a una agencia para desarrollar la marca, el embalaje y la experiencia digital. Al darse cuenta de que necesitaba que los optometristas le recetaran y ajustaran sus lentes de contacto, el Hubble reclutó médicos en Internet. Solo entonces empezó a vender lentes en su sitio web. Tras descubrir que la mayoría de sus primeros clientes eran mujeres de la generación del milenio de los suburbios, la empresa utilizó las redes sociales y el marketing basado en datos para retenerlos y, al mismo tiempo, atraer nuevos segmentos. El Hubble invirtió una de las reglas fundamentales del marketing, que se transmite con las siglas STP (segmentación, segmentación y posicionamiento). Esta regla sistemática de los tres pasos siempre había sido clave para el desarrollo de la marca. Por lo general, STP sostiene que un vendedor debe evaluar el segmento de mercado al que se puede dirigir para hacerse una idea de las posibilidades comerciales y, a continuación, dirigirse cuidadosamente a un subconjunto de clientes de ese segmento con los que diferenciarse de la competencia. Con su propuesta de valor única en oferta, la empresa debería empezar a captar conversiones. Con el tiempo, a medida que ofrece valor de forma constante, se construye una relación.  Robert Goetzfried El Hubble le dio la vuelta a esta secuencia. Se necesitó una vía rápida para cubrir un vacío percibido en el mercado, que es lo que los capitalistas de riesgo buscan tradicionalmente cuando invierten en empresas emergentes. Pero ese enfoque no sustituye a los fundamentos del STP. Es tan fácil llegar a algunos clientes a través de los canales digitales que se produce una oleada inicial de ventas antes de que la marca comprenda la motivación de los compradores para comprar. El método del Hubble no aporta información sobre la forma en que los clientes ven un producto y sus ventajas. Solo después de que se produzca la primera oleada de ventas, la marca sabrá quiénes son sus principales clientes y por qué han realizado una compra en concreto. En otras palabras, algunas marcas de DTC vuelven a hacer una propuesta de valor. Se saltan el esfuerzo y el gasto iniciales de marketing y los sustituyen por un enfoque de aprender haciendo. Como los medios digitales son inicialmente más baratos y precisos que los medios de comunicación de masas, este enfoque conduce a una adquisición eficiente de clientes y a una ventaja temporal. Lamentablemente, la competencia se ha puesto al día, ya que las empresas tradicionales han dedicado sus enormes recursos a hacer subir el precio de la publicidad digital y a adquirir clientes por medios similares. ### Métricas de rentabilidad empresarial. Tradicionalmente, el marketing ha evaluado el éxito financiero presupuestando todos los costes directos por adelantado. Incluso la publicidad y otras inversiones a largo plazo suelen ser gastos. Sobre la base de esas cifras y conociendo el rango potencial de márgenes de un producto, los vendedores suelen estimar la cantidad del producto que necesitan vender, durante qué período, para recuperar los costes y obtener beneficios. Cuando se determina esa cifra, una proyección del volumen de equilibrio, los vendedores entienden intuitivamente el tamaño del mercado, su cuota de mercado objetivo y el esfuerzo de venta necesario para tener éxito. Las marcas de DTC utilizan una lógica diferente. Basan sus cálculos en el LTV proyectado para los clientes (valor vitalicio) y en el margen que ofrece el margen de LTV, dados los costes proyectados de adquisición de clientes (CAC). Para calcular el LTV es necesario hacer varias suposiciones importantes. Una es que el cliente permanezca en la marca durante un tiempo medio (el «de por vida») y haga compras a intervalos regulares. Sin embargo, estas estimaciones pueden variar enormemente: las cuchillas de afeitar se reponen con regularidad, las zapatillas con menos frecuencia y los colchones tan poco como una vez cada década. Como resultado, la mayoría de los cálculos del LTV son especulativos en el mejor de los casos. Tampoco tienen en cuenta la dinámica de la competencia ni la erosión natural de los precios. En su afán por justificar su estrategia de crecimiento, las compañías de DTC suelen transferir lo que debería formar parte legítimamente de su CAC, como los pagos por adelantado o las comisiones a personas influyentes, a la partida de gastos de venta, generales y administrativos (SG&A). Eso permite a los inversores tener la seguridad de que el LTV es un múltiplo saludable (normalmente el triple o más) del (subestimado) CAC. Incluso un análisis superficial de las cuentas de resultados de algunas compañías de DTC que han salido a bolsa revela que el CAC real es significativamente más alto de lo que admiten. Las marcas de venta directa al consumidor deben tener cuidado de no dejarse llevar por el modelo de negocio minorista tradicional, en el que sus productos luchan por el escaso espacio en las estanterías de las tiendas. Lo que las exuberantes marcas de DTC parecen olvidar es que los costes incurridos son reales, pero los ingresos futuros son solo una proyección. A diferencia de los cálculos contables convencionales, que enmarcan la economía unitaria en el contexto de los cálculos trimestrales o anuales de beneficios y pérdidas, las proyecciones financieras de estas marcas se extienden a lo largo de varios años. El momento de la verdad se produce cuando ocurre una de dos cosas a medida que la marca pasa del lanzamiento al crecimiento. O el LTV se estabiliza y, a continuación, comienza a aumentar más rápido que el CAC, o el LTV no puede seguir el ritmo del CAC y el flujo de caja es negativo. Las marcas de DTC no deberían dejar de confiar en las métricas de valoración de los clientes. Esos datos son útiles para proyectar el flujo de caja. Sin embargo, confiar en la valoración de los clientes sin examinar críticamente la sensibilidad de los parámetros subyacentes puede llevar a una visión demasiado optimista de la economía unitaria. Buenas y anticuadas consultas sobre el camino hacia la rentabilidad y el período de amortización no deberían pasarse por alto. ## Cuatro principios para un éxito continuo A pesar de las formas contradictorias en las que gestionaban su marketing y sus operaciones, las marcas astutas de DTC aprendieron valiosas lecciones sobre el uso de su modelo de negocio para ayudarlas a construir, hacer crecer y mantener el éxito. Algunos de ellos determinaron que sería fundamental ofrecer valor a los clientes más allá de la transacción de compra. Ofrecer una alternativa más barata a los productos tradicionales no bastaría para ganarse una afinidad de marca a largo plazo. Así que algunas marcas crearon conexiones íntimas a lo largo del recorrido del cliente. Algunos también ampliaron de forma selectiva los canales a través de los que vendían sus productos, como hicieron Casper y el vendedor de ropa de cama Resident cuando pasaron de estar solo en línea a incluir la venta minorista física. Por último, algunas compañías de DTC mejoraron su producto principal para aumentar la cuota de cartera, como hizo Warby Parker cuando introdujo incorporaciones de primera calidad a su línea de gafas. A medida que las marcas de DTC sigan creciendo, deben tener en cuenta cuatro principios. ### 1. Céntrese en profundizar las relaciones con los clientes, no solo en hacer comparaciones con la competencia. En 2011, el fundador de Dollar Shave Club, Michael Dubin, se concentró en vender suscripciones económicas a cuchillas de afeitar a clientes expertos en tecnología digital en las redes sociales. Al producir un producto más sencillo y saltarse los márgenes de venta, pudo ofrecer los productos de su empresa con un gran descuento. En menos de cinco años, Dollar Shave Club le robó una cuota de mercado significativa a la otrora invencible Gillette, lo que redujo la rentabilidad de la categoría de aseo y, finalmente, obligó al propietario de Gillette, Procter & Gamble, a bajar los precios y a aceptar una amortización multimillonaria en una marca centenaria. En 2016, Unilever compró Dollar Shave Club por mil millones de dólares. A pesar de su enorme éxito, Dollar Shave Club se equivocó en una cosa: basó gran parte de su identidad de marca en la diferenciación con respecto a sus competidores actuales. Afirmó que sus maquinillas de afeitar eran más baratas porque no tenían «la tecnología de afeitado que no necesita» (es decir, la de Gillette). La comparación negativa con la competencia puede tener un propósito en las etapas iniciales de la introducción de una marca en el mercado, pero eventualmente la marca debe desarrollar su propia identidad. Por suerte para Dollar Shave Club, su éxito inicial se debió a que se dirigía a un público más joven a un precio razonable en las redes sociales, y ofrecía sus productos a través de un práctico y único modelo de suscripción. Se mantuvo en contacto con su base al responder con regularidad a los comentarios positivos y negativos en las redes sociales. Los consumidores más jóvenes tienen menos probabilidades que los baby boomers de seguir los consejos de compra de las celebridades en los anuncios y es más probable que presten atención a las personas influyentes en Instagram y TikTok. La lección está clara: las marcas de DTC deben transmitir valor a lo largo de todo el proceso de compra, empezando cuando los clientes las encuentran por primera vez como innovadores del mercado y continuando hasta la relación posterior a la compra. Muchos participantes no se dan cuenta de que la etapa inicial del proceso consiste tanto en conocer al cliente como en diferenciarse, si no más. Los que salen al mercado proclamando lo diferentes que son puede que nunca sean más que una alternativa más barata. Peor aún, a medida que las empresas tradicionales adineradas se las arreglan para bajar los precios reduciendo los costes de producción y adquisición de clientes, las alternativas a los DTC se quedan sin identidad de marca ni característica diferenciadora alguna. ### 2. Acompañe al cliente más allá de la transacción inicial. Aunque pocos participantes tienen mucho dinero para liderar con una revolucionaria innovación de productos, tienen una ventaja en la innovación de procesos que los operadores tradicionales no pueden igualar. Pueden acompañar a sus clientes durante todo el proceso de toma de decisiones, siguiendo el uso del producto y la experiencia después de la venta. Como las empresas de DTC no dependen de minoristas intermediarios, tienen acceso a la información de los clientes, lo que les permite mantener conversaciones íntimas y directas con los clientes, algo con lo que las marcas tradicionales tienen dificultades. Fundada en 2012, Peloton ha transformado su modelo de negocio para seguir las ventas de hardware de DTC, principalmente sus bicicletas estáticas de 2500 dólares, al ofrecer suscripciones anuales que cuestan unos 500 dólares para acceder a clases de ejercicio a través de la transmisión en directo y bajo demanda, impartidas por profesores expertos y carismáticos. La empresa es más que una tienda de bicicletas estáticas elegantes. Su modelo gira en torno a la noción de «consumo por parte de una comunidad». Cuando los clientes de Peloton hacen ejercicio con una comunidad virtual de compañeros e instructores, el significado de la marca va mucho más allá de lo que experimentarían solo con la bicicleta. A pesar de que sus clientes estén en diferentes lugares, Peloton puede utilizar los datos de los entrenamientos para mejorar y refinar su contenido y funciones y para ofrecer planes de entrenamiento personalizados para cada ciclista. Estas funciones ayudan a fomentar una fuerte sensación de conexión personal. Pero también hacen mucho más: Peloton generó 1.800 millones de dólares en ingresos el año pasado. Las marcas de DTC tienen la ventaja de estar en comunicación directa con sus clientes a la hora de considerar, evaluar, elegir y probar los productos. Como resultado, las marcas albergan montones de información sobre las preferencias de compra y uso, datos que los operadores tradicionales desearían tener. Las marcas deberían utilizar activamente los conocimientos resultantes para impulsar la innovación, reforzar la cadena de valor más allá de la transacción inicial y ofrecer satisfacción en todos los puntos de contacto posibles. ### 3. La omnicanalidad tiene que ver con añadir valor, no con reducir costes. Resident se fundó en 2016 como una marca online de colchones viscoelásticos. Al igual que Casper, comenzó entregando colchones directamente a los consumidores. Pero las dos fueron las primeras en impulsar las marcas de colchones en línea al convertirse en omnicanal. En tres años, los colchones Resident's estaban disponibles en más de 250 tiendas físicas. Hoy están disponibles en más de 1000 tiendas de los Estados Unidos. El cambio de las dos empresas a la venta omnicanal representó un intento consciente de reconocer la férrea ley de la distribución. Aunque ambas marcas tuvieron éxito vendiendo en línea, un gran segmento de consumidores todavía quieren tocar un colchón de verdad antes de pedirlo. A medida que el mercado online maduraba y el sector se quedaba cada vez más sin clientes primerizos de la generación del milenio, Casper y Resident empezaron a satisfacer las necesidades de los consumidores tradicionales que dominan la industria de los colchones de 17 300 millones de dólares. La omnicanalidad debería ser un anatema para las marcas de DTC, porque es lo contrario de cómo surgieron, con un enfoque claro en un método singular de llegar a los clientes. Sin embargo, debido al alcance y la comodidad de las plataformas de vendedores de terceros en Amazon, eBay y Walmart, las marcas de DTC se han apresurado a lanzarse al mercado de todas las formas posibles. Eso está bien para los miles de pequeños comerciantes y emprendedores que simplemente quieren dedicarse a un comercio electrónico rentable, pero es una estrategia errónea para cualquier marca que quiera crear una fuerte personalidad de DTC. Amazon ofrece una escala instantánea, pero al mismo tiempo mercantiliza las marcas con una comercialización uniforme y comparaciones de precios intensas.  Robert Goetzfried Incluso para las marcas de DTC más diferenciadas, es difícil resistirse a la atracción gravitacional de Amazon. A finales de 2020, según se informa, el 63% de todas las búsquedas de productos en Internet empezaron en el gigante del comercio electrónico. Para evitar perder esa demanda a manos de la competencia, muchos DTC han empezado a embarcarse en una estrategia híbrida. La idea es proteger su oferta principal vendiendo selecciones limitadas de productos en Amazon con el objetivo de interceptar las búsquedas de productos y hacer que la relación vuelva a los canales propios. Esta estrategia no está exenta de riesgos. Las marcas DTC deben tener mucha confianza y disciplina a la hora de recuperar las relaciones con los clientes y resistirse a la tentación del volumen de ventas. Los comerciantes masivos han empezado recientemente a vender las marcas DTC en sus tiendas físicas para atraer a los compradores de la generación del milenio. Lola, una marca de DTC que vende productos de origen sostenible, como tampones, toallas sanitarias y condones, decidió poner sus productos a disposición en 4600 tiendas Walmart. Casper vende sus colchones en 1200 tiendas Target. Public Goods, un fabricante de artículos para el hogar sostenibles, vende en 2000 tiendas CVS. Pero las marcas de DTC deben tener cuidado de no dejarse llevar por el modelo de negocio minorista tradicional, en el que sus productos luchan por el escaso espacio en las estanterías de las tiendas. Ahí, el proveedor con los bolsillos más profundos suele ganar. Estos acuerdos pueden dar a la marca un impulso inicial impulsado por el alcance del minorista, pero las ventajas a largo plazo son cuestionables. Las marcas deben seguir la estrategia de Resident y Casper: las extensiones de canal que aborden las brechas en el recorrido del cliente deberían ser el verdadero objetivo de la venta omnicanal. Ofrecer importantes servicios de preventa o posventa, como la inspección, el montaje, la reparación o la mejora, es simbiótico y promueve la misión de la marca DTC. Las extensiones omnicanal deben pensarse detenidamente y formar parte de una estrategia de crecimiento deliberada, no simplemente un intento de reducir el CAC aumentando el alcance. ### 4. Refuerce primero el núcleo; considere la posibilidad de ampliarlo más adelante. Warby Parker introdujo el muestreo de productos en todo el país en 2010 con un programa llamado Home Try On. Los clientes pueden conectarse a Internet y elegir cinco pares de monturas de gafas para que se les entreguen para su inspección, de forma gratuita. Como las monturas de prueba incluyen lentes de cristal transparente, no correctivas, el programa es adecuado para los clientes con problemas de visión leves que prefieren comprar en línea. Eligen las monturas que quieren comprar y suben una receta para tramitar el pedido. También pueden optar por no realizar ninguna compra y devolver las monturas sin cargo (lo que le cuesta a Warby Parker unos 15 dólares). Como Warby Parker mantenía una estrecha relación con sus clientes, se enteró de que las personas con recetas complejas preferían comprar gafas en persona. Lo mismo ocurrió con los clientes que preferían una selección más amplia de monturas de las que podían probar con Home Try On. Esa fue una buena razón para cambiar a una estrategia omnicanal y, tras tres años vendiendo exclusivamente en línea, Warby Parker abrió sus primeras tiendas físicas. Pero la empresa aprendió otra valiosa lección al interactuar con los clientes y escucharlos: la gente estaba dispuesta a pagar una prima por los productos que no vendía. Así que amplió su inventario para incluir lentes progresivos, lentes con filtro de luz azul y lentes sensibles a la luz más caros. También lanzó una línea de lentes de contacto. De esta manera, el minorista amplió su línea de productos y añadió fuentes de ingresos sin debilitar su propuesta de valor principal. Las extensiones de la línea de productos son una excelente manera de aumentar las tallas de los pedidos y hacer que los clientes regresen por más. Sin embargo, muchas marcas las fabrican de forma rutinaria sin asegurarse primero de que la propuesta de valor fundamental tiene una base sólida. Las marcas deben tener cuidado con las extensiones: a veces tienden a colarse en artículos que no se conectan bien con el producto principal. Casi todas las marcas de colchones DTC ofrecen almohadas, sábanas y accesorios. Algunos incluso ofrecen lámparas incandescentes y camas para perros. Si bien muchos de estos son productos excelentes, pocos pasarían desapercibidos como una incorporación sólida a la marca principal. Peor aún, algunas pueden provocar una proliferación de SKU y aumentar los costes de la cadena de suministro. Allbirds comenzó vendiendo zapatos sostenibles, pero recientemente ha añadido una línea de ropa de camisetas, suéteres, chaquetas, ropa interior y calcetines. Las tres primeras categorías tienen sentido, ya que los clientes podrían llevar zapatos y ropa como un conjunto y, al mismo tiempo, hacer una declaración sobre la sostenibilidad. Los zapatos y la ropa Allbird comparten los principios de la cadena de suministro en relación con las materias primas naturales, por lo que la ropa tiene el potencial de contribuir de manera significativa a los ingresos. Pero la ropa interior y los calcetines no caben. Pertenecen a una cesta diferente. Si se gestionan bien, las extensiones de producto son útiles para reforzar la fidelidad de los clientes. Pero si están mal concebidas, pueden parecer auténticas apropiaciones de dinero. Las marcas deben sopesar cuidadosamente los posibles ingresos incrementales con los costes de la cadena de suministro. Para que una marca de DTC tenga éxito, el mercado debe ser lo suficientemente grande como para que el producto principal y sus extensiones directas superen el período de lanzamiento. Si centrarse en los accesorios y las extensiones de productos pasa a ser fundamental para la rentabilidad, entonces el modelo de negocio original era insostenible. ## El futuro de los DTC Las marcas DTC llegaron para quedarse. Han encontrado una debilidad creativa en la ciudadela del marketing de las marcas tradicionales. Al utilizar los datos recopilados de las interacciones diarias con los clientes, estas marcas han podido adaptar la forma en que atienden a sus comunidades de clientes únicas a lo largo de un proceso de compra de principio a fin. Los mejores han convertido esta habilidad en un modelo de negocio rentable que se aplica en varios canales y segmentos de clientes. Pero a medida que las marcas de DTC exitosas maduren, deberán reconocer la necesidad de evolucionar. Deben supervisar de cerca sus estrategias, revisarlas cuando sea necesario y centrarse intensamente en la fidelización de los clientes. No deberían adoptar el disfraz de un actor tecnológico ni basar toda su identidad de marca en comparaciones negativas con un competidor tradicional. No deberían apresurarse a alinearse con las grandes plataformas de comercio electrónico como Amazon ni basar sus modelos de negocio en añadir accesorios y extensiones. Primero deben centrarse en la innovación de productos y servicios y, al mismo tiempo, mantener los ideales de su base de clientes principal. Desde el marketing hasta la producción y los servicios de posventa, las marcas de DTC deberían aprovechar su independencia y su conexión directa con los clientes en todo lo que hagan. Read more on [**Strategy**](/topic/subject/strategy?ab=articlepage-topic) or related topics [**Marketing**](/topic/subject/marketing?ab=articlepage-topic), [**Customer-centricity**](/topic/subject/customer-centricity?ab=articlepage-topic), [**Customer strategy**](/topic/subject/customer-strategy?ab=articlepage-topic) and [**Retail and consumer goods**](/topic/industry/retail-and-consumer-goods?ab=articlepage-topic)