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Cómo las fuerzas competitivas determinan la estrategia

Astraed

01 mar. 1979 — 25 min read

Resumen.

Las principales fuerzas contendientes, dice este experto en estrategia empresarial, determinan el estado de la competencia en una industria: la amenaza de nuevos participantes, el poder de negociación de los clientes y de los proveedores, la intensa rivalidad de los competidores y la amenaza de servicios o productos sustitutos. Una vez que el estratega corporativo ha evaluado estas fuerzas, puede identificar las fortalezas y debilidades de su propia empresa y actuar en consecuencia para presentar la mejor defensa contra los ataques competitivos.

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La esencia de la formulación de estrategias es hacer frente a la competencia. Sin embargo, es fácil ver la competencia de manera demasiado estrecha y pesimista. Si bien a veces se oye a los ejecutivos quejarse de lo contrario, la intensa competencia en una industria no es casualidad ni mala suerte.

Además, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta únicamente en los demás actores. Más bien, la competencia en una industria tiene sus raíces en su economía subyacente, y existen fuerzas competitivas que van mucho más allá de los combatientes establecidos en una industria en particular. Los clientes, los proveedores, los participantes potenciales y los productos sustitutos son todos competidores que pueden ser más o menos prominentes o activos según la industria.

La estado de competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas, que se esquematizan a continuación. La fuerza colectiva de estas fuerzas determina el potencial de beneficio final de una industria. Se extiende desde intenso en industrias como neumáticos, latas de metal y acero, donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares de la inversión, para leve en industrias como los servicios y equipos de campos petroleros, los refrescos y los artículos de tocador, donde hay espacio para rendimientos bastante altos.

En la industria «perfectamente competitiva» de los economistas, la lucha por la posición es desenfrenada y la entrada en la industria es muy fácil. Este tipo de estructura industrial, por supuesto, ofrece las peores perspectivas de rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, cuanto más débiles sean las fuerzas colectivamente, mayores serán las oportunidades de un rendimiento superior.

Sea cual sea su fuerza colectiva, el objetivo del estratega corporativo es encontrar una posición en la industria en la que su empresa pueda defenderse mejor contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. La fuerza colectiva de las fuerzas puede resultar dolorosamente evidente para todos los antagonistas; pero para hacerles frente, el estratega debe ahondar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. Por ejemplo, ¿qué hace que la industria sea vulnerable a la entrada? ¿Qué determina el poder de negociación de los proveedores?

El conocimiento de estas fuentes subyacentes de presión competitiva proporciona las bases para una agenda de acción estratégica. Destacan las fortalezas y debilidades críticas de la empresa, animan el posicionamiento de la empresa en su industria, aclaran las áreas en las que los cambios estratégicos pueden producir los mayores beneficios y resaltan los lugares donde las tendencias de la industria prometen tener la mayor importancia ya sea como oportunidades o amenazas. Comprender estas fuentes también resulta útil para considerar áreas de diversificación.

Fuerzas en pugna

La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de una industria por lo que son de suma importancia en la formulación de estrategias. Por ejemplo, incluso una empresa con una posición sólida en una industria que no se vea amenazada por posibles participantes obtendrá bajos rendimientos si se enfrenta a un producto sustituto superior o de menor costo, como los principales fabricantes de tubos de vacío y cafeteras de café han aprendido para su pesar. En tal situación, hacer frente al producto sustituto se convierte en la prioridad estratégica número uno.

Por supuesto, diferentes fuerzas toman protagonismo en la configuración de la competencia en cada industria. En la industria de los petroleros oceánicos, la fuerza clave probablemente sean los compradores (las principales compañías petroleras), mientras que en los neumáticos son los poderosos compradores de OEM junto con los competidores más duros. En la industria del acero, las fuerzas clave son los competidores extranjeros y los materiales sustitutos.

Cada industria tiene una estructura subyacente, o un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales, que da lugar a estas fuerzas competitivas. El estratega, que quiere posicionar a su empresa para que se adapte mejor al entorno de su industria o para influir en ese entorno a favor de la empresa, debe aprender qué es lo que hace que el entorno funcione.

Esta visión de la competencia se aplica igualmente a las industrias que se dedican a los servicios y a las que venden productos. Para evitar la monotonía en este artículo, me refiero a los productos y servicios como «productos». Los mismos principios generales se aplican a todos los tipos de negocios.

Algunas características son fundamentales para la fuerza de cada fuerza competitiva. Los discutiré en esta sección.

Amenaza de entrada.

Los nuevos participantes en una industria aportan nueva capacidad, el deseo de ganar cuota de mercado, y con frecuencia recursos sustanciales. Las empresas que se diversifican a través de la adquisición en la industria desde otros mercados a menudo aprovechan sus recursos para provocar una reorganización, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller.

La gravedad de la amenaza de entrada depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que los participantes pueden esperar. Si las barreras de entrada son altas y los recién llegados pueden esperar fuertes represalias por parte de los competidores atrincherados, obviamente los recién llegados no representarán una amenaza grave de entrada.

Hay seis fuentes principales de barreras de entrada:

1. Economías de escala. Estas economías impiden la entrada al obligar al aspirante a entrar a gran escala o a aceptar una desventaja de costos. Las economías de escala en la producción, la investigación, el marketing y los servicios son probablemente las principales barreras de entrada en la industria de computadoras centrales, como Xerox y GE descubrió tristemente. Las economías de escala también pueden actuar como obstáculos en la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de un negocio.

2. Diferenciación de productos. La identificación de marca crea una barrera al obligar a los participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria y las diferencias de productos son algunos de los factores que fomentan la identificación de la marca. Es quizás la barrera de entrada más importante para los refrescos, los medicamentos de venta libre, los cosméticos, la banca de inversión y la contabilidad pública. Para crear vallas altas en torno a sus negocios, los cerveceros combinan la identificación de la marca con las economías de escala en la producción, la distribución y el marketing.

3. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera para la entrada, en particular si se requiere capital para gastos irrecuperables en publicidad anticipada o I+D. El capital es necesario no solo para las instalaciones fijas, sino también para el crédito de los clientes, los inventarios y la absorción de pérdidas start-up. Si bien las grandes corporaciones tienen los recursos financieros para invadir casi cualquier industria, los enormes requisitos de capital en ciertos campos, como la fabricación de computadoras y la extracción de minerales, limitan el grupo de posibles participantes.

4. Desventajas de costes independientes del tamaño. Las empresas atrincheradas pueden tener ventajas de costos que no están disponibles para sus rivales potenciales, sin importar su tamaño y economías de escala alcanzables. Estas ventajas pueden derivarse de la efectos de la curva de aprendizaje (y de su primo hermano, la curva de experiencia), tecnología patentada, acceso a las mejores fuentes de materias primas, activos adquiridos a precios preinflacionarios, subsidios gubernamentales o ubicaciones favorables. A veces, las ventajas de costos son legalmente exigibles, como lo son a través de las patentes. (Para obtener un análisis de la curva de experiencia muy discutida como barrera de entrada, consulte la barra lateral «La curva de experiencia como barrera de entrada»).

La curva de la experiencia como barrera de entrada

En los últimos años, la curva de experiencia se ha debatido ampliamente como un elemento clave de la estructura de la industria. Según este concepto, los costos unitarios en muchas industrias manufactureras (algunos partidarios dogmáticos dicen en todos industrias manufactureras), así como en algunas industrias de servicios, disminuyen con la «experiencia» o el volumen acumulado de producción de una empresa en particular. (La curva de experiencia, que abarca muchos factores, es un concepto más amplio que la curva de aprendizaje más conocida, que se refiere a la eficiencia lograda durante un período de tiempo por los trabajadores a través de muchas repeticiones).

Las causas de la disminución de los costos unitarios son una combinación de elementos, incluidas las economías de escala, la curva de aprendizaje para el trabajo y la sustitución capital-trabajo. La disminución de los costos crea una barrera para la entrada porque los nuevos competidores sin «experiencia» enfrentan costos más altos que los establecidos, particularmente el productor con la mayor participación de mercado, y tienen dificultades para alcanzar a los competidores atrincherados.

Los partidarios del concepto de curva de experiencia enfatizan la importancia de lograr el liderazgo en el mercado para maximizar esta barrera de entrada, y recomiendan acciones agresivas para lograrlo, como reducir los precios en previsión de la caída de los costos con el fin de generar volumen. Para el combatiente que no puede lograr una cuota de mercado saludable, la receta suele ser: «Váyase».

¿Es la curva de experiencia una barrera de entrada sobre qué estrategias deben construirse? La respuesta es: no en todos los sectores. De hecho, en algunas industrias, crear una estrategia basada en la curva de experiencia puede ser potencialmente desastroso. Que los costos disminuyan con la experiencia en algunas industrias no es una novedad para los ejecutivos corporativos. La importancia de la curva de experiencia para la estrategia depende de los factores que están causando la disminución.

Si los costos están cayendo porque una empresa en crecimiento puede obtener economías de escala a través de instalaciones automatizadas y más eficientes y la integración vertical, entonces el volumen acumulado de producción no es importante para su posición de costos relativos. Aquí, el productor de menor costo es el que tiene las instalaciones más grandes y eficientes.

Un nuevo participante puede ser más eficiente que los competidores más experimentados; si ha construido la planta más nueva, no tendrá ninguna desventaja al tener que ponerse al día. La receta estratégica, «Debe tener la planta más grande y eficiente», es muy diferente de «debe producir la mayor producción acumulada del artículo para reducir sus costos».

Si una caída en los costos con un volumen acumulado (no absoluto) crea una barrera de entrada también depende de las fuentes de la disminución. Si los costos disminuyen debido a los avances técnicos conocidos en general en la industria o debido al desarrollo de equipos mejorados que se pueden copiar o comprar a los proveedores de equipos, la curva de experiencia no es ninguna barrera de entrada; de hecho, los competidores nuevos o menos experimentados pueden disfrutar de un costo ventaja por encima de los líderes. Sin el legado de grandes inversiones pasadas, el competidor recién llegado o con menos experiencia puede comprar o copiar el equipo y la tecnología más nuevos y de menor costo.

Sin embargo, si la experiencia se puede mantener como propietaria, los líderes mantendrán una ventaja de costos. Sin embargo, los nuevos participantes pueden requerir menos experiencia para reducir sus costos de la que necesitaban los líderes. Todo esto sugiere que la curva de experiencia puede ser una barrera de entrada inestable sobre la que construir una estrategia.

Si bien el espacio no permite un tratamiento completo aquí, quiero mencionar algunos otros elementos cruciales para determinar la idoneidad de una estrategia basada en la barrera de entrada proporcionada por la curva de experiencia:

La altura de la barrera depende de la importancia de los costos para la competencia en comparación con otras áreas como el marketing, las ventas y la innovación.
La barrera puede ser anulada por innovaciones de productos o procesos que conducen a una tecnología sustancialmente nueva y, por lo tanto, crean una curva de experiencia completamente nueva. Los nuevos participantes pueden superar a los líderes de la industria y posarse en la nueva curva de experiencia, a la que esos líderes pueden estar mal posicionados para saltar.
Si más de una empresa sólida construye su estrategia en la curva de la experiencia, las consecuencias pueden ser casi fatales. Para cuando solo un rival siga esa estrategia, es posible que el crecimiento de la industria se haya detenido y las perspectivas de cosechar el botín de la victoria se hayan evaporado hace mucho tiempo.

5. Acceso a los canales de distribución. El recién llegado a la manzana debe, por supuesto, distribución segura de su producto o servicio. Un nuevo producto alimenticio, por ejemplo, debe desplazar a otros del estante del supermercado a través de descuentos en los precios, promociones, esfuerzos de venta intensos o algún otro medio. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, obviamente, más difícil será la entrada en la industria. A veces, esta barrera es tan alta que, para superarla, un nuevo concursante debe crear sus propios canales de distribución, como lo hizo Timex en la industria relojera en la década de 1950.

6. Política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso prohibir la entrada a las industrias con controles tales como requisitos de licencia y límites en el acceso a las materias primas. Las industrias reguladas como el transporte por carretera, la venta minorista de licores y el transporte de carga son ejemplos notables; las restricciones gubernamentales más sutiles operan en campos como el desarrollo de áreas de esquí y la minería del carbón. El gobierno también puede desempeñar un papel indirecto importante al afectar las barreras de entrada a través de controles como las normas de contaminación del aire y el agua y las normas de seguridad.

Las expectativas del rival potencial sobre la reacción de los competidores existentes también influirán en su decisión de participar. Es probable que la empresa tenga dudas si los titulares han atacado previamente a los nuevos participantes o si:

Los titulares poseen recursos sustanciales para luchar, incluido el exceso de efectivo y el poder crediticio no utilizado, la capacidad productiva o la influencia con los canales de distribución y los clientes.
Parece probable que los operadores tradicionales reduzcan los precios por el deseo de mantener las cuotas de mercado o por el exceso de capacidad en toda la industria.
El crecimiento de la industria es lento, lo que afecta su capacidad para absorber la nueva llegada y probablemente provoque que el desempeño financiero de todas las partes involucradas disminuya.

Condiciones cambiantes.

Desde un punto de vista estratégico, hay dos puntos adicionales importantes a tener en cuenta sobre la amenaza de entrada.

En primer lugar, cambia, por supuesto, a medida que cambian estas condiciones. La expiración de las patentes básicas de Polaroid sobre fotografía instantánea, por ejemplo, redujo en gran medida su barrera de entrada de costos absolutos construida por tecnología patentada. No es sorprendente que Kodak se haya lanzado al mercado. La diferenciación del producto en la impresión prácticamente ha desaparecido. Por el contrario, en la industria automotriz, las economías de escala aumentaron enormemente con la automatización y la integración vertical posteriores a la Segunda Guerra Mundial, que prácticamente detuvieron el éxito de la nueva entrada.

En segundo lugar, las decisiones estratégicas que involucran a un gran segmento de una industria pueden tener un impacto importante en las condiciones que determinan la amenaza de entrada. Por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino estadounidenses en la década de 1960 para intensificar la introducción de productos, aumentar los niveles de publicidad y ampliar la distribución a nivel nacional seguramente fortalecieron los obstáculos de entrada al aumentar las economías de escala y dificultar el acceso a los canales de distribución. Del mismo modo, las decisiones de los miembros de la industria de vehículos recreativos de integrarse verticalmente con el fin de reducir los costos han aumentado en gran medida las economías de escala y elevado las barreras de costo de capital.

Proveedores y compradores poderosos.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes en una industria aumentando los precios o reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. De este modo, los proveedores poderosos pueden exprimir la rentabilidad de una industria que no puede recuperar los aumentos de costos en sus propios precios. Al aumentar sus precios, los productores de concentrados de refrescos han contribuido a la erosión de la rentabilidad de las empresas embotelladoras porque los embotelladores, que enfrentan una intensa competencia de mezclas en polvo, bebidas de frutas y otras bebidas, tienen una libertad limitada para aumentar sus precios en consecuencia. Los clientes también pueden forzar a la baja los precios, exigir una mayor calidad o más servicios y hacer que los competidores se enfrenten entre sí, todo a expensas de las ganancias de la industria.

El poder de cada proveedor o grupo de compradores importante depende de una serie de características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras para la industria en comparación con su negocio en general.

A proveedor el grupo es poderoso si:

Está dominado por unas pocas empresas y está más concentrado que la industria a la que vende.
Su producto es único o al menos diferenciado, o si ha acumulado costos de cambio. Los costos de cambio son costos fijos que enfrentan los compradores al cambiar de proveedor. Estos surgen porque, entre otras cosas, las especificaciones del producto de un comprador lo vinculan a proveedores particulares, ha invertido mucho en equipos auxiliares especializados o en aprender a operar el equipo de un proveedor (como en el software de computadora), o sus líneas de producción están conectadas a la fabricación del proveedor instalaciones (como en la fabricación de envases de bebidas).
No está obligado a competir con otros productos para la venta a la industria. Por ejemplo, la competencia entre las compañías de acero y las compañías de aluminio para vender a la industria de latas verifica el poder de cada proveedor.
Representa una amenaza creíble de integrarse en el negocio de la industria. Esto proporciona una comparación con la capacidad de la industria para mejorar los términos en los que compra.
La industria no es un cliente importante del grupo de proveedores. Si la industria es un cliente importante, la fortuna de los proveedores estará estrechamente ligada a la industria y querrán proteger la industria a través de precios razonables y asistencia en actividades como I+D y cabildeo.

A comprador el grupo es poderoso si:

Se concentra o compra en grandes volúmenes. Los compradores de gran volumen son fuerzas particularmente potentes si los altos costos fijos caracterizan a la industria, como lo hacen en los contenedores de metal, la refinación de maíz y los productos químicos a granel, por ejemplo, que aumentan las apuestas para mantener la capacidad llena.
Los productos que compra en la industria son estándar o indiferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden jugar una empresa contra otra, como lo hacen en la extrusión de aluminio.
Los productos que compra a la industria forman un componente de su producto y representan una fracción significativa de su costo. Es probable que los compradores compren por un precio favorable y compren selectivamente. Cuando el producto vendido por la industria en cuestión representa una pequeña fracción de los costes de los compradores, los compradores suelen ser mucho menos sensibles a los precios.
Obtiene beneficios bajos, lo que crea un gran incentivo para reducir sus costos de compra. Sin embargo, los compradores altamente rentables suelen ser menos sensibles a los precios (es decir, por supuesto, si el artículo no representa una gran fracción de sus costos).
El producto de la industria no es importante para la calidad de los productos o servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los compradores se ve muy afectada por el producto de la industria, los compradores generalmente son menos sensibles a los precios. Las industrias en las que se produce esta situación incluyen equipos de campos petroleros, donde un mal funcionamiento puede provocar grandes pérdidas, y gabinetes para instrumentos electrónicos médicos y de prueba, donde la calidad del gabinete puede influir en la impresión del usuario sobre la calidad del equipo en el interior.
El producto de la industria no ahorra dinero al comprador. Cuando el producto o servicio de la industria puede pagarse por sí mismo muchas veces, el comprador rara vez es sensible a los precios; más bien, le interesa la calidad. Esto es cierto en servicios como la banca de inversión y la contabilidad pública, donde los errores de juicio pueden ser costosos y embarazosos, y en negocios como la tala de pozos petroleros, donde una encuesta precisa puede ahorrar miles de dólares en costos de perforación.
Los compradores representan una amenaza creíble de integrarse hacia atrás para fabricar el producto de la industria. Los tres grandes productores de automóviles y los principales compradores de automóviles a menudo han utilizado la amenaza de la autofabricación como palanca de negociación. Pero a veces una industria genera una amenaza para los compradores que sus miembros pueden integrar en el futuro.

La mayoría de estas fuentes de poder adquisitivo pueden atribuirse a los consumidores como grupo, así como a los compradores industriales y comerciales; solo es necesaria una modificación del marco de referencia. Los consumidores tienden a ser más sensibles a los precios si compran productos indiferenciados, caros en relación con sus ingresos y de un tipo en el que la calidad no es particularmente importante.

El poder adquisitivo de los minoristas está determinado por las mismas reglas, con una adición importante. Los minoristas pueden obtener un poder de negociación significativo sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en componentes de audio, joyas, electrodomésticos, artículos deportivos y otros artículos.

Acción estratégica.

La elección de una empresa de proveedores a los que comprar o grupos de compradores a los que vender debe considerarse una decisión estratégica crucial. Una empresa puede mejorar su postura estratégica encontrando proveedores o compradores que posean el menor poder para influir negativamente en ella.

Lo más común es la situación en la que una empresa puede elegir a quién venderá, en otras palabras, la selección del comprador. Rara vez todos los grupos de compradores que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende a una sola industria, generalmente existen segmentos dentro de esa industria que ejercen menos poder (y que, por lo tanto, son menos sensibles a los precios) que otros. Por ejemplo, el mercado de reemplazo para la mayoría de los productos es menos sensible a los precios que el mercado en general.

Como regla general, una empresa puede vender a compradores poderosos y aún así obtener una rentabilidad superior a la media solo si es un productor de bajo costo en su industria o si su producto disfruta de características inusuales, si no únicas. Al suministrar motores eléctricos a clientes grandes, Emerson Electric obtiene altos retornos porque su posición de bajo costo permite a la empresa cumplir o reducir los precios de la competencia.

Si la empresa carece de una posición de bajo costo o de un producto único, vender a todos es contraproducente porque cuanto más ventas logra, más vulnerable se vuelve. Es posible que la empresa tenga que reunir el valor de rechazar negocios y vender solo a clientes menos potentes.

La selección de compradores ha sido clave para el éxito de National Can and Crown Cork & Seal. Se centran en los segmentos de la industria de latas en los que pueden crear diferenciación de productos, minimizar la amenaza de la integración hacia atrás y, de lo contrario, mitigar el impresionante poder de sus clientes. Por supuesto, algunas industrias no disfrutan del lujo de seleccionar «buenos» compradores.

A medida que los factores que crean el poder de los proveedores y los compradores cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, el poder de estos grupos aumenta o disminuye naturalmente. En la industria de la confección lista para usar, a medida que los compradores (grandes almacenes y tiendas de ropa) se han concentrado más y el control ha pasado a las grandes cadenas, la industria ha estado bajo una presión cada vez mayor y ha sufrido una caída de los márgenes. La industria no ha podido diferenciar su producto ni generar costos de cambio que bloqueen a sus compradores lo suficiente como para neutralizar estas tendencias.

Productos sustitutos.

Al poner un límite a los precios que puede cobrar, los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de una industria. A menos que pueda mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera (como a través del marketing), la industria sufrirá en ganancias y posiblemente en crecimiento.

Evidentemente, cuanto más atractiva sea la compensación precio-rendimiento ofrecida por los productos sustitutos, más firme será la limitación del potencial de beneficios de la industria. Los productores de azúcar que se enfrentan a la comercialización a gran escala de jarabe de maíz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azúcar, están aprendiendo esta lección hoy.

Los sustitutos no solo limitan las ganancias en tiempos normales, sino que también reducen la bonanza que una industria puede cosechar en tiempos de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedentes como resultado de los altos costos de energía y el severo clima invernal Pero la capacidad de la industria para aumentar los precios se vio atenuada por la gran cantidad de sustitutos del aislamiento, como la celulosa, la lana de roca y la espuma de poliestireno. Estos sustitutos seguramente se convertirán en una fuerza aún más fuerte una vez que la ronda actual de adiciones a plantas por parte de los productores de aislamiento de fibra de vidrio haya aumentado la capacidad lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo más).

Los productos sustitutos que merecen la mayor atención estratégicamente son aquellos que (a) están sujetos a tendencias que mejoran su relación precio-rendimiento con el producto de la industria, o (b) son producidos por industrias que obtienen altos beneficios. Los sustitutos a menudo entran en juego rápidamente si algún desarrollo aumenta la competencia en sus industrias y provoca una reducción de los precios o una mejora del rendimiento.

Compitiendo por la posición.

La rivalidad entre los competidores existentes adopta la forma familiar de competir por la posición, utilizando tácticas como la competencia de precios, la introducción de productos y las peleas publicitarias. La intensa rivalidad se relaciona con la presencia de una serie de factores:

Los competidores son numerosos o tienen aproximadamente el mismo tamaño y potencia. En muchas industrias estadounidenses, en los últimos años, los contendientes extranjeros, por supuesto, se han convertido en parte del panorama competitivo.
El crecimiento de la industria es lento, lo que precipita las luchas por la participación de mercado que involucran a miembros con mentalidad
El producto o servicio carece de costos de diferenciación o cambio, lo que bloquea a los compradores y protege a un combatiente de las incursiones a sus clientes por parte de otro.
Los costos fijos son altos o el producto es perecedero, lo que crea una fuerte tentación de reducir los precios. Muchas empresas de materiales básicos, como el papel y el aluminio, sufren este problema cuando la demanda disminuye.
La capacidad se aumenta normalmente en grandes incrementos. Estas adiciones, como en los negocios de cloro y cloruro de vinilo, generar disrupción el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria y, a menudo, conducen a períodos de sobrecapacidad y recortes de precios.
Las barreras de salida son altas. Barreras de salida, como los activos muy especializados o la lealtad de la gerencia a un negocio en particular, mantienen a las empresas compitiendo a pesar de que pueden estar obteniendo rendimientos de la inversión bajos o incluso negativos. El exceso de capacidad sigue funcionando y la rentabilidad de los competidores sanos se ve afectada a medida que los enfermos aguantan. Si toda la industria sufre un exceso de capacidad, puede buscar la ayuda del gobierno, especialmente si existe competencia extranjera.
Los rivales son diversos en estrategias, orígenes y «personalidades». Tienen diferentes ideas sobre cómo competir y se enfrentan continuamente en el proceso.

A medida que una industria madura, su tasa de crecimiento cambia, lo que resulta en una disminución de las ganancias y (a menudo) una sacudida. En la floreciente industria de vehículos recreativos de principios de la década de 1970, a casi todos los productores les fue bien; pero el lento crecimiento desde entonces ha eliminado los altos rendimientos, a excepción de los miembros más fuertes, sin mencionar a muchas de las compañías más débiles. La misma historia de beneficios se ha desarrollado en industria tras industria: motos de nieve, envases de aerosoles y equipos deportivos son solo algunos ejemplos.

Una adquisición puede introducir una personalidad muy diferente en una industria, como ha sido el caso con la adquisición de McCullough, el productor de motosierras por parte de Black & Decker. La innovación tecnológica puede aumentar el nivel de costos fijos en el proceso de producción, como lo hizo en el cambio del fotoacabado por lotes al de línea continua en la década de 1960.

Si bien una empresa debe vivir con muchos de estos factores, porque están integrados en la economía de la industria, puede tener cierta libertad para mejorar las cosas a través de cambios estratégicos. Por ejemplo, puede intentar aumentar los costos de cambio de los compradores o aumentar la diferenciación del producto. Un enfoque en los esfuerzos de venta en los segmentos de más rápido crecimiento de la industria o en áreas de mercado con los costos fijos más bajos puede reducir el impacto de la rivalidad de la industria. Si es factible, una empresa puede tratar de evitar la confrontación con competidores que tienen barreras de salida altas y, por lo tanto, puede eludir la participación en una amarga reducción de precios.

Formulación de la estrategia

Una vez evaluadas las fuerzas que afectan a la competencia en una industria y sus causas subyacentes, el estratega corporativo puede identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. Las fortalezas y debilidades cruciales desde un punto de vista estratégico son la postura de la empresa frente a las causas subyacentes de cada fuerza. ¿Dónde se opone a los sustitutos? ¿Contra las fuentes de las barreras de entrada?

Luego, el estratega puede diseñar un plan de acción que puede incluir (l) posicionar a la empresa para que sus capacidades brinden la mejor defensa contra la fuerza competitiva; y/o (2) influir en el equilibrio de las fuerzas a través de movimientos estratégicos, mejorando así la posición de la compañía; y/o (3) anticipar cambios en los factores subyacentes a las fuerzas y responder a ellos, con la esperanza de aprovechar el cambio eligiendo una estrategia apropiada para el nuevo equilibrio competitivo antes de que los oponentes lo reconozcan. Consideraré cada enfoque estratégico por turno.

Posicionamiento de la empresa.

El primer enfoque toma la estructura de la industria tal como se da y hace coincidir las fortalezas y debilidades de la empresa. La estrategia puede verse como construir defensas contra las fuerzas competitivas o como encontrar posiciones en la industria donde las fuerzas son más débiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas resaltará las áreas en las que la empresa debe enfrentarse a la competencia y dónde evitarla. Si la empresa es un productor de bajo costo, puede optar por enfrentarse a compradores poderosos mientras se ocupa de venderles solo productos no vulnerables a la competencia de los sustitutos.

Laéxito de Dr Pepper en la industria de los refrescos ilustra el acoplamiento del conocimiento realista de las fortalezas corporativas con un análisis sólido de la industria para producir una estrategia superior. Coca-Cola y PepsiCola dominan la industria de Dr Pepper, donde muchos pequeños productores de concentrados compiten por una parte de la acción. El Dr. Pepper eligió una estrategia para evitar el segmento de bebidas más vendidas, mantener una línea de sabor estrecha, renunciar al desarrollo de una red de embotelladores cautivos y marketing en gran medida. La empresa se posicionó para ser menos vulnerable a sus fuerzas competitivas mientras explotaba su pequeño tamaño.

En la industria de bebidas gaseosas de $11.5 mil millones, las barreras de entrada en forma de identificación de marca, marketing a gran escala y acceso a una red de embotelladores son enormes. En lugar de aceptar los enormes costos y las economías de escala de tener su propia red de embotelladores, es decir, siguiendo el ejemplo de los dos grandes y del Seven-Up, el Dr. Pepper aprovechó el sabor diferente de su bebida para «aprovechar» las embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi que querían una línea completa para vender a los clientes. El Dr. Pepper hizo frente al poder de estos compradores a través de un servicio extraordinario y otros esfuerzos para distinguir su tratamiento del de Coca Cola y Pepsi.

Muchas pequeñas empresas en el negocio de refrescos ofrecen bebidas de cola que las empujan a competir cara a cara contra las grandes empresas. Sin embargo, Dr Pepper maximizó la diferenciación de los productos al mantener una línea estrecha de bebidas construidas en torno a un sabor inusual.

Finalmente, el Dr. Pepper se encontró con Coca-Cola y Pepsi con una avalancha publicitaria que enfatizaba la supuesta singularidad de su sabor único. Esta campaña creó una sólida identificación de marca y una gran lealtad de los clientes. Ayudó a sus esfuerzos el hecho de que la fórmula del Dr. Pepper implicaba un menor costo de las materias primas, lo que le dio a la empresa una ventaja de costos absoluta sobre sus principales competidores.

No hay economías de escala en la producción de concentrados de refrescos, por lo que el Dr. Pepper podría prosperar a pesar de su pequeña participación en el negocio (6%). Por lo tanto, el Dr. Pepper se enfrentó a la competencia en marketing, pero la evitó en la línea de productos y Este ingenioso posicionamiento combinado con una buena implementación ha llevado a un récord envidiable en ganancias y en el mercado de valores.

Influir en el equilibrio.

Cuando se trata de las fuerzas que impulsan la competencia de la industria, una empresa puede idear una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está diseñada para hacer más que simplemente hacer frente a las fuerzas en sí; está destinada a alterar sus causas.

Las innovaciones en marketing pueden aumentar la identificación de la marca o diferenciar el producto de otra manera Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integración vertical afectan las barreras de entrada El equilibrio de fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte del control de la empresa.

Aprovechar el cambio de la industria.

La evolución de la industria es importante estratégicamente porque la evolución, por supuesto, trae consigo cambios en las fuentes de competencia que he identificado. En el patrón familiar del ciclo de vida del producto, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambian, se dice que la diferenciación del producto disminuye a medida que el negocio madura y las empresas tienden a integrarse verticalmente.

Estas tendencias no son tan importantes en sí mismas; lo que es fundamental es si afectan a las fuentes de la competencia. Considera la integración vertical. En la industria de minicomputadoras en proceso de maduración, se está produciendo una amplia integración vertical, tanto en la fabricación como en el desarrollo de software. Esta tendencia muy significativa está aumentando en gran medida las economías de escala, así como la cantidad de capital necesario para competir en la industria. Esto, a su vez, aumenta las barreras de entrada y puede expulsar a algunos competidores más pequeños de la industria una vez que el crecimiento se estabilice.

Obviamente, las tendencias que tienen la máxima prioridad desde un punto de vista estratégico son aquellas que afectan a las fuentes más importantes de competencia en la industria y aquellas que elevan las nuevas causas a la vanguardia. En los envases de aerosol por contrato, por ejemplo, la tendencia hacia una menor diferenciación del producto es ahora dominante. Ha aumentado el poder de los compradores, reducido las barreras de entrada e intensificado la competencia.

El marco para analizar la competencia que he descrito también se puede utilizar para predecir la rentabilidad eventual de una industria. En la planificación a largo plazo, la tarea consiste en examinar cada fuerza competitiva, pronosticar la magnitud de cada causa subyacente y luego construir una imagen compuesta del potencial de beneficio probable de la industria.

El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura industrial existente. Hoy, por ejemplo, el negocio de la calefacción solar está poblado por docenas y quizás cientos de empresas, ninguna de ellas con una posición importante en el mercado. La entrada es fácil y los competidores luchan por establecer la calefacción solar como un sustituto superior de los métodos convencionales.

El potencial de esta industria dependerá en gran medida de la forma de las barreras de entrada futuras, la mejora de la posición de la industria en relación con los sustitutos, la intensidad máxima de la competencia y el poder capturado por los compradores y proveedores. Estas características, a su vez, se verán influenciadas por factores tales como el establecimiento de identidades de marca, economías de escala significativas o curvas de experiencia en la fabricación de equipos provocadas por el cambio tecnológico, los costos de capital finales para competir y el alcance de los gastos generales en las instalaciones de producción.

El marco para analizar la competencia de la industria tiene beneficios directos en el establecimiento de una estrategia de diversificación. Proporciona una hoja de ruta para responder a la pregunta extremadamente difícil inherente a las decisiones de diversificación: «¿Cuál es el potencial de este negocio?» Al combinar el marco con el juicio en su aplicación, una empresa puede detectar una industria con un buen futuro antes de que este buen futuro se refleje en los precios de los candidatos a la adquisición.

Rivalidad multifacética

Los gerentes corporativos han prestado mucha atención a la definición de sus negocios como un paso crucial en la formulación de estrategias. Theodore Levitt, en su artículo clásico de 1960 en HBR, argumentó firmemente a favor de evitar la miopía de una definición de industria estrecha y orientada al producto. Numerosas otras autoridades también han subrayado la necesidad de mirar más allá del producto para funcionar en la definición de un negocio, más allá de las fronteras nacionales a la competencia internacional potencial, y más allá de las filas de los competidores actuales para aquellos que pueden convertirse en competidores mañana. Como resultado de estas exhortaciones, la definición adecuada de la industria o industrias de una empresa se ha convertido en un tema de debate interminable.

Uno de los motivos de este debate es el deseo de explotar nuevos mercados. Otro motivo, quizás más importante, es el temor a pasar por alto las fuentes latentes de competencia que algún día podrían amenazar a la industria. Muchos directivos se concentran tan decididamente en sus antagonistas directos en la lucha por la cuota de mercado que no se dan cuenta de que también están compitiendo con sus clientes y sus proveedores por el poder de negociación. Mientras tanto, también descuidan vigilar con cautela a los nuevos participantes en el concurso o no reconocen la amenaza sutil de los productos sustitutos.

La clave del crecimiento, incluso la supervivencia, es establecer una posición que sea menos vulnerable a los ataques de los oponentes cara a cara, ya sean establecidos o nuevos, y menos vulnerable a la erosión de la dirección de compradores, proveedores y bienes sustitutos. Establecer una posición de este tipo puede tomar muchas formas: consolidar las relaciones con clientes favorables, diferenciar el producto de manera sustancial o psicológica a través del marketing, integrarse hacia adelante o hacia atrás, establecer el liderazgo tecnológico.