Cómo las empresas pueden utilizar a los inversores para su ventaja
La mayoría de las empresas ven las relaciones con los inversores como una calle unidireccional. Cuando Bain & Company encuestó recientemente a 51 altos ejecutivos globales sobre sus prácticas de gestión de relaciones con inversores, aprendimos que aunque la mayoría de ellos se comunican al menos mensualmente con inversores y están segmentando su base de inversores para un énfasis diferenciado en las comunicaciones, menos del 6% de las empresas disponen de una estructura formal para vincular las relaciones con los inversores con la estrategia y aprovechar mejor las opiniones de los inversores.
Sin embargo, los inversores pueden ser un recurso estratégico poderoso, proporcionando no sólo capital, sino también una visión menos sesgada de las amenazas y oportunidades que una empresa encuentra. Nikon, el legendario fabricante de cámaras japonés, ofrece un estudio de texto sobre cómo los administradores inteligentes pueden trabajar con inversores estratégicos para transformar un negocio en dificultades. Para 2016, el aumento de los teléfonos inteligentes parecía haber hecho a la empresa menos relevante: sus ingresos estaban casi al mismo nivel que habían estado una década antes. Habían aumentado con el aumento de la cámara digital hasta el pico en 2012, descendiendo de nuevo a medida que los teléfonos inteligentes se usaban ampliamente. Nikon vio cómo sus beneficios se hunden y el precio de sus acciones cayó en un momento por debajo del valor de liquidación.
Luego, un nuevo CFO se unió a la compañía: Masashi Oka, un veterano de la industria financiera que había desempeñado un papel clave en la transformación de Union Bank, propiedad del Grupo Financiero Mitsubishi UFJ en los Estados Unidos. Oka había encontrado los comentarios de los reguladores estadounidenses muy útiles en sus esfuerzos por revivir Union Bank y vio la oportunidad de hacer algo similar en Nikon.
Esta vez fue a los inversores que Oka miró. Razonó que los grandes inversores institucionales serían un recurso inteligente y conocedor de la industria capaz de proporcionar información sobre lo que la empresa estaba haciendo mal y cómo podría dar forma a una transformación. Inmediatamente después de unirse a Nikon, decidió entrevistar a algunos de ellos.
Lo que escuchó fue incómodo. Pidió a un ex inversor importante una reacción a la predicción de la compañía (que acompaña a los pobres resultados trimestrales): «que la contracción del mercado [actual] se acabará pronto y nuestros beneficios mejorarán». La respuesta que recibió fue como una ducha fría: «La dirección delira sobre sus perspectivas a largo plazo», dijo el inversionista, agregando: «Cada vez que nos encontramos... realmente me sorprende lo lejos que está y lo lento que ha sido para captar las tendencias de la industria».
Esta retroalimentación ayudó a Oka, un extranjero de la industria, a convencer al presidente Kazuo Ushida, un veterano de 40 años en las empresas tecnológicas de Nikon, de que la compañía necesitaba volver a examinar su diálogo con los inversores. Su idea era poner de cabeza las relaciones con los inversores utilizando reuniones regulares con inversores de primera clase como algo similar a la debida diligencia.
El primer paso que tomó Oka fue segmentar a los inversores de Nikon en función de su atractivo general para su cartera de inversores. Las empresas a menudo sólo consideran lo atractivo que su compañía es para los inversores, pero no sopesar lo beneficioso que una inversor es a su cartera de accionistas. La base adecuada de inversores puede mejorar el precio de las acciones, reducir la volatilidad y proporcionar valiosos comentarios.
Como han hecho algunas otras empresas, Nikon pudo analizar el comportamiento comercial de los inversores para segmentar a los inversores reales y potenciales según el período de inversión, el enfoque de la industria (y la comprensión) y el grado de diversificación de la inversión. De esta manera, Nikon podría identificar a qué inversores debe dirigirse y cultivar.
La segmentación también establece el escenario para dirigir las comunicaciones. Si bien las empresas deben compartir los mismos materiales con todos los inversores, pueden enfatizar los elementos que serán más relevantes para determinados segmentos de inversores, destacando el flujo de caja estable para fondos de pensiones o pagos para inversores orientados al crecimiento, por ejemplo. Por su parte, Nikon se centró en las oportunidades de optimización de costes y en la gestión del balance cuando se comunica con inversores orientados al valor y en los cambios estructurales a largo plazo cuando se comunica con inversores orientados al crecimiento.
Sin embargo, el beneficio más importante de la segmentación era que permitía a la empresa identificar sistemáticamente a los inversores que serían más importantes para proporcionar información valiosa. Gracias al análisis, Nikon pudo identificar y luego entrevistar a inversores del pasado para comprender las razones por las que habían comprado y vendido sus acciones de Nikon. Nikon podría entonces hacer un seguimiento preguntando qué persuadiría al inversor a recomprar.
Las opiniones desinhibidas e imparciales de su primera ronda de entrevistas con estos inversores crearon una plataforma ardiente para el cambio. Bajo la influencia directa de los inversores, Nikon desarrolló un plan de reestructuración que conllevaría un costo único de 48.000 millones de yenes (460 millones de yenes) pero generaría un ahorro anual de 20.000 millones de yenes (190 millones de dólares).
El plan consistía en reformar la litografía de semiconductores y los productos de imágenes de Nikon, ambos negocios potencialmente de alto valor añadido, reduciendo los costes fijos, reduciendo los SKU y centrándose en líneas de productos de alto valor añadido. También pidió que se racionalizara la sede y se recortaran las remuneraciones de la administración ejecutiva. Se reduciría el número de directores y funcionarios.
Simultáneamente, Nikon pasaría a la gestión basada en carteras, redefiniendo el papel de cada empresa en su cartera para optimizar la asignación de recursos. Aplicaría objetivos vinculados al valor de los accionistas, incluidos ROE y ROIC. Mejoraría su estructura de gobernanza, mejoraría la transparencia en los nombramientos de personal directivo, aumentaría la diversidad de la junta e instalaría un sistema más eficaz para evaluar el desempeño de la gestión ejecutiva.
Después de anunciar este programa, Oka se puso en contacto con 30 inversores actuales y anteriores para obtener retroalimentación sobre el plan. La respuesta fue mixta. Algunos inversores señalaron que, aunque el plan era un paso en la dirección correcta, no fue lo suficientemente lejos. Comentado uno:«He visto muchas transformaciones, pero si el mercado se está reduciendo al 10%, realmente necesita reducir los costos a un ritmo más rápido para mantener su margen. Asumí que tenías una reducción adicional de costos en la manga».
La empresa tomó nota y se comprometió debidamente a reducir los costes a un ritmo superior a la contracción del mercado. Seis meses después, con las perspectivas de Nikon mucho más brillantes, llegó el momento de consultar con los inversores. Sus respuestas, como las fortunas de Nikon, habían invertido el rumbo. El mismo ex gran inversor que anteriormente había descrito la gestión de Nikon como «delirante» ahora cambió su tono.«Estoy muy impresionado con las medidas audaces que ha tomado hasta ahora, y espero con interés poder supervisar su progreso desde aquí. Parece que Nikon será una empresa muy diferente dentro de cinco años, como mínimo una empresa mucho más rentable». La nueva actitud se reflejó en el precio de las acciones de la compañía: un año después de su transformación, el precio de las acciones de Nikon había aumentado un 35%.
Gracias a esta experiencia, la creación de estrategias en Nikon se ha convertido hoy en un proceso de co-creación con inversores. Es una parte central del trabajo del CFO: el año pasado Oka se reunió personalmente con 145 inversores y su equipo de IR se reunió colectivamente con más de 500.
— Shigeki Ichii Via HBR.org
