Cómo las empresas pueden prepararse para una catástrofe
El 19 de septiembre de 2017, un severo terremoto azotó la Ciudad de México, matando a 370, hiriendo a miles y destruyendo decenas de edificios. Durante un corto período de tiempo, la ciudad se detuvo ya que los esfuerzos de rescate tomaron prioridad sobre el comercio normal. Pero entonces sucedió algo curioso: algunas empresas pudieron volver al trabajo con relativa rapidez, mientras que otras se quedaron rezagadas o incluso fracasaron en recuperarse y desaparecieron.
El terremoto de 2017 proporcionó un laboratorio natural para estudiar una capacidad empresarial crucial pero a menudo difícil: la resiliencia organizacional. Dos años después del terremoto, me reuní con un grupo de líderes cuyos negocios sobrevivieron al terremoto para entender lo que los separó. Descubrí que sus respuestas encajan muy bien con un teoría principal sobre la resiliencia organizacional: que cae en etapas sucesivas: anticipación, afrontamiento y adaptación.
Previsión
La resiliencia comienza con la generación de conciencia de los riesgos potenciales para la organización, respaldada por los datos recopilados a través de evaluaciones de riesgos y experiencia. Las organizaciones resilientes implementan los protocolos de acción necesarios, los esfuerzos de continuidad del negocio, las provisiones financieras, los recursos humanos, la tecnología y la infraestructura para garantizar que puedan responder bien a eventos de alta consecuencia y baja probabilidad. Por ejemplo, una empresa de servicios de consultoría que perdió un edificio en el centro de la ciudad y no tuvo víctimas humanas desarrolló de antemano los procesos de emergencia y protocolos que protegieron a sus clientes y empleados cuando el terremoto azotó porque evacuaron fácilmente y sabían actuar. Además, los líderes adquirieron la cobertura de seguro que protegería a la organización de un incidente catastrófico, y la organización recibió los beneficios casi inmediatamente para establecer una nueva oficina en unas pocas semanas.
Específicamente, las empresas con las que me reuní emprendieron varias medidas para ayudar a prepararlas de antemano para catástrofes imprevistas:
Construyeron una fuerte cultura organizacional. La cultura corporativa sirve como mecanismo de preparación para eventos ambientales, especialmente cuando se apoya en un fuerte compromiso de los líderes organizacionales con la ética y los valores y cuando la confianza está presente en la comunidad organizacional. Por ejemplo, en otra organización en la que el edificio se derrumbó sólo quince segundos después de que comenzara el terremoto, el equipo y el grupo de líderes entrevistados compartieron una visión común sobre cómo vivían sus valores corporativos de empoderamiento, innovación, trabajo en equipo, integridad e inclusión. En la fase de recuperación, los líderes confiaron en los miembros del equipo para tomar decisiones y crear soluciones para continuar operando mientras los socios comerciales buscaban apoyo financiero, abordaban los problemas legales y apoyaban a las familias de los empleados afectados.
Promovieron el liderazgo emergente. Las respuestas de emergencia de las organizaciones son activadas por los líderes emergentes durante las crisis, y se prueban durante las crisis menores. El liderazgo emergente se observa en la respuesta a eventos extremos y se asocia con organizaciones que tienen poca distancia de poder, liderazgo distribuido, estructuras flexibles y procesos que reflejan el empoderamiento y la delegación de autoridad.
Invirtieron en espacios de trabajo seguros y seguros. El concepto de «liderazgo a través del lugar» es crítico en los peligros ambientales que afectan a las organizaciones, ya que la pérdida del espacio —por ejemplo, un edificio— afecta profundamente a las personas, y el sentimiento de pérdida puede aliviarse redefiniendo la identidad de la organización para fomentar un sentido de pertenencia y crear un «nueva normalidad» en un nuevo espacio.
En consecuencia, la selección del espacio en el que opera una organización es más que un aspecto incidental. Los líderes deben proporcionar un entorno seguro para preservar la integridad física. El cumplimiento de los estándares y normas oficiales es fundamental para proteger a las personas que asisten a un entorno organizacional, incluidos empleados, contratistas y visitantes. Las instalaciones deben ser evaluadas por expertos en construcción y protección civil y aseguradas por seguro. Además, los empleados deben estar cubiertos por pólizas de seguro de salud y vida y seguridad social de conformidad con las leyes laborales y de protección civil.
Los líderes deben ser conscientes y aceptar que la amenaza de un peligro ambiental está continuamente latente. Por lo tanto, es necesario actuar a diario. Los simulacros de evacuación no son suficientes; por ejemplo, como parte de la continuidad de las estrategias empresariales, es fundamental identificar sitios alternativos desde los que operar y simular el flujo de comunicación, ya que puede haber una suspensión de servicios como Wi-Fi o redes sociales durante una emergencia debido a la falta de potencia y la saturación de las redes de comunicación. También es necesario verificar que las medidas de seguridad, como las barras o cerraduras instaladas en las puertas de acceso o en las salidas de emergencia, no se conviertan en obstáculos para la evacuación durante una emergencia. En el caso de las organizaciones que tienen animales en sus instalaciones, también deben formar parte de los protocolos de emergencia. Por último, las decisiones críticas de prevención incluyen la ubicación de servidores de la empresa, documentos oficiales u objetos difíciles de reemplazar (por ejemplo, arte), y depósitos de efectivo para asegurarlos en caso de emergencia.
La tecnología puede marcar la diferencia. Una de las principales consideraciones que los dirigentes mencionaron repetidamente fue el uso de la información y la tecnología para respaldar los datos de la organización y proporcionar conectividad como medida de precaución para preservar la información. Se trata de un activo intangible fundamental para la organización y para la continuidad de los fines comerciales.
Afrontamiento
Para hacer frente eficazmente a una crisis ambiental, es esencial la coordinación interorganizacional y multisectorial, entre las instituciones gubernamentales, el sector privado, las universidades, las entidades no gubernamentales y la sociedad civil. Esta coordinación puede convertirse en una fuente de solidaridad y una fuente potencial de alivio durante una crisis. La resiliencia debe cultivarse de manera transversal, desde la etapa de prevención, activada durante el evento y en la fase de recuperación. Por ejemplo, en 2015 se estableció en México una alianza conocida como ARIS, la alianza del sector privado para sociedades resilientes a desastres, liderada por la Oficina de la ONU para la Reducción del Riesgo de Desastres (UNDDR). A través de una iniciativa global, su operación mexicana fomenta la participación de la comunidad empresarial, entidades gubernamentales como la Coordinación Nacional de Protección Civil y otras instituciones no gubernamentales. La alianza ARIS se centra en la construcción de sociedades resilientes mediante la prevención de desastres y la reducción de riesgos.
Después del terremoto de 2017, hubo organizaciones ejemplares que trabajaron activamente en los esfuerzos de respuesta de emergencia. Como ejemplo, una organización del sur de la Ciudad de México dedicó su tiempo y energía a los esfuerzos de rescate del barrio. Uno de los líderes se convirtió en el líder de un centro de donaciones y coordinó los mecanismos de apoyo con entidades públicas. Otra empresa privada, dedicada a la reconstrucción de edificios dañados, ha participado en una iniciativa en curso con instituciones gubernamentales para apoyar el proceso de reconstrucción.
Además, el papel de los medios sociales es fundamental durante la fase de respuesta inmediata, ya que es una fuente potencial de ayuda que activa el capital social y está directamente relacionada con la reducción de las víctimas humanas. Un ejemplo de esta coordinación fue la aparición de # Verificado 19S, una plataforma digital que verificó la información de las redes sociales con participación de la sociedad civil, y gestionó los datos para hacer más eficiente la respuesta de los ciudadanos después del terremoto de 2017.
Adaptación
Abordar el dolor que resulta de la crisis. La acción emocional de los líderes es esencial después de eventos traumáticos. La socialización del proceso de duelo en la comunidad corporativa es un medio para promover esta acción emocional y puede conducir a crecimiento postraumático- Sí. La resiliencia en este contexto no es sólo un retorno a la normalidad después de un desastre, sino que también implica el reconocimiento por parte de los líderes del proceso de duelo para llorar por lo que se perdió. Las empresas son más que sus activos; en su núcleo están los seres humanos que colaboran, y deben estar en el centro.
Por ejemplo, un equipo de rescate entrevistado para la investigación mencionó que todos los días durante la respuesta de emergencia posterior al terremoto, el grupo de rescatistas formaba un círculo para compartir sus emociones y contar las historias del día en una comunidad segura como una forma de prevenir el estrés postraumático. Rituales similares también deben introducirse en entornos corporativos.
Aprender y crecer de la adversidad. El crecimiento postraumático en una organización está relacionado con la adaptabilidad de la organización y es promovido por un proceso de aprendizaje en el que los líderes reflexionan sobre lo que hicieron bien después de un incidente ambiental. Los líderes resilientes son capaces de compartir su vulnerabilidad, no tienen miedo de buscar apoyo emocional y dejarse guiar por sus equipos cuando sea necesario.
La resiliencia posterior a los desastres es una capacidad de adaptación crecer y desarrollar que no se produce por casualidad. Como ha sido evidente dos años después del terremoto de 2017 en México, la resiliencia se desarrolla de forma colaborativa. Las organizaciones resilientes demostraron responsabilidad y solidaridad con sus empleados y con la comunidad y recibieron el apoyo de fuertes redes internas y multisectoriales. Estas redes se desarrollaron principalmente en la etapa de anticipación, y el retorno de la inversión para construirlas ha sido la supervivencia de la organización a pesar de la naturaleza crítica de la emergencia. Los enemigos de la resiliencia eran la corrupción, la conformidad con el statu quo, la falta de flexibilidad y la incapacidad de aceptar la crisis antes de que se intensificara.
— Yvette Mucharraz y Cano Via HBR.org
