Cómo las empresas pueden mejorar la participación de los empleados ahora mismo

Un año y medio después de la pandemia, es probable que la «capacidad de aumento» mental de los empleados disminuya. Los directivos deben tomar medidas proactivas para aumentar la participación de los empleados o se arriesgan a perder su fuerza laboral. Los empleados comprometidos se desempeñan mejor, sufren menos agotamiento y permanecen en las organizaciones durante más tiempo. Los autores crearon esta lista de verificación sobre la participación de los empleados: un recurso resumido y basado en la investigación que los profesionales pueden utilizar durante este período crítico de renovada incertidumbre. Utilice esta lista de verificación para aumentar la participación de los empleados ayudándoles a conectar lo que hacen con lo que les importa, hacer que el trabajo en sí sea menos estresante y más agradable, y recompensándolos con más tiempo libre, además de incentivos financieros.

••• Mientras el mundo se acerca a la recuperación de la COVID-19, los expertos advierten de un aumento de las salidas voluntarias de empleados, lo que se denomina la «Gran renuncia». Por ejemplo, uno[estudio](https://www.bankrate.com/personal-finance/job-seekers-survey-august-2021/) estima que el 55% de las personas de la fuerza laboral en agosto de 2021 tienen la intención de buscar un nuevo trabajo en los próximos 12 meses. Para contrarrestar la creciente ola de rotación de empleados, las organizaciones, más que nunca, tienen que centrarse en[cultivando](https://www.bbc.com/worklife/article/20210826-why-so-many-workers-have-lost-interest-in-their-jobs)[empleado](https://www.bbc.com/worklife/article/20210826-why-so-many-workers-have-lost-interest-in-their-jobs)[compromiso](https://www.bbc.com/worklife/article/20210826-why-so-many-workers-have-lost-interest-in-their-jobs). Las pruebas son claras. Empleados comprometidos[funcionar mejor](https://doi.org/10.1002/job.141), [experimentar menos agotamiento](https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.04.007), y [permanecer en las organizaciones durante más tiempo](https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90030-1). Dada la importancia fundamental del compromiso, hemos creado la lista de verificación sobre el compromiso de los empleados: un recurso resumido y basado en la investigación que los profesionales pueden utilizar durante este período crítico de renovada incertidumbre. Para elaborar la lista de verificación, revisamos la literatura académica, compilamos una lista de los 20 impulsores más importantes del compromiso, recopilamos datos originales sobre lo que hace que los empleados se involucren en la era posterior a la COVID, los comparamos con lo que los gerentes predijeron que aumentaría el compromiso de sus empleados y formulamos una serie de recomendaciones basadas en pruebas para promoverlo. Nuestros hallazgos destacan que las tres palancas más importantes que los directores tienen a su disposición en este momento para aumentar la participación de sus empleados son (a) ayudar a los empleados a conectar lo que hacen con lo que les importa, (b) hacer que el trabajo en sí sea menos estresante y más agradable, y (c) recompensar a los empleados con más tiempo libre, además de incentivos financieros. Sin embargo, como descubrimos en un estudio de seguimiento en el que participaron 302 directivos, los líderes suelen no saber qué es lo más importante para impulsar la participación de los empleados. Los líderes de la palanca _pensar_ son lo más importante no se corresponden con lo que es _en realidad_ lo más importante. El desajuste entre lo que los líderes creen que sus empleados necesitan y lo que realmente necesitan es una prueba más de que los profesionales necesitan orientación sobre lo que funcionará de la manera más eficaz para involucrar a sus empleados. ## Traducir la ciencia a la práctica En la literatura académica, el compromiso de los empleados incluye cuatro elementos y se puede considerar como el grado en que un empleado: - Se siente[cometido](https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z) a una organización - [Identifica](https://doi.org/10.5465/amr.1989.4278999) con una organización - Se siente[satisfecho](http://dx.doi.org/10.4135/9781452231549) con su trabajo - Se siente[energizado](https://doi.org/10.1002/job.248) en el trabajo Suelen medirse pidiendo a los empleados que completen una escala de autoinformes (por ejemplo, «¿Qué tan comprometido está con su organización?»). Hemos publicado nuestra medida del compromiso de los empleados en un[repositorio público](https://osf.io/k9byq/) para que los lectores interesados lo descarguen y usen. Los investigadores académicos llevan más de medio siglo investigando temas fundamentales para el compromiso de los empleados, incluida la forma de mejorarlo. Solo en 2020, se publicaron más de 1500 artículos académicos sobre el tema de la participación. Para los profesionales de la gestión y los consultores interesados en adoptar un enfoque basado en la evidencia, puede ser una cantidad abrumadora de conocimientos de destilar. ¿Cómo se pueden aplicar correctamente todos estos conocimientos? Para responder a estas preguntas, reclutamos una muestra de 395 profesionales estadounidenses y medimos nuestra exhaustiva lista de factores que impulsan la participación y su nivel de participación declarado en dos momentos (con una semana de diferencia) durante abril y mayo de 2021. De la lista de los 20 impulsores de participación más influyentes identificados por la teoría de la gestión anterior, nuestros resultados y nuestra lista de verificación destacan los tres más importantes. ## La lista de verificación sobre el compromiso de los empleados ### 1. Conecta lo que hacen los empleados con lo que les importa. Considere las tres acciones siguientes: **Revise la declaración de misión de su organización para conectarla con los valores de los empleados.** Es más probable que los empleados sientan que encajan en una organización que defiende el cambio social.[Estudios](https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.2016.1066) demuestre que las personas están dispuestas a renunciar a las prestaciones financieras para trabajar en una organización que practica la responsabilidad social y ambiental corporativa. Si la misión de su organización es convertirse en líder del sector y nada más, será difícil que los objetivos y valores de los empleados —que probablemente tengan que ver con las aspiraciones de las personas, no con las de la organización— encajen. Por otro lado, si la misión de su organización es tener un impacto social (como «crear un mundo en el que pueda pertenecer a cualquier parte» de Airbnb), entonces es más fácil para los empleados alinear sus objetivos y valores con la misión de la organización y, por lo tanto, sentir que encajan. **Muestre cómo se relaciona el trabajo de un empleado con el propósito de la organización.** Una misión con un propósito no basta para establecer una sensación de alineación de valores. Los empleados tienen que ver una conexión entre su trabajo diario y el propósito mayor de la organización. [Elaboración de trabajos](/2020/03/what-job-crafting-looks-like), que implica utilizar la imaginación para rediseñar el trabajo sin la participación de la dirección, es una técnica que conecta las actividades laborales diarias del empleado con el propósito de la organización. Por ejemplo, un limpiador de un hospital puede replantear su trabajo como ayudar a los enfermos en lugar de simplemente limpiar. O un agente de seguros podría replantear su trabajo para que la gente vuelva a encarrilarse después de un accidente en lugar de procesar el papeleo. Para ofrecer la creación de puestos a gran escala, considere la posibilidad de renovar las descripciones de los puestos para conectar directamente el trabajo del empleado con la misión de la organización, generando significado y propósito.[Investigación](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/help-your-employees-find-purpose-or-watch-them-leave) de McKinsey también sugiere que las reuniones en el ayuntamiento y las sesiones inmersivas en grupos pequeños ayudan a los empleados a alinear su trabajo diario con la misión más amplia de la organización. **Fomente y financie grupos de recursos para empleados (ERG) que representen intereses y objetivos diversos.** Los ERG son comunidades voluntarias que reúnen a personas con antecedentes o intereses similares. Los ERG podrían centrarse en la diversidad y la inclusión, los intereses especiales o incluso el bienestar (actividades al aire libre, ejercicio, etc.). Por ejemplo, en KPMG, casi la mitad de los socios y empleados son miembros de al menos un ERG, desde una red afroamericana hasta pride @kpmg. Los ERG permiten a los empleados conectarse con sus compañeros que comparten sus valores y objetivos, lo que promueve la sensación de alineación de valores. ### 2. Haga que el trabajo en sí sea menos estresante y más agradable. Considere las tres acciones siguientes: **Ofrezca a los empleados la flexibilidad de probar nuevas tareas laborales para que puedan descubrir sus intereses intrínsecos.** Que las actividades sean intrínsecamente interesantes probablemente dependa del empleado individual; en otras palabras, la misma actividad puede despertar una motivación intrínseca en un empleado, pero no en otro. Para dar a los empleados la oportunidad de determinar qué es lo que despierta su interés intrínseco, considere un programa de rotación laboral en el que los empleados pasen a ocupar varios puestos dentro de la empresa en un período de tiempo relativamente corto. Por ejemplo, la cervecera holandesa Heineken tiene un programa de rotación laboral en el que los graduados universitarios rotan en varios departamentos, incluidos el embalaje, el desarrollo de productos, la elaboración de cerveza, el control de calidad y el desarrollo de envases. Tras completar el programa, los empleados pueden seleccionar el departamento que más promete y unirse a él para despertar su interés intrínseco. **Otorgue a los empleados más autonomía.** La autonomía es fundamental para fomentar la motivación intrínseca. Como ejemplo de autonomía en acción, los empleados de Netflix trabajan en un entorno de»[sin reglas](https://igormroz.com/documents/netflix_culture.pdf) », que se caracteriza por un alto grado de libertad y responsabilidad de los empleados. En términos de libertad, los empleados toman decisiones estratégicas «en beneficio de Netflix» sin la supervisión de la dirección, no necesitan solicitar la aprobación previa de los reembolsos y pueden tomarse vacaciones ilimitadas, sin seguimiento. La cultura de no reglamentar se sustenta a través de altos niveles de responsabilidad, en los que se acusa a todos los empleados de «cuestionar las acciones [de los demás] incompatibles con nuestros valores». La cultura de libertad y responsabilidad no solo permite a los empleados perseguir ideas que les parezcan agradables y divertidas (lo que aumenta la motivación intrínseca), sino que también se considera esencial para que Netflix pueda seguir innovando a medida que la organización crece en tamaño. Más allá del cambio cultural, incluso los colaboradores individuales (sin acción de la dirección) pueden[mejorar](https://psycnet.apa.org/record/2020-61814-001) su sentido de autonomía cambiando su jornada laboral rutinaria. Puede ser tan simple como reservar tiempo en su agenda para salir a correr a mitad de la jornada laboral o pedirle a un colega que trabaje en un proyecto nuevo e interesante. **Aumente la sensación de confianza de los empleados.** Las personas tienden a evitar las tareas laborales para las que no tienen confianza en ellas; por lo tanto, la confianza es importante para animar a los empleados a iniciar tareas que sean intrínsecamente agradables. Para aumentar la confianza de los empleados, considere un programa de mentores. Por ejemplo, los directivos de Google reciben correos electrónicos justo a tiempo el domingo antes de que comience un nuevo empleado, que les recuerdan que deben poner en contacto a los nuevos empleados con un amigo de su grupo y crear su red social. Los correos electrónicos contienen citas académicas y resultados de estudios internos para persuadir a los directivos de que los mentores pares son fundamentales para el éxito. Como testimonio del poder de la tutoría, Google descubrió que los directivos que seguían la lista de control de incorporación hacían que los miembros del equipo fueran plenamente efectivos[Un 25% más rápido](https://www.workrules.net/) que sus compañeros cuyo entrenador no lo siguió. ### 3. Cree afluencia temporal. Considere las tres acciones siguientes: **Recompense a los empleados con tiempo además de dinero.** El horario de trabajo de los profesionales con educación universitaria ha sido[aumentando](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amle.2016.0097) durante los últimos 30 años, lo que representa una disminución a largo plazo de la sensación de afluencia del tiempo. Por lo tanto, recompensar a los empleados con tiempo (por ejemplo, tiempo libre adicional, vacaciones pagadas) además de dinero (por ejemplo, bonificaciones en efectivo, acciones) representa una forma directa de aumentar la sensación de abundancia de tiempo. La necesidad de recompensar a los empleados con tiempo es especialmente importante ahora, ya que la pandemia aumentó la duración media de la jornada laboral (un aumento de 48,5 minutos por día, según[un estudio](https://www.nber.org/papers/w27612)), reducir el tiempo dedicado a actividades de ocio no laborales. Además, otro [estudio](https://www.pnas.org/content/118/12/e2018494118.short) reveló que el efecto negativo de la pandemia en la afluencia del tiempo ha sido desigual entre hombres y mujeres, y las mujeres (especialmente las madres) afirman tener menos tiempo que los hombres. Una forma de recompensar a los empleados con tiempo consiste en darles tiempo libre obligatorio adicional. Por ejemplo, en respuesta al agotamiento provocado por la pandemia este verano, algunas organizaciones, como Bumble, dieron a los empleados una semana libre adicional. Recompensar a los empleados con tiempo es una forma especialmente eficaz de aumentar la sensación de abundancia de tiempo e impulsar la participación de los empleados. **Anime a los empleados a invertir en compras que ahorren tiempo.** Las compras que ahorran tiempo (por ejemplo, limpieza de casas o servicios de entrega de comidas) permiten a los empleados gastar dinero en productos a cambio de más tiempo libre, lo que aumenta su sensación de abundancia de tiempo. Las organizaciones pueden facilitar que organizaciones de terceros vendan sus productos y servicios directamente a sus empleados. Por ejemplo, las organizaciones pueden asociarse con las firmas de impuestos para ofrecer servicios de preparación de impuestos a los empleados o con servicios de entrega de kits de comida para ofrecerles opciones de alimentos saludables y parcialmente preparados. O las organizaciones pueden asociarse con[servicios de conserjería](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5976513/) que trabajan con los empleados para organizar los servicios a domicilio (por ejemplo, limpieza de casas, lavandería, subcontratación de recados). Al facilitar y hacer que los empleados inviertan en estas compras que ahorran tiempo, los empleados pueden saldar sus deudas de tiempo. **Implemente herramientas que desalienten los correos electrónicos fuera del horario de atención.** Los empleados suelen decir que su bandeja de entrada de correo electrónico es la que más tiempo pierde, por lo que utilizar una herramienta que permita a las personas detener la entrada de correos electrónicos fuera del horario laboral puede animar a los empleados a tener más tiempo «libre». Para ello, las organizaciones pueden (de forma predeterminada) desactivar las notificaciones por correo electrónico fuera del horario de atención. Si los empleados tienen algo urgente, pueden iniciar sesión en su correo electrónico si es necesario. Por ejemplo, el fabricante de automóviles Volkswagen deja de enrutar los correos electrónicos 30 minutos antes de que termine la jornada laboral y los vuelve a iniciar 30 minutos antes de que comience la jornada laboral. *** En las primeras etapas de la pandemia, los directivos solían confiar en los llamamientos de emergencia para motivar a sus equipos. Por ejemplo, en marzo de 2020, el CEO de Amazon, Jeff Bezos, escribió un[carta abierta](https://www.instagram.com/p/B-A5UI_nNrD/?utm_source=ig_embed&ig_rid=9c0d7604-cb52-45f6-b389-fc5ddf4a2ffc) a los empleados diciéndoles que «las personas dependen de [Amazon]» y que ahora es el momento «más crítico» para que los empleados rindan. Ahora, 18 meses después, es probable que la «capacidad de aumento» mental de los empleados disminuya. Los directivos deberán tomar medidas proactivas para aumentar la participación de los empleados o se arriesgarán a perder su fuerza laboral. Dadas las numerosas posibles palancas del compromiso de los empleados, el desafío para los líderes consiste en combinar la teoría y los datos para entender qué palancas deben priorizarse en el contexto de su lugar de trabajo.