Cómo las empresas pueden equilibrar el impacto social y los objetivos financieros

Es notoriamente difícil para las organizaciones mantener la fe con dos objetivos igualmente importantes. Mucho intento. Las empresas con fines de lucro hacen grandes declaraciones sobre la responsabilidad social, pero su determinación casi siempre se debilita cuando las ganancias de los accionistas se ven amenazadas. Las empresas «sociales» y las organizaciones sin fines de lucro a menudo van en la dirección opuesta, privilegiando la misión sobre la viabilidad financiera.

Algo similar sucede a menudo cuando las empresas intentan inventar nuevos negocios mientras mantienen los viejos en marcha. Tratan de apoyar a ambos negocios, pero cuando el dinero es escaso, uno de los dos casi siempre gana.

Llamamos a este tipo de compensaciones «paradojas estratégicas». Para gestionarlos con eficacia, los líderes necesitan algo más que resolver. También necesitan un marco de apoyo cuidadosamente diseñado. Nuestra investigación sugiere que este marco debe incluir tres elementos importantes: barandillas organizativas, toma de decisiones dinámica, y lo que llamamos ambos/y liderazgo.

Guardianes organizativos están diseñados para garantizar que, si una de las partes tiene más poder, la parte más débil obtenga alguna protección adicional. Pueden ayudar en muchas situaciones diferentes.

Considere lo que sucedió en Digital Divide Data (DDD), una empresa social que capacita y contrata a trabajadores desfavorecidos para que hagan trabajos de IT subcontratados. El fundador y el equipo de gestión inicial de DDD sabían que se concentraban más energía en su misión que en ganar dinero, por lo que se aseguraron de que su junta directiva incluyera a algunos miembros de mente dura y conocedores de negocios. Esa decisión ayudó a salvar a la compañía. Cuando uno de esos miembros de la junta notó algunos patrones preocupantes, indagó en los libros y descubrió que a menos que DDD se tomara en serio en ganar dinero, tendría que cerrar en cuestión de meses. Los líderes sénior luego hicieron algunos cambios difíciles pero esenciales y dieron la vuelta a DDD.

Del mismo modo, pero en el extremo opuesto del espectro, cuando Unilever se acercó a Ben Cohen y Jerry Greenfield para adquirir Ben y Jerry's, los dos se preocupaban de que la adquisición comprometiera la misión de responsabilidad social de su empresa. Así que negociaron por un consejo de administración independiente que vigilara su misión y pensara más allá de las ganancias y el crecimiento.

El equipo senior de Corning, por su parte, crea barandillas de un tipo diferente. Consciente de que los grupos de productos tienen una tendencia a eliminar las innovaciones que creen que canibalizarán los flujos de ingresos existentes, el equipo senior pone los proyectos de innovación más prometedores bajo la protección de un gerente general en una parte separada de la empresa.

Las barreras organizativas por sí solas no harán el truco. Una decisión de primavera que empuja los recursos en una dirección puede ser necesario revisar en otoño, cuando el contexto ha cambiado. Esto requiere toma de decisiones dinámica. Los mejores dirigentes de las organizaciones de doble finalidad consideran que sus principios de alto nivel son sacrosantos, pero sus decisiones sobre el terreno son provisionales. Esto es especialmente importante en organizaciones con compensaciones sociales y financieras que hacer. Los líderes de DDD contrataron inicialmente a personas profundamente desfavorecidas en Camboya sin preocuparse por sus calificaciones profesionales: mujeres rescatadas de la trata sexual, por ejemplo, y personas con discapacidades físicas graves. Ideal para la misión, pero no es la forma más eficiente de optimizar los beneficios. Desde entonces, la empresa ha modificado sus prácticas para cumplir mejor sus objetivos financieros: se ha aferrado a su misión de contratar trabajadores desfavorecidos, pero ahora también los critica en busca de habilidades analíticas y capacidad de aprendizaje. DDD también participa en la toma de decisiones dinámicas al seleccionar nuevas ubicaciones de trabajo, con el objetivo de mantener a la empresa impulsada por la misión y financieramente sostenible.

Las empresas con fines de lucro también consideran esencial revisar las decisiones a medida que surgen nuevas oportunidades y surgen nuevos problemas. Lululemon, el fabricante de ropa de yoga, inicialmente creció sobre la base de una cultura descentralizada y centrada en los empleados. Cuando un nuevo CEO quería crecer más rápido y hacer pública la empresa, trajo líderes con experiencia en marketing y operaciones, pero su enfoque en el crecimiento y la eficiencia pisotean algunas de las fortalezas principales de la empresa. Finalmente, la empresa cambió de dirección de nuevo, recomprometiéndose con el desarrollo de los empleados y retrocediendo en los agresivos objetivos de crecimiento. En resumen, la empresa cambió dinámicamente con el tiempo, haciendo hincapié en la primera cultura y luego en el negocio antes de encontrar una manera de administrar ambas cosas.

Las organizaciones de doble propósito necesitan líderes que estén comprometidos con la gestión de las compensaciones integradas. Esto requiere lo que llamamos ambos/y liderazgo, y no sólo por parte del fundador o del CEO. Todo el equipo senior necesita abrazar tanto el pensamiento como el pensamiento y transmitir su valor a los gerentes y empleados de toda la organización. De lo contrario, las tensiones inherentes entre los dos objetivos de la organización serán empujadas a la clandestinidad, donde se hundirán. Es necesario que los líderes superen esas tensiones y se dirijan entre ellas, adaptándose y ajustándose constantemente a medida que cambia el contexto. Inicialmente, Jeremy Hockenstein, el fundador de DDD, reclutó líderes de alto rango que abrazaron las paradojas de la misión de dos puntas de la compañía, y eso funcionó bien. Pero eventualmente algunos de sus ejecutivos más centrados en el negocio se volvieron despectivos de la misión social, y Hockenstein tuvo que dejarlos ir. Era lo correcto. Whole Foods inicialmente intentó promover una mezcla de idealistas y pragmáticos en puestos directivos, pero con el tiempo sus líderes se dieron cuenta de que los gerentes «híbridos», que son igualmente aspiracionales y de mentalidad empresarial, tienen el mejor desempeño para la empresa, y la compañía cambió sus prácticas de promoción en consecuencia.

En este artículo, hemos descrito una serie de organizaciones de doble propósito, grandes y pequeñas, con fines de lucro y sin fines de lucro, cuyos líderes han navegado con éxito las paradojas estratégicas de sus misiones. Lo han hecho creando barreras organizativas, tomando decisiones dinámicas y abrazando a ambos o el liderazgo. Sin embargo, la verdad es que tales éxitos son raros. Esto se debe a que estas prácticas son emocionalmente y cognitivamente desafiantes.

Frente a estos desafíos, los líderes a veces adoptan sólo una o dos prácticas. Eso suele ser útil, pero adoptar una sola práctica, en particular, puede resultar contraproducente. En los primeros años de DDD, por ejemplo, Hockenstein atrajo a altos directivos y miembros de la junta con ambos modos de pensar, pero no construyó fuertes barreras, y solo reconoció cuán lejos la organización se había desviado de rumbo cuando estaba casi en bancarrota. Construir barandillas sin una mentalidad ambos/y puede ser igualmente arriesgado, ya que los líderes que representan diferentes prioridades terminan actuando más como guardias amenazantes que como guardias habilitadores.

En última instancia, lo que hemos aprendido en nuestra investigación es que las tres prácticas que hemos discutido anteriormente funcionan mejor en concierto, porque cada una apoya y fortalece naturalmente a las otras. Hacer que esto funcione no es fácil, pero payoff de hacerlo puede ser sustancial para todos los involucrados.

— Marya Besharov Wendy K. Smith Michael L. Tushman Via HBR.org