Cómo las empresas pueden beneficiarse de una «mentalidad de crecimiento»
Cuando Carol Dweck era estudiante de posgrado, a principios de la década de 1970, comenzó a estudiar cómo los niños afrontan el fracaso, y rápidamente se dio cuenta de que «sobrellevar» era la palabra equivocada. «Algunos no solo lo hicieron, sino que lo saborearon», dice. «Para algunas personas, el fracaso es el fin del mundo, pero para otros, es esta nueva y emocionante oportunidad». Dweck, ahora profesora de psicología en Stanford, pasó las siguientes décadas estudiando esta dicotomía, que originalmente describió usando los torpes apodos académicos «teoría de entidades de mentalidad fija» y «teoría incremental». A principios de la década de 2000, mientras escribía un libro de mercado masivo sobre el tema, se le ocurrían etiquetas más atractivas. Ahora se refiere a las personas que ven el talento como una cualidad que poseen o carecen de ella como tener una «mentalidad fija». Por el contrario, las personas con una «mentalidad de crecimiento» disfrutan de los desafíos, se esfuerzan por aprender y ven constantemente el potencial para desarrollar nuevas habilidades. El marco de Dweck ha tenido un impacto significativo: su libro Mentalidad, publicado en 2006, ha vendido más de 800.000 ejemplares, y el concepto de mentalidad de crecimiento ha llegado a impregnar campos como la educación y la formación deportiva.
Ahora Dweck está extendiendo su trabajo sobre la mentalidad más allá de las personas, y la extensión tiene importantes implicaciones para los gerentes. ¿Puede una organización, como un individuo, tener una mentalidad fija o de crecimiento? En caso afirmativo, ¿cuáles son los efectos sobre la organización y sus empleados? Desde 2010, Dweck y tres colegas —Mary Murphy, Jennifer Chatman y Laura Kray— han colaborado con la consultora Senn Delaney para responder a estas preguntas.
Para explorar la mentalidad de la empresa, los investigadores solicitaron una muestra diversa de empleados de siete años Fortuna 1000 empresas sobre el grado en que estuvieron de acuerdo con varias afirmaciones; por ejemplo, «Cuando se trata de tener éxito, esta empresa parece creer que las personas tienen cierto talento y que realmente no pueden hacer mucho para cambiarlo». Los altos niveles de acuerdo sugieren que la organización tenía una mentalidad predominantemente fija; los niveles bajos sugieren una mentalidad de crecimiento. A continuación, los investigadores realizaron encuestas para tratar de comprender cómo la mentalidad organizacional predominante influía en la satisfacción de los trabajadores, las percepciones de la cultura organizacional, los niveles de colaboración, innovación y comportamiento ético, y cómo afectaba la visión de los supervisores sobre los empleados.
«A grandes rasgos, aprendimos que en cada empresa había un consenso real sobre la mentalidad», dice Dweck. «También aprendimos que cada mentalidad acompañaba a toda una constelación de características». Por ejemplo, los empleados de empresas con una mentalidad fija a menudo decían que solo un pequeño puñado de trabajadores «estrella» eran muy valorados. Los empleados que informaron de esto estaban menos comprometidos que los empleados de las empresas con mentalidad de crecimiento y no creían que la empresa les respaldara. Les preocupaba fracasar y, por lo tanto, perseguían menos proyectos innovadores. Regularmente guardaban secretos, cortaban atajos y hacían trampas para intentar salir adelante.
«En lugar de la producción, piensa en el esfuerzo»
Timothy Perlick es el director sénior de desarrollo profesional de CME Group. Habló con HBR sobre el uso de la investigación de Carol Dweck por parte de la organización. Extractos editados:
¿Cómo empezaste con la «mentalidad de crecimiento»?
En 2012, Phupinder Gill se convirtió en nuestro CEO. Reconoció lo mucho que la consolidación, la tecnología y la globalización están cambiando nuestra industria y creía que nuestros empleados necesitaban una mentalidad de crecimiento para pensar en el negocio de nuevas maneras. Contratamos a Carol para hablar con la alta dirección y luego con todos los empleados. Grabamos las sesiones y todos los nuevos empleados ven el vídeo. Gill enfatiza la idea de resaltar la mentalidad de crecimiento. En lugar de centrarnos en la producción, que puede verse como el resultado del talento (y emblemático de una mentalidad fija), pensamos en el esfuerzo. En lugar de celebrar los logros de los empleados, decimos: «Gracias por tu esfuerzo».
¿Ha cambiado esto la forma de contratar?
Sí. Hemos adoptado técnicas de entrevista conductual utilizando preguntas centradas en la mentalidad. Por ejemplo, «Describe un momento en el que te enfrentaste a un desafío. ¿Cómo lo superaste para superar tus dudas?» No contratamos específicamente para la mentalidad de crecimiento, pero sí buscamos esa calidad.
¿A algunos empleados les disgusta el turno?
Definitivamente. Algunos descubren que no encajan y otros se han ido a otras empresas.
¿Ha tenido éxito el cambio cultural?
Es demasiado pronto para decir que es un gran éxito. Pero nos ha permitido formalizar e institucionalizar nuestro proceso de innovación e innovar más rápidamente.
Los supervisores de las empresas con mentalidad de crecimiento expresaron opiniones significativamente más positivas sobre sus empleados que los supervisores de empresas con mentalidad fija, calificándolos como más innovadores, colaborativos y comprometidos con el aprendizaje y el crecimiento. Es más probable que digan que sus empleados tienen potencial de gestión.
El equipo de Dweck aún no ha analizado si las organizaciones con mentalidad de crecimiento realmente tienen un mejor desempeño, medido por los rendimientos financieros y otras métricas. «Esa es nuestra pregunta candente», dice. Pero los hallazgos hasta el momento sugieren que, como mínimo, las empresas con mentalidad de crecimiento tienen empleados más felices y una cultura más innovadora y arriesgadora.
¿Cómo pueden los gerentes ayudar a las organizaciones a adoptar una mentalidad de crecimiento? «Requiere dedicación y trabajo duro», dice Dweck. A menudo, la alta dirección debe impulsar el cambio; por ejemplo, un nuevo CEO podría centrarse en maximizar el potencial de los empleados. Dweck señala a Jack Welch de GE como un CEO emblemático con mentalidad de crecimiento: contrató según la «pasarela», no el pedigrí, prefirió a los graduados de Big 10 y veteranos militares a los de la Ivy Leaguers, y pasó miles de horas preparando y entrenando a los empleados de su equipo ejecutivo, actividades que demuestran un reconocimiento de capacidad de crecimiento de las personas.
Los empleados de una empresa con «mentalidad de crecimiento» son:
47% más probable que digan que sus colegas son dignos de confianza,
34% más probabilidades de sentir un fuerte sentido de propiedad y compromiso con la empresa,
65% es más probable decir que la empresa apoya la asunción de riesgos, y
49% es más probable decir que la empresa fomenta la innovación.
Como muestra el ejemplo de Welch, un área en la que la mentalidad es especialmente importante es la contratación. Es probable que las organizaciones con mentalidad de crecimiento contraten desde sus filas, mientras que las organizaciones con mentalidad fija buscan reflexivamente a personas ajenas. Y mientras que las organizaciones de mentalidad fija suelen hacer hincapié en las credenciales de los solicitantes y los logros pasados, las empresas con mentalidad de crecimiento valoran el potencial, la capacidad y la pasión por el aprendizaje. «Centrarse en el pedigrí... no es tan efectivo como buscar personas que aman los desafíos, que quieran crecer y que quieran colaborar», dice Dweck. Google parece estar haciendo tal cambio, señala; la compañía ha comenzado recientemente a contratar a más personas que carecen de títulos universitarios pero han demostrado que son estudiantes independientes capaces.
A pesar de los resultados de la encuesta, no todos los empleados estarán más contentos en las organizaciones con mentalidad de crecimiento, reconoce Dweck. Por ejemplo, las personas que creen que tienen más talento que otras pueden preferir una organización con un sistema «estrella», donde su talento será mejor reconocido (y compensado). Sin embargo, en general, la evidencia preliminar sugiere que las organizaciones centradas en la capacidad de crecimiento de los empleados experimentarán ventajas significativas.
— Escrito por HBR Editors
