Cómo las empresas locales mantienen a raya a las multinacionales

Resumen.

Reimpresión: R0803F

Un número considerable de empresas locales de mercados emergentes han logrado mantenerse firmas, o mejor, frente a la competencia de los Goliaths globales. Bhattacharya
y Michael del Boston Consulting Group muestran cómo estos Davids nacionales han logrado esa impresionante hazaña. El secreto es adoptar la mayoría, si no todos, los elementos de un seis
estrategia.

En primer lugar, los ganadores locales personalizan los productos y servicios para satisfacer las necesidades locales e inicialmente persiguen economías de alcance. En segundo lugar, desarrollan modelos de negocio para
superar los obstáculos específicos del mercado y obtener una ventaja competitiva en el proceso. Tres, crean o compran las últimas tecnologías y las utilizan eficazmente. Cuatro, encuentran
formas de beneficiarse de mano de obra de bajo costo y formar a los trabajadores internamente para superar la escasez de empleados cualificados. Cinco, escalan rápidamente al ser nacionales antes que sus rivales regionales
puede desafiarlos. Seis, invierten en talentos de alta dirección para mantener un rápido crecimiento. Ningún elemento por sí solo es innovador, pero en conjunto la estrategia es
una potente, como ilustran los autores con la historia de Ctrip, la agencia de viajes online más grande de China.

Han tenido éxito como campeones locales, y este artículo identifica a 50 de ellas, unas cuantas multinacionales, como Yum Brands, Nokia y Hyundai, han logrado
vencer a los lugareños en su propio juego usando la estrategia de seis partes. Las empresas globales harían bien en estudiar estos modelos de logros y, armadas con la sabiduría adquirida,
repensar sus propias estrategias antes de que los rivales locales los dejen fuera de los lucrativos mercados emergentes.

La idea en resumen

Si te estás preparando para competir en economías de rápido desarrollo, ten cuidado: las empresas nacionales inteligentes están impidiendo el desafío de los líderes del mercado global. Y están aprovechando nuevas oportunidades antes de que las multinacionales puedan hacerlo.

Considere: En China, el motor de búsqueda Baidu se utiliza siete veces más que Google China todos los días. En India, Bharti Airtel ha superado a Vodafone como líder del mercado de telefonía celular. Y en México, Grupo Elektra ha vencido a Wal-Mart como el principal minorista del país.

Dinamos domésticos como estos dominan a los rivales extranjeros aplicando seis estrategias. Por ejemplo, utilizan su profundo conocimiento de los consumidores de sus países para crear ofertas altamente personalizadas. Aprovechan la tecnología de vanguardia para mantener bajos los costos operativos. Y aprovechan grupos de mano de obra local barata en lugar de depender de la costosa automatización.

Para prevalecer sobre los ganadores locales en su territorio, deje de lado sus estrategias probadas y verdaderas, aconseje a Bhattacharya y Michael. En cambio, entiende y emula las tácticas de los jugadores nacionales.

La idea en la práctica

Bhattacharya y Michael identifican una combinación de seis estrategias que utilizan los ganadores nacionales para tener éxito en los mercados emergentes.

Cree ofertas personalizadas

Las sencillas técnicas de personalización, basadas en el conocimiento profundo de los consumidores locales, han generado un gran éxito para los campeones locales. Ejemplo:

La india CavinKare envasa el champú en sobres de un solo uso, lo que hace que el producto sea asequible para los indios que no pueden pagar botellas grandes y consideran el champú como un lujo. CavinKare es el mayor actor local de la industria de champús de 500 millones de dólares de la India.

Desarrollar modelos de negocio para superar obstáculos

Las empresas locales inteligentes identifican los desafíos clave que plantean los mercados nacionales y, a continuación, diseñan modelos de negocio para superarlos. Ejemplo:

Shanda ha evitado el problema de la piratería de software que asolaba a los líderes mundiales de videojuegos en China mediante el desarrollo de juegos de rol multijugador en línea muy populares. Son imposibles de piratear, porque son experiencias en directo creadas por muchos jugadores a través de Internet.

Implemente tecnologías de vanguardia

Los ganadores locales utilizan la nueva tecnología para controlar los costos operativos y ofrecer ofertas de calidad. Ejemplo:

La brasileña Gol Linhas Aereas Inteligentes (Gol), la primera aerolínea de bajo coste de Sudamérica, utiliza el último modelo Boeing 737 en su flota monomodelo. La flota joven requiere menos mantenimiento, por lo que Gol gestiona tiempos de entrega rápidos, lo que reduce el coste por asiento disponible. El uso de billetes electrónicos y quioscos de facturación no tripulados por parte de Gol ha reducido aún más los costos.

Toque mano de obra de bajo

Los campeones locales aprovechan los fondos de mano de obra baratos en lugar de depender de la automatización. Ejemplo:

La firma de publicidad exterior más grande de China, Focus Media, ha instalado pantallas LCD en 130.000 ubicaciones de 90 ciudades. En lugar de vincular las pantallas electrónicamente a través de tecnología costosa, utiliza empleados que van de un edificio a otro con bicicletas para reemplazar los DVD publicitarios. Esto reduce los costos operativos, lo que permite a la empresa ofrecer a los anunciantes una inmensa flexibilidad a bajo costo.

Cree escalabilidad rápidamente

Las empresas locales de éxito se alejan de las multinacionales y otros actores regionales ampliando rápidamente su alcance. Ejemplo:

Focus Media se enfrentó inicialmente a muchos rivales en toda China. Para ganar alcance a nivel nacional, siguió una estrategia agresiva dirigida por adquisiciones. Su cobertura nacional atrajo a anunciantes, disminuyó la competitividad de sus rivales regionales y superó a dos líderes mundiales involucrados en la industria china de publicidad exterior.

Utilice el talento de gestión para mantener el crecimiento

Para evitar los problemas que pueden surgir con un alto crecimiento, las dinamos nacionales ponen en marcha el talento directivo adecuado. Ejemplo:

La empresa rusa Wimm-Bill-Dann Foods, fundada por cinco empresarios con fondos prestados, cambió su estructura de gestión cuando las multinacionales comenzaron a invadir sus mercados locales de productos lácteos y zumos de frutas. Los fundadores contrataron a un nuevo CEO con amplia experiencia en la industria y le dieron riensión. También contrataron gerentes experimentados de empresas multinacionales. WBD tiene ahora el 34% del mercado ruso de productos lácteos envasados.

Desde finales de la década de 1970, los gobiernos de todos los continentes han permitido que los vientos de la competencia global soplen en sus economías. A medida que los responsables políticos han reducido las barreras arancelarias y han permitido las inversiones extranjeras, las empresas multinacionales se han apresurado a entrar en esos países. Al principio parecía que los gigantes estadounidenses, europeos y japoneses superarían rápidamente a sus rivales locales y se apoderarían del mercado para casi todos los productos o servicios. Después de todo, poseían tecnologías y productos de última generación, enormes recursos financieros, marcas poderosas y el mejor talento y sistemas de gestión del mundo. Las naciones pobres como Brasil, China, India y México, a menudo bajo la presión de los países desarrollados, dejaron entrar a las empresas transnacionales, pero lo hicieron lentamente, casi a regañadientes. Estaban convencidos de que los Goliaths globales acabarían con las empresas locales de un solo golpe.

Eso no ha ocurrido, según nuestra investigación. En los últimos tres años, hemos estudiado empresas en 10 economías de rápido desarrollo: Brasil, China, India, Indonesia, Malasia, México, Polonia, Rusia, Eslovaquia y Tailandia. En esos países, las empresas nacionales inteligentes son más que mantener las suyas frente a la competencia extranjera. Se han alejado de los desafíos de las corporaciones multinacionales en sus negocios principales, se han convertido en líderes del mercado o se están poniendo al día con ellos y, a menudo, han aprovechado nuevas oportunidades antes de que los actores extranjeros pudieran hacerlo. Muchos de ellos dominan el mercado hoy no por políticas económicas proteccionistas, sino por sus estrategias y ejecución. Cuando elaboramos una lista de 50 campeones locales, descubrimos que 21 tenían ingresos superiores a los 1.000 millones de dólares en 2006 y que las ventas del grupo entero habían aumentado un 50% entre 2005 y 2006 (véase la exposición «Cincuenta campeones locales»). Los escépticos deberían haber recordado que David mató a Goliat, no al revés.

Cincuenta campeones locales

Utilizando un enfoque cualitativo en gran medida, identificamos empresas nacionales exitosas en 10 economías emergentes. Elegimos empresas que generan casi todos sus ingresos en sus mercados de origen y que han sido (o están cerca de ser) líderes en sus principales negocios. A continuación se muestra una lista de 50 empresas que hemos estudiado en profundidad; no es ni un ranking ni un catálogo exhaustivo de ganadores locales.

Considere algunas empresas locales que han defendido la competencia extranjera durante los últimos cinco años o más:

• En Brasil, Grupo Positivo tiene una mayor participación en el mercado de PC que Dell o Hewlett-Packard, y Totvs es el líder de software de planificación de recursos empresariales (ERP) en el mercado de las pequeñas y medianas empresas, por delante del mayor proveedor de software empresarial del mundo, SAP.
• En China, el uso diario del motor de búsqueda Baidu supera al de Google China por cuatro; QQ, del líder de mensajería instantánea Tencent, está por delante de MSN Messenger; y el servicio de viajes online Ctrip ha retenido a Travelsky, Elong.com de Expedia y Zuji.com de Travelocity.
• En la India, Bharti Airtel ha adquirido Hutchison Telecom, que vendió sus operaciones en India a Vodafone en 2007, y se convirtió en líder en el mercado de la telefonía celular.
• En México, Grupo Elektra, que ha creado una de las redes minoristas más grandes del país, ha llevado la batalla a Wal-Mart.
• En Rusia, Wimm-Bill-Dann Foods es el mayor productor de productos lácteos, por delante de Danone y Coca-Cola.

El éxito de las empresas locales no augura nada bueno para las corporaciones del mundo desarrollado, muchas de las cuales buscan crecimiento y beneficios en los mercados emergentes. Dos tercios de los encuestados en una encuesta sobre empresas transnacionales que realizamos en 2006 dijeron que planeaban ampliar sus compromisos con las economías en desarrollo durante los próximos cinco años. Eso no es sorprendente. Según The Economist Intelligence Unit, las economías de rápido desarrollo representarán el 45% del PIB mundial y el 60% del crecimiento anual del PIB para 2010. Al mismo tiempo, varias corporaciones occidentales y japonesas no han podido entrar o se han retirado de los mercados emergentes. Por ejemplo, Yahoo y eBay se han retirado de China, y NEC y Panasonic se han retirado del mercado chino de teléfonos celulares. A otras corporaciones les ha resultado difícil volar desde las perchas premium que construyeron para sí mismas, y ya no parecen irresistibles para los consumidores ni imbatibles para las empresas locales.

¿Por qué las estrategias de las corporaciones más grandes y brillantes no funcionan bien en los países en desarrollo? Parte del problema es que muchas empresas transnacionales creen erróneamente que los mercados emergentes están años por detrás de los países desarrollados y que los mercados de los primeros eventualmente se parecerán a los de los segundos.Las corporaciones multinacionales asumen que es solo cuestión de tiempo que sus modelos de negocio existentes y las propuestas de valor empiezan a producir resultados en los países en desarrollo. Estos conceptos erróneos son mortales, por varias razones.

Las economías en desarrollo no están a la zaga de las desarrolladas ni muestran signos de converger con ellas. Los mercados emergentes son diferentes, están atrasados en algunos aspectos y avanzados en otros. Por ejemplo, la infraestructura de telecomunicaciones de China es más nueva y mejor que en la mayor parte de los Estados Unidos. Al mismo tiempo, aproximadamente 300 millones de chinos viven con menos de 1 dólar al día, según el Banco Mundial. En la India, una élite educada que manda los salarios internacionales florece en una nación con altas tasas de analfabetismo. En Rusia, el capital de riesgo abundante coexiste con derechos de propiedad turbios y barreras burocráticas intimidantes. No es probable que estas disparidades desaparezcan pronto y están creando mercados únicos.

Los obstáculos y oportunidades que caracterizan a los mercados emergentes hacen inútiles la mayoría de las estrategias de corte de galletas. Un ejemplo sencillo: en la India, la falta de acceso fiable a Internet hace que el servicio de atención al cliente en línea sea inútil. Sin embargo, las redes inalámbricas de telecomunicaciones y el uso generalizado de teléfonos móviles permiten a las empresas ayudar a los clientes, incluso en las zonas rurales, a través de mensajes de texto y portales de Internet basados en auriculares. Es probable que solo las empresas que no se vean perturbadas por tales contradicciones tengan éxito.

Las empresas occidentales a menudo olvidan que el espíritu empresarial ha explotado recientemente en la mayoría de los países en desarrollo debido a las reformas internas. Los gobiernos han reducido la burocracia y el capital es más barato que nunca, y esos cambios están avivando la competencia. Los mercados emergentes se han vuelto tan volátiles que las empresas multinacionales no pueden abordarlos con estrategias que desarrollaron hace décadas y que desde entonces han perfeccionado en mercados nacionales maduros.

Los mercados emergentes se han vuelto tan volátiles que las empresas multinacionales no pueden abordarlos con estrategias que desarrollaron hace décadas y que desde entonces han perfeccionado en mercados nacionales maduros.

Creemos que las empresas multinacionales deberían tomar prestada una página, o más, del libro de jugadas de los campeones locales. Cuando analizamos cómo 50 empresas se han convertido en ganadoras, encontramos seis aspectos comunes, y no todos se tratan de estructuras de bajo costo. En primer lugar, a diferencia de las empresas globales, los líderes locales no se ven limitados por los productos existentes ni por nociones preconcebidas sobre las necesidades de los clientes. Personalizan productos y servicios para satisfacer las diferentes necesidades de los consumidores e inicialmente persiguen economías de alcance. En segundo lugar, sus modelos de negocio superan los obstáculos y ofrecen ventajas competitivas en el proceso. En tercer lugar, convierten la globalización en su ventaja, implementando las últimas tecnologías desarrollándolas o comprándolas. Cuatro, muchos de los campeones locales encuentran formas innovadoras de beneficiarse de las reservas de mano de obra de bajo costo y superar la escasez de talento cualificado. Cinco, se hacen nacionales lo antes posible para evitar que sus rivales regionales los desafíen. Por último, las dinamos nacionales poseen habilidades de gestión y talento que las empresas multinacionales a menudo subestiman.

En las páginas siguientes, exploramos cada uno de estos factores en detalle. Ningún elemento puede parecer innovador, pero los campeones locales tejen hábilmente al menos cuatro de ellos, a veces los seis, como mostramos, en una estrategia ajustada para obtener ventaja competitiva. También hablamos de tres empresas multinacionales que han seguido el camino de seis partes y que han probado el éxito en los mercados emergentes.

Una estrategia de seis partes para el éxito

Muchos tipos de empresas locales han tenido éxito en los países en desarrollo. Algunos forman parte de antiguos conglomerados pertenecientes a familias empresariales o magnates; otros son Startups jóvenes creadas por una generación de emprendedores después de las reformas. Todas las empresas que estudiamos se enfrentan a una dura competencia de sus pares nacionales o empresas de propiedad del gobierno. La mayoría de ellos también se enfrentan a la competencia extranjera en su país, aunque los países y los mercados varían en cuanto a su grado de apertura. Estas empresas del sector privado nacional han superado a sus competidores al seguir varias estrategias.

Cree productos o servicios personalizados.

Los campeones locales poseen un profundo conocimiento de los consumidores de sus países. Conocen las preferencias de las personas por región o incluso ciudad, por nivel de ingresos, por grupo de edad y por sexo. Estas empresas también captan las estructuras de los mercados de materias primas, componentes y productos terminados en los que operan. Por lo tanto, pueden proporcionar a los consumidores un bajo nivel de personalización de forma económica. Estos líderes locales desarrollan ofertas adaptadas a varios nichos de mercado y aprenden a crear una gran variedad de productos o servicios de forma rentable. Por ejemplo, Goodbaby, líder en el mercado chino de productos relacionados con bebés como cochecitos, vende hasta 1.600 artículos en 16 categorías. La personalización se convierte en la base sobre la que empresas como Goodbaby se diferencian y dan una ventaja sobre sus rivales multinacionales.

Algunas empresas desarrollan sofisticadas tecnologías de personalización generadas por los usuarios. En China, los consumidores prefieren la mensajería instantánea en PC y la mensajería de texto en teléfonos celulares a través del correo electrónico. A pesar de la presencia de pesos pesados estadounidenses, como Microsoft (que lanzó una versión china de MSN Messenger hace tres años), Yahoo y recientemente Myspace, Tencent, con sede en Shenzhen, es líder en el mercado chino. Su mensajero gratuito, QQ, tenía una cuota de mercado del 70% al 80% en 2006, en comparación con el 15% de MSN Messenger, según iResearch, con sede en Shanghái. La linda mascota pingüino de QQ y su interfaz ultrasilencillo hacen que los usuarios de Internet de China, el 70% de los cuales son menores de 30 años. Además del programa de chat gratuito y las salas de chat, QQ ofrece juegos, mascotas virtuales y descargas de tonos de llamada.

Los actores estadounidenses han intentado capitalizar el deseo de los usuarios de formar cibercomunidades, pero Tencent ha tomado un camino diferente: aprovecha el anhelo chino de libertad de expresión. QQ ofrece avatares digitales que los usuarios pueden personalizar online, desde la ropa que usan hasta los coches virtuales que conducen. La gente puede elegir entre una vertiginosa variedad de atuendos y accesorios virtuales, cada uno de los cuales cuesta solo 1 o 2 RMB. A los chinos les encanta la idea de personalizar sus mensajeros online, y en menos de una década QQ se ha convertido en el líder del mercado. «QQ» se ha convertido incluso en un verbo, y la frase «QQ me» se ha usado en canciones pop. Desde su fundación en 1998, Tencent ha progresado constantemente: tenía 220 millones de usuarios activos (advertencia: muchos chinos tienen más de una identidad en línea) y 375 millones de dólares en ingresos en 2006, y sigue en aumento.

Las técnicas de personalización de otros ganadores locales son sencillas. Las empresas empaquetan productos de forma innovadora para hacerlos asequibles. En el mercado del cuidado del cabello de 500 millones de dólares de la India, la consolidada multinacional Hindustan Unilever, que opera allí desde 1933, y retadores como Procter & Gamble de Estados Unidos y L'Oréal de Francia han estado bateando en las ciudades durante décadas. Mientras que Hindustan Unilever y P&G son los líderes con el 36% y el 27% del mercado en 2006, respectivamente, según Datamonitor, CavinKare, una empresa local, les está dando una oportunidad por su dinero con una cuota de mercado del 16%. La start-up con sede en Chennai, fundada en 1983, empaqueta champú en sobres, una idea que su fundador tomó prestada de su padre, que fue pionero en el uso de estas bolsas, y de sus hermanos, que lanzaron sobres de champú por primera vez en 1979.

Las bolsitas de plástico de un solo uso de CavinKare son cómodas de usar y fáciles de almacenar, y minimizan el desperdicio de productos porque las personas no están tentadas a usar más de lo que necesitan para un lavado. El tamaño del envase hace que el champú sea asequible para muchos indios que no ganan suficiente dinero para gastar en botellas grandes y que consideran el producto como un lujo caro. Cavinkare persiguió por primera vez a los habitantes de las ciudades de bajos ingresos y a los consumidores rurales. Durante años, encontró las cosas difíciles; la empresa tuvo que demostrar cómo el champú limpia el cabello mejor que el jabón y utilizó intercambios y descuentos para que la gente lo probara. Una vez que Cavinkare probó el éxito, Hindustan Unilever y P&G comenzaron a empaquetar champú en sobres también. Sin embargo, el precio importa, y la marca Chik relativamente barata de CavinKare ha permitido a la compañía convertirse en el mayor productor local de champú de la India.

Desarrolle modelos de negocio para superar los principales obstáculos.

Las empresas multinacionales a menudo se quejan de problemas insuperables (problemas estructurales como la falta de canales de distribución o obstáculos de infraestructura como el ancho de banda limitado de las telecomunicaciones) que les impiden hacer negocios de la manera habitual. Las empresas locales inteligentes son expertas en identificar los desafíos clave que plantean sus mercados y, desde el principio, en diseñar estrategias para superar o eludir esos obstáculos. Claro, las empresas multinacionales copian más tarde las mismas tácticas, pero para entonces las locales han agudizado su ventaja de ser los primeros en actuar.

Por ejemplo, los líderes mundiales en videojuegos, como Microsoft, Nintendo y Sony, no han avanzado mucho en China debido a la piratería de software. ¿Significa eso que China no tiene mucho mercado para los juegos? Claro que no. Empresas chinas como Shanda, que entró en la industria en 2001, han desarrollado un próspero negocio de juegos mediante el desarrollo de juegos de rol multijugador masivo en línea (MMORPG). Estos productos son imposibles de piratear ya que son experiencias en directo creadas por tecnologías que vinculan a muchos jugadores a través de Internet. La juventud china, ansiosa por las opciones de entretenimiento, se ha entusiasmado con la idea. La industria china de los MMORPG, que generó unos ingresos de unos 600 millones de dólares en 2005, ha crecido a un 40% anual desde 2003, según iResearch. Con retraso en 2007, Electronic Arts adquirió una participación del 15% en uno de los competidores de Shanda, The9, por 167 millones de dólares.

Es difícil ganar dinero en Internet en China debido a la preocupación de los consumidores por el robo en línea y la falta de cultura de las tarjetas de crédito. Shanda ha abordado el problema de los pagos en línea quitando las transacciones fuera de línea. Los jugadores chinos compran tarjetas prepagas a comerciantes locales. Cuando rascan la película de la tarjeta, obtienen un número que les da derecho a una cantidad fija de tiempo de juego en línea. Shanda sigue adaptando su modelo de negocio. Al detectar que los jugadores chinos están cada vez menos dispuestos a pagar por jugar, ahora ofrece acceso gratuito a juegos antiguos. Gana dinero, como hace Tencent, vendiendo mercancía virtual como armas y equipo. La compañía también se está moviendo hacia los juegos móviles, que está a punto de despegar. A finales de este año, Shanda lanzará versiones móviles de su popular Mundo de leyenda y Tierra mágica juegos de rol en teléfonos Motorola personalizados.

Las estrategias innovadoras a veces crean nuevos negocios además de dar ventaja a los campeones locales. En México, Grupo Elektra quería ser un minorista exitoso, pero creó un negocio bancario en el camino. La empresa se dio cuenta pronto de que para ganar dinero, tenía que vender artículos de gran precio como lavadoras y refrigeradores. Muchos mexicanos de ingresos medios y bajos solo podían comprar bienes de consumo duraderos si tomaban préstamos o pagaban a plazos. No podían obtener crédito fácilmente porque los bancos comerciales de México no los consideraban solventes ni sabían cómo evaluar su potencial de pago. Grupo Elektra comenzó a ofrecer financiación al consumidor y, efectivamente, a vender productos a plazos. Una vez que la empresa ofreció crédito, su negocio despegó. En 1987 Grupo Elektra operaba 59 tiendas; en la actualidad cuenta con más de 1.600, lo que lo convierte en uno de los mayores minoristas de México. La imitación es una forma de seguidores: Wal-Mart, que es el mayor minorista de México por ventas, obtuvo una licencia bancaria en noviembre de 2006 para ofrecer servicios financieros en sus 997 tiendas mexicanas.

En 2002, Grupo Elektra, que todavía vende alrededor del 60% de sus productos a crédito, creó un banco de pleno derecho, el Banco Azteca, con sucursales dentro de las tiendas Elektra. El negocio del banco, medido por los activos bajo gestión, ha tenido una tasa de crecimiento anual compuesta del 133% durante los últimos cinco años. Dado que la mayoría de los clientes no tienen historial crediticio, el banco ha desarrollado un novedoso sistema de evaluación crediticia. Un cuerpo de 4.000 agentes de préstamos utiliza motocicletas para visitar las casas de los posibles prestatarios. Estos oficiales sobre ruedas evalúan si el nivel de vida de cada solicitante coincide con el nivel de ingresos reclamado y realizan una evaluación crediticia in situ. Colectivamente, el cuerpo concede hasta 13.000 nuevos préstamos al día. Este sistema único ha funcionado hasta el momento: la tasa de amortización del Banco Azteca en 2006 fue del 90%.

Implemente las últimas tecnologías.

Contrariamente a la percepción popular, los productos y servicios de los ganadores locales suelen incorporar las últimas tecnologías, como demuestran los casos de Shanda y Tencent. Las nuevas tecnologías mantienen bajos los costes operativos y permiten a las empresas ofrecer productos y servicios de buena calidad. Esto les ayuda a superar a los competidores que creen que pueden satisfacer a los consumidores locales con tecnologías más antiguas.

Contrariamente a la percepción popular, los productos y servicios de los ganadores locales suelen incorporar las últimas tecnologías.

Sin la carga de inversiones pasadas o procesos antiguos, las empresas más jóvenes, en particular, invierten en el estado de la técnica para reducir costos y ofrecer a los clientes características novedosas. Por ejemplo, la brasileña Gol Linhas Aéreas Inteligentes, la primera aerolínea de bajo coste de Sudamérica, ha sacudido el mercado desde que comenzó a volar con cinco aviones en enero de 2001. La cuota de Gol en el mercado nacional, basada en los ingresos pasajeros-kilómetros, creció del 5% en 2001 al 37% en 2006, según la Agencia Nacional de Aviación Civil (ANAC), la autoridad de aviación civil de Brasil. Gol, la segunda aerolínea más rentable del mundo después de la irlandesa Ryanair, puede atribuir su éxito en parte a su flota de un solo tipo de aeronave —un modelo pionero de Southwest Airlines— y a las inversiones en los últimos modelos. En 2007, Gol operó 97 aviones Boeing 737 de clase única y había hecho pedidos a Boeing de 64 nuevos aviones 737-800 que se incorporarían a la flota entre 2008 y 2010. Al comprar un modelo de avión con una capacidad aproximadamente un 30% superior a la de su predecesor, Gol podrá utilizar sus espacios de aterrizaje de forma más eficaz.

Los aviones de la flota de Gol tenían, en promedio, menos de ocho años de antigüedad en diciembre de 2006, lo que la convierte en una de las más jóvenes de Sudamérica. Una flota joven requiere menos mantenimiento, por lo que Gol gestiona las entregas rápidas de los aviones y opera más vuelos al día con cada avión. En 2006, la tasa de utilización de aviones de Gol (el tiempo transcurrido entre la salida de un avión de la puerta de embarque y la llegada a su destino) era de 14,2 horas cuadras al día, la más alta de Sudamérica, según la ANAC, y la aerolínea tenía el costo más bajo por kilómetro de asiento disponible. Gol también ha reducido los costes mediante el uso de la última tecnología en otras áreas operativas. Fue la primera aerolínea brasileña en emitir billetes electrónicos y promover las ventas por Internet; en 2006, vendió el 82% de sus billetes en su sitio web. Los clientes pueden realizar el check-in por Internet o, si no tienen acceso a Internet, hay quioscos y asistentes con Pocket PC inalámbricos para procesar los registros. Los centros de llamadas de Gol emplean lo último en software de reconocimiento de voz automatizado para gestionar grandes volúmenes de llamadas con un personal limitado.

Las nuevas tecnologías pueden ayudar a las empresas antiguas a tener un segundo aliento después de la liberalización económica. La Federación Cooperativa de Comercialización de Leche de Gujarat (GCMMF), la mayor empresa lechera de la India, fabrica y comercializa una gama de productos lácteos bajo la marca Amul. A pesar de la feroz competencia que ha surgido con la apertura de la industria láctea de la India a las grandes empresas, la empresa ha logrado mantenerse a la vanguardia, en parte porque ha invertido en las últimas tecnologías. Por ejemplo, puede recolectar y procesar 6,5 millones de litros de leche fresca todos los días de cerca de 13.000 aldeas del estado occidental de Gujarat. Los agricultores llevan su leche a los centros de recolección, situados cada uno a unos cinco o 10 kilómetros de una aldea, dos veces al día. Gracias a un nuevo sistema de recolección de leche, el personal de campo de la GCMMF puede pesar la leche, medir el contenido de grasa y pagar al agricultor en menos de cinco minutos. Esto contrasta con el antiguo sistema por el que los empleados tomaban muestras y realizaban pruebas de contenido graso días después en una instalación central. Los agricultores no solo tuvieron que esperar una semana para recibir el pago, sino que la falta de transparencia dio lugar a quejas por fraude.

El GCMMF emplea tecnologías de comunicación por satélite para recopilar y rastrear los datos de las transacciones. Un sistema ERP personalizado coordina todas las funciones administrativas y analiza los datos en tiempo real para prever los desequilibrios entre la demanda de productos lácteos y los suministros lácteos. Su infraestructura tecnológica permite a la cooperativa realizar 10 millones de pagos sin errores al día, por un total de 4,3 millones de dólares (170 millones de rupias) en efectivo, y coordinar con precisión militar un gran número de camiones y plantas de procesamiento. Esa eficiencia ha permitido a GCMMF penetrar profundamente en los mercados urbanos y rurales de la India.

Aproveche la mano de obra de bajo costo y capacite al personal internamente.

Muchos campeones locales tienen en su núcleo un modelo de negocio que aprovecha un conjunto de mano de obra de bajo costo en lugar de depender de la automatización. Pensemos, por ejemplo, en Focus Media, que se ha convertido en la empresa de publicidad exterior más grande de China. Ha colocado pantallas LCD que diseñó internamente en más de 130.000 ubicaciones de 90 ciudades para crear una plataforma publicitaria nacional. Las pantallas de la empresa se encuentran en edificios de oficinas, bloques de apartamentos, tiendas minoristas, centros comerciales, restaurantes, hospitales, farmacias, salones de belleza, clubes de salud, campos de golf, hoteles, aeropuertos y autobuses de tránsito aeroportuario.

Focus Media utiliza una solución decididamente de baja tecnología para actualizar y dar servicio a todas esas pantallas LCD: un verdadero ejército de empleados que pasan de un edificio a otro con bicicletas y reemplazan, cuando es necesario, los DVD y las tarjetas didácticas que reproducen los anuncios. Focus Media podría vincular electrónicamente las pantallas LCD, como lo haría cualquier empresa transnacional de sangre azul, pero no lo hace. El uso de personas mantiene bajos los costos operativos de la empresa y, al mismo tiempo, permite ofrecer a los clientes una gran flexibilidad. Por una pequeña prima, Focus Media permitirá que un cliente publique anuncios en edificios de oficinas de todo el país la semana del lanzamiento de un producto importante; o dirigirse solo a plazas al aire libre un fin de semana en una ciudad; o usar una combinación de anuncios en línea, en el cine y en los centros comerciales el día anterior al Año Nuevo chino. Si Focus Media utilizara un sistema automatizado, el gobierno chino podría considerarlo un broadcaster basado en la red y regularlo como una empresa de medios, lo que podría frenar su crecimiento. La solución basada en bicicletas de Focus Media encaja perfectamente en un negocio de alta tecnología.

En el otro extremo del espectro laboral, el talento cualificado es difícil de encontrar y de retener en los mercados emergentes. Empresas exitosas como Grupo Elektra, Gol, China Merchants Bank e ITC de la India invierten fuertemente en formación interna. Los hospitales Apollo de la India, otro ejemplo, se han ganado una buena reputación al contratar a algunos de los mejores médicos y enfermeras del país. La calidad de sus servicios es un diferenciador clave, ya que permite a la cadena cobrar a los pacientes 10 veces lo que pagarían en un hospital público. Aunque la empresa emplea a 4.000 especialistas y 3.000 médicos en 41 centros, necesita más personal para nuevos hospitales y para ofrecer servicios adicionales. Reconociendo que la infraestructura de educación médica de la India está creciendo lentamente, los Hospitales Apollo establecieron una fundación en 1998 para financiar nuevos institutos de enseñanza, entre ellos uno que ofrece un posgrado en administración hospitalaria y una escuela de enfermería. Eso no es todo. En 2000, Apollo Hospitals y una empresa india líder en formación tecnológica, NIIT, crearon una empresa conjunta para ofrecer clases médicas en línea. Medvarsity Online ofrece cursos de posgrado en medicina familiar, medicina de emergencia y seguro médico. Apollo Hospitals también ha introducido programas para formar fisioterapeutas, técnicos médicos y técnicos de laboratorio. Proporciona a los enfermeros formación médica, así como habilidades de comunicación y atención al cliente. Sin todas estas inversiones en formación, los hospitales Apollo no habrían podido sostener su crecimiento.

Amplíe rápidamente.

En muchos mercados emergentes, cuando se hace evidente una nueva oportunidad de negocio, surgen varias empresas para capitalizarla. El tamaño de países como China, India y Brasil, en particular el gran número de provincias y ciudades, permite que los actores regionales prosperen. Sin embargo, solo las empresas que operan en todo el país pueden aprovechar los beneficios de la escala. Muchos campeones locales van tras las economías de escala tras generar economías de alcance.

Muchos campeones locales se van a las economías de posescala después de generar economías de alcance.

La expansión suele implicar fusiones y adquisiciones. Focus Media, por ejemplo, se enfrentó a muchos rivales dispersos por las ciudades chinas cuando comenzó en 2003. Persiguió una agresiva estrategia dirigida por adquisiciones, que pronto le dio el alcance nacional para atraer anunciantes y disminuir la competitividad de sus rivales regionales. Al ampliarse rápidamente, Focus Media superó a dos líderes mundiales en la industria china de publicidad exterior: Clear Channel Communications de Estados Unidos y JCDecaux de Francia. En 2006, Clear Channel era menos de la mitad del tamaño de Focus Media en términos de ingresos, a pesar de que se había establecido en China en 1998. JCDecaux, que entró en el país mediante la adquisición de dos empresas en 2005, no informa de sus ingresos en China. Sin embargo, solo opera en 20 ciudades, en comparación con la presencia de Focus Media en 90. Aunque Clear Channel y JCDecaux han realizado algunas adquisiciones en la última década, Focus Media llegó a cinco acuerdos entre enero de 2006 y febrero de 2007 para consolidar su liderazgo.

Algunos campeones locales crean entidades regionales para acelerar el crecimiento orgánico. Por ejemplo, Goodbaby ha creado 35 empresas, cada una de las cuales opera en una provincia o ciudad china, para concertar acuerdos de distribución local y abrir rápidamente nuevos puntos de presencia. Esto ha dado lugar a una de las redes de marketing y ventas más extensas del país: 1.600 tiendas independientes o mostradores de grandes almacenes y 300 distribuidores. Para 2010, la compañía planea haber abierto 500 sucursales más. Además, Goodbaby abrió la primera de una serie de tiendas insignia hace dos años. Estos sitios ofrecen algunas marcas extranjeras, productos propios de Goodbaby y acceso a profesionales que brindan consejos para padres. Al superar rápidamente los desafíos de distribución del mercado chino, Goodbaby ha sentado las bases del éxito.

Invierte en talento para mantener un rápido crecimiento.

En el mercado tras mercado de las economías emergentes, las empresas multinacionales invasoras se encuentran con rivales nacionales con el celo empresarial y la habilidad de seguir creciendo rápidamente durante mucho tiempo. Descubren, para su sorpresa, que hay grandes gestores locales en estos países. De hecho, la mayoría de los gigantes transnacionales subestiman la profundidad de gestión y la capacidad de los rivales que tienen la ventaja adicional de no tener que negociar con la sede en una lejana ciudad del Primer Mundo.

Muchas empresas se enfrentan al riesgo de colapso cuando crecen a tasas de dos dígitos durante años. No hay balas mágicas para evitarlo por completo, pero las organizaciones inteligentes minimizan la rotación de personal directivo e institucionalizan los sistemas de gestión para hacer frente a las complejidades del rápido crecimiento. Considere la empresa rusa Wimm-Bill-Dann Foods (WBD), que cinco empresarios fundaron en 1992 con fondos prestados. Alquilaron una línea de producción en la planta lechera Lianozovsky, parcialmente inactiva, cerca de Moscú para hacer zumos de frutas y decidieron hacer una incursión en la industria láctea. Dado que la corta vida útil de los productos lácteos limita su distribución a un radio de 400 kilómetros, WBD tuvo que fabricar productos cerca de los consumidores. Entre 1995 y 2003, la compañía adquirió 19 compañías lecheras y creó un sistema de distribución nacional con el nombramiento de 100 distribuidores. Sin embargo, en 2003, empresas multinacionales como Danone y Coca-Cola también crearon sólidos sistemas de ventas y distribución y capitalizaron el crecimiento de los minoristas locales para asaltar el mercado ruso. Pronto, los productos lácteos de Danone y los zumos de frutas de Coca-Cola se vendieron más rápido que los productos de WBD.

Los fundadores de WBD se dieron cuenta de que necesitaban adoptar un nuevo enfoque para mantener la posición de liderazgo de la empresa. En abril de 2006, contrataron a un nuevo CEO, que había trabajado con Coca-Cola en Europa durante 20 años. Para permitirle tener las manos libres, los fundadores asumieron nuevas funciones como miembros de un consejo de supervisión. Ayudaron a crear un centro corporativo más potente y una nueva misión empresarial. Dirigido por el nuevo CEO, WBD se centró en reducir costos, mejorar la calidad e invertir en su personal, incluidos los ejecutivos. Para garantizar una alta calidad a un costo razonable, la empresa elaboró especificaciones detalladas para todos sus productos y materias primas, mejoró la previsión y la planificación de la demanda, rediseñó los procesos para eliminar la burocracia, simplificó su estructura legal e invirtió en tecnología de la información. El WBD adoptó una serie de prácticas de gestión de recursos humanos, entre ellas un sistema de indicadores clave de rendimiento, revisiones semestrales del desempeño y planes de desarrollo individuales para los 500 mejores empleados. También vinculó los salarios con el rendimiento y ofreció opciones sobre acciones a los altos directivos por primera vez. Finalmente, WBD contrató gerentes experimentados, muchos de empresas multinacionales, incluso cuando buscaba mantener la cultura de una empresa rusa. Como resultado, en parte, el WBD tenía alrededor del 34% del mercado ruso de productos lácteos envasados en 2006, según ACNIELSEN (más del doble de la cuota del 16% de Danone) y fue uno de los tres principales actores en zumos de frutas, con una cuota del 18%.

Al igual que WBD, muchos campeones nacionales han aprovechado el atractivo de las valoraciones de las acciones en aumento y la perspectiva de un rápido avance profesional para atraer talento de las empresas multinacionales. Atrás quedaron los días en que los ejecutivos consideraban que trabajar para una corporación extranjera era algo especial; ahora creen que es igual de gratificante trabajar para un gigante local. Varios ejecutivos han dejado empresas multinacionales o puestos de trabajo en el extranjero para unirse a los líderes locales. En China, por ejemplo, el CFO financiero de Focus Media, Mingdong Wu, solía trabajar para Merrill Lynch; el presidente de Ctrip, Jianzhang Liang, es un veterano de Oracle y el director CFO Jie Sun solía trabajar para KPMG; y el presidente de Shanda, Jun Tang, anteriormente dirigía el negocio de Microsoft en China, y el CFO Yong Zhang provenía de PricewaterhouseCoopers.

Cómo un ganador local tejió su estrategia

Muchas empresas siguen una u otra de las estrategias de éxito que acabamos de describir. Lo que distingue a los ganadores es su capacidad para perseguir varios, o a menudo todos, simultáneamente y ejecutarlos bien. Ctrip, el mayor consolidador de viajes y agente de viajes online de China, ha podido hacer precisamente eso. Fundada en 1999, la start-up reconoció desde el principio que los servicios de viajes en línea como Travelocity, Orbitz y Expedia no funcionarían bien en China con los modelos de negocio que utilizan tan eficazmente en Estados Unidos. En ese momento, China no tenía un sistema nacional de venta de billetes, como Sabre, y todavía carece de un sistema seguro de pago en línea. La mayoría de los hoteles del país no pertenecen a una cadena global o nacional, y la mayoría de las aerolíneas locales y los consumidores prefieren los billetes impresos a los electrónicos. Por lo tanto, Ctrip decidió centrarse tanto en las ventas offline como en las online.

Lo que distingue a los ganadores es su capacidad de seguir varias, o a menudo todas, de las seis estrategias simultáneamente y ejecutarlas bien.

Los consumidores chinos prefieren tratar con agentes de viajes, por lo que Ctrip ha creado un centro de llamadas donde más de 3.000 representantes pueden atender a 100.000 clientes al día. Para irrumpir en el mercado de servicios de viajes corporativos, donde predominan las relaciones personales, Ctrip ha desarrollado inteligentemente un programa de fidelización para asistentes ejecutivos. Aunque el 70% de los ingresos de Ctrip siguen procediendo de las ventas fuera de línea, ha invertido en un sofisticado sistema automatizado de respuesta por voz para que pueda ofrecer reservas 24/7 a los consumidores. La compañía también ha desarrollado una infraestructura de reservas que vincula sus operaciones online y de call center a una base de datos central. Un gran equipo de investigadores actualiza constantemente la base de datos mientras los expertos técnicos la integran con los sistemas de las aerolíneas y hoteles socios de Ctrip que informatizan lentamente sus operaciones. La base de datos le ha dado a la empresa una ventaja formidable ya que la mayoría de los rivales carecen de un sistema similar. En una clásica decisión de utilizar mano de obra de bajo costo, Ctrip cobra los pagos y proporciona la entrega de billetes en papel a través de mensajeros que recorren las ciudades de China en bicicleta y scooters.

Es difícil operar en el mercado de viajes de China, que comprende cientos de ciudades en docenas de provincias, debido a las barreras regulatorias y de concesión de licencias. Para establecer una tienda en cada ciudad se requiere una licencia del gobierno local, que suele ser propietario de una empresa de viajes competidora. También existe el desafío de organizar equipos de ventas y servicios de entrega en muchas ciudades. En los últimos 10 años, Ctrip ha superado pacientemente estos obstáculos y ha creado un negocio de viajes nacional con 5.600 socios hoteleros y alianzas con todas las principales aerolíneas de China. Reconociendo que Ctrip es una organización muy dispersa, los altos ejecutivos han creado una cultura de gestión en toda la empresa, el Ctrip Way, y hacen hincapié en el uso de procesos comerciales comunes en toda la empresa. Ctrip incluso ha establecido los estándares Six Sigma para las operaciones de servicio al cliente y espera que los empleados los cumplan. Además, la empresa cuenta con un sólido equipo directivo y sus cofundadores siguen a la cabeza. No es de extrañar que Ctrip haya derrotado a varios competidores extranjeros, como Elong.com de Expedia y Zuji.com de Travelocity, así como Travelsky, el portal en línea lanzado por aerolíneas estatales chinas e inversores extranjeros como Sabre en 2001. En ese momento, muchos creían que Travelsky sería el ganador en China, ya que contaba con el respaldo del gobierno y el acceso prioritario a los billetes de avión. Sin embargo, no ha alcanzado a Ctrip, al menos no todavía.

Valizando a los lugareños en su propio juego

Para que las empresas multinacionales tengan éxito en casa de los campeones locales, tienen que luchar en dos frentes. En primer lugar, deben emular algunas de las estrategias de las empresas locales, como dijimos anteriormente. En segundo lugar, deben desarrollar otras estrategias que las empresas locales no puedan copiar fácilmente. Eso es difícil pero no imposible, como se desprende de las recientes experiencias en China de tres empresas multinacionales, cada una de un continente e industria diferentes.

Yum Brands, con sede en Kentucky, propietaria de cadenas de restaurantes como KFC, Pizza Hut y Taco Bell, está prosperando en China. La compañía se ha adaptado de muchas maneras para entrar en el mercado chino. Cuenta con menús personalizados a los gustos locales y ha lanzado decenas de nuevos artículos cada año. También ha adaptado los formatos de tienda según el comportamiento de los consumidores y, a medida que cambian las preferencias, modifica esos formatos. Por ejemplo, Yum introdujo recientemente los drive-through para atender a la creciente población china de conductores de automóviles. Su marketing hace hincapié en el contenido educativo, no solo en la comida, por lo que sus restaurantes apelan a las prioridades de los padres. La compañía posiciona las tiendas como lugares divertidos; por ejemplo, un outlet de KFC en China tiene un promedio de dos fiestas de cumpleaños al día. Además, Yum ha crecido más rápido que McDonald's. En 2002, los puntos de venta de KFC en China eran 766, en comparación con los 538 de McDonald's; en noviembre de 2007, la brecha se había ampliado a unos 2.000 restaurantes KFC (en 420 ciudades y pueblos chinos) frente a unos 800 locales de McDonald's. La compañía también está ampliando Pizza Hut, que cuenta con cerca de 300 restaurantes en China, y su cadena local, East Dawning, que sirve comida china. De hecho, Yum abre una media de un nuevo restaurante cada día en China.

Yum utiliza su experiencia global para diferenciarse de los actores locales. Una red de 16 centros de distribución y dos centros de procesamiento respaldan su expansión. Para garantizar entregas uniformes de materias primas de calidad, la empresa ha adoptado políticas estrictas de selección de proveedores. Yum también utiliza su reputación mundial y sus recursos para influir en las políticas del gobierno chino con respecto a la seguridad alimentaria y las regulaciones de la cadena de suministro. Al hacerlo, protege su reputación local, fomenta el apoyo del gobierno e influye en la estructura de la industria. El resultado es una combinación que no se encuentra fácilmente en China: una familia de marcas de restaurantes de servicio rápido que sirven comida de buena calidad en ambientes limpios y con un atractivo local. La estrategia de Yum está funcionando: su negocio en China representó el 20% de sus beneficios globales en 2006.

Puede que Yum haya marcado el ritmo, pero el finlandés Nokia vino por detrás para ganar en China. Hace cinco años, Nokia siguió a Motorola en el mercado chino. También se enfrentó a una dura competencia de actores locales como TCL y Ningbo Bird, cuyos teléfonos celulares básicos estaban dirigidos a las ciudades medianas y a los clientes del mercado medio y de gama baja. A principios de la década de 2000, las empresas locales se movieron rápidamente, abriendo puntos de venta y capacidades de distribución en toda China. Sorprendentemente, Nokia contrarrestó con la misma rapidez invirtiendo en una red nacional de ventas y distribución. Usó una sofisticada plataforma de IT, que proporciona información casi en tiempo real sobre los volúmenes de ventas y los precios de la competencia, así como un ejército de 3.000 promotores en tienda para impulsar productos. Nokia también se centró en áreas en las que sus rivales chinos tenían dificultades para igualar sus esfuerzos. Por ejemplo, aceleró el desarrollo de productos y lanzó una serie de teléfonos móviles innovadores. La empresa aumentó rápidamente la producción de estos productos a grandes volúmenes y aprovechó su poder de negociación para mantener los costos competitivos. Debido en parte a estos factores, Nokia se ha convertido en el líder del mercado en China en la actualidad.

La experiencia del Hyundai surcoreano demuestra que incluso los participantes tardíos pueden tener éxito en los concurridos mercados emergentes. La participación del fabricante de automóviles subió de cero en 2002, cuando entró en China, al 7% en 2006; las ventas acumuladas superaron la marca de los 500.000 apenas 40 meses después de su lanzamiento. Hyundai identificó una necesidad del consumidor que otros fabricantes de automóviles habían pasado por alto, porque envió equipos que pasaron meses aprendiendo lo que quieren los consumidores chinos. La compañía notó que los jugadores extranjeros tenían la parte superior del mercado y los jugadores locales la parte inferior, pero ninguna empresa ofreció un automóvil de buena calidad a un precio asequible. Entendiendo que la nueva clase media china quería un coche así, Hyundai perfeccionó los modelos Sonata y Elantra para ese mercado.

Hyundai estaba decidida a aportar sus conocimientos y experiencia a China. Las leyes chinas exigen que los fabricantes de automóviles extranjeros entabren joint venture con empresas nacionales. Estos acuerdos suelen dar lugar a que las empresas locales tomen el control. Hyundai conservó el control operativo de su empresa conjunta, pero creó una relación de trabajo saludable con su socio, Beijing Automotive Industry Holding Corporation (BAIC). Por ejemplo, insistió en que los empleados surcoreanos que trabajaban en China aprendieran chino. Hyundai minimizó su inversión inicial mediante el uso de la línea de producción funcional pero que requiere mucha mano de obra de BAIC. Ha reducido los costes al obligar a sus proveedores surcoreanos a establecer operaciones en China. Animado por su éxito en el mercado ferozmente competitivo de China, Hyundai está construyendo una planta de fabricación de 1.000 millones de dólares en Pekín, que comenzará a operar en abril de 2008 y duplicará la capacidad de producción de la empresa a 600.000 unidades al año.• • •

La globalización es claramente un arma de doble filo. Las ventajas de ser una corporación transnacional en los mercados emergentes han disminuido drásticamente en los últimos tiempos. Las empresas locales inteligentes han aprovechado los beneficios de la globalización para cerrar brechas en tecnología, capital y talento con sus rivales del mundo desarrollado. Aunque el competidor local promedio es débil, las empresas transnacionales harían bien en replantearse sus estrategias. Después de todo, a menudo solo se necesita un fuerte campeón local para sacar a una multinacional de un mercado emergente.

— Escrito por Arindam K. Bhattacharya Arindam K. Bhattacharya David Michael