Cómo las empresas han cambiado con éxito durante la pandemia

Desde restaurantes locales hasta empresas más grandes como Spotify y Unilever, las empresas que están superando con éxito la pandemia de la COVID-19 y la consiguiente recesión a menudo han optado por un modelo de negocio que conduce a la supervivencia a corto plazo y a la resiliencia y el crecimiento a largo plazo. Sin embargo, no todos los pivotes se traducen en un buen rendimiento empresarial. Se necesitan tres condiciones: en primer lugar, los cambios deben alinear a la empresa con una o más de las tendencias a largo plazo intensificadas por la pandemia. En segundo lugar, los pivotes deben ser una extensión lateral de las capacidades actuales de la empresa, consolidando —no socavando— su intención estratégica. Y en tercer lugar, los cambios deben ofrecer un camino sostenible hacia la rentabilidad, uno que preserve y mejore el valor de la marca en la mente del consumidor.

••• La recesión económica casi instantánea provocada por el cierre de la COVID-19 ha causado estragos en las empresas grandes y pequeñas. También se dice que nuestro propio estilo de vida está amenazado. Sobre la base de las amplias proclamas sobre «el fin de los desplazamientos», «la desaparición de la venta minorista» y «el colapso de la globalización», muchos ejecutivos han llegado a la conclusión de que _todo_ cambiará. En consecuencia, se supone que la receta para sobrevivir es una transformación total de toda la empresa o, si no, declararse en quiebra. La realidad de la forma en que las empresas abordan la crisis y se preparan para la recuperación cuenta una historia muy diferente, una de _pivotante_ a modelos de negocio que conduzcan a la supervivencia a corto plazo junto con la resiliencia y el crecimiento a largo plazo. El giro es un movimiento lateral que crea suficiente valor como para que el cliente y la empresa lo compartan. Pensemos en Spotify, el líder mundial en streaming de música. En principio, este tipo de plataforma tiene todos los ingredientes para tener éxito en una economía confinada: clientes atrapados en sus hogares que quieren escapar de una realidad deprimente escuchando canciones transmitidas sin problemas a un dispositivo de reproducción sin necesidad de distribuirlas físicamente. Sin embargo, la empresa sueca se esforzó por encontrar un giro que le permitiera superar un problema básico: a diferencia de Apple Music, Spotify depende desproporcionadamente de los usuarios gratuitos que deben escuchar los anuncios. Antes de la pandemia, la empresa pensaba que los ingresos por publicidad crecerían incluso más rápido que la base de usuarios gratuitos, lo que representaría una contribución clave a los resultados. Aunque el modelo ya daba algunos signos de madurez, sus limitaciones no se hicieron evidentes hasta que llegó la pandemia y los anunciantes recortaron sus presupuestos. Un giro que Spotify hizo en respuesta fue ofrecer contenido original, en forma de podcasts. La plataforma vio a artistas y usuarios subir más de 150 000 podcasts en solo un mes, y ha firmado acuerdos exclusivos de podcasts con celebridades y ha empezado a seleccionar listas de reproducción. El cambio de estrategia significa que Spotify podría convertirse más en un creador de tendencias. Por fin, la empresa está redoblando su apuesta por la no tan secreta receta de Netflix para el éxito en un negocio en el que los propietarios de los derechos de autor disfrutan de márgenes saludables, mientras que los streamers puros luchan por ser rentables. No cabe duda de que pivotar funciona para las plataformas digitales, pero ¿ayuda a las empresas tradicionales? Examinemos el mundo de los restaurantes. Se han visto afectados por el confinamiento, y muchos propietarios se están planteando cerrar definitivamente. La forma habitual de pensar en los restaurantes incluye imaginarse una zona de estar junto a la cocina. Sin embargo, los restaurantes son cocinas cuya producción se puede entregar a los clientes de varias formas y utilizando varios tipos de modelos de negocio. La comida en casa, la comida para llevar, la entrega y el catering son solo la punta del iceberg. Un cambio sería ofrecer una tarifa plana para un número fijo de comidas por semana o por mes, con opciones de menú limitadas. Los restaurantes podrían aumentar sus márgenes a medida que aprendan a gestionar la demanda cautiva. Otro giro sería ofrecer una combinación de platos precocinados con acompañamientos o complementos que se pudieran preparar en casa con los ingredientes suministrados por el restaurante. El restaurante podría enviar un enlace a un vídeo que guíe al cliente durante la preparación e incorpore así un elemento experiencial y de aprendizaje. Las entregas pueden ser en cantidades lo suficientemente grandes como para varias comidas en una semana determinada. Ambos cambios llevarían a una mayor variedad de modelos de negocio, lo que podría convertirse en una característica permanente del panorama de los restaurantes, especialmente si la tendencia hacia el trabajo remoto desde casa se consolida a largo plazo. La crisis también ha provocado la ruptura de las cadenas de suministro, como se refleja en las ominosas imágenes de las estanterías vacías de los supermercados, un vacío que ofrecía a los pequeños agricultores una oportunidad única. Tras ver caer sus ventas en restaurantes y tiendas especializadas durante el cierre, muchas pequeñas explotaciones se han centrado en las necesidades del consumidor confinado en sus hogares. Este giro requiere inversiones en tecnología de la información, marketing y logística que podrían resultar rentables a largo plazo si la tendencia hacia cadenas de suministro más cortas gana impulso. Como alternativa, algunos agricultores y tiendas locales están acudiendo en masa a Shopify, la plataforma de comercio electrónico canadiense, que ha registrado un auge de la actividad de comercio electrónico a distancias de menos de 15 millas entre vendedores y compradores, un segmento del mercado online que gigantes como Amazon han descuidado tradicionalmente. El objetivo clave de Shopify ha sido ofrecer un paquete integral de servicios basado en la nube que ayude a los vendedores a gestionar los gastos, pagar las facturas, anticipar los problemas de flujo de caja y optimizar las entregas. También hemos visto a las grandes empresas tradicionales cambiar durante la crisis. A medida que la demanda de productos esenciales se ha disparado, la poderosa empresa de bienes de consumo Unilever ha pasado a priorizar sus marcas de alimentos envasados, limpiadores de superficies y productos de higiene personal por encima de otros productos, como el cuidado de la piel, donde la demanda ha caído. La empresa aún no sabe qué cambios podrían pasar a ser permanentes. Si el repunte del trabajo remoto se mantiene, Unilever podría darse cuenta de que algunos de sus ejes se mantendrán en su lugar. De hecho, el paso al consumo doméstico podría requerir un reposicionamiento no solo de las marcas de alimentos, sino también de las ofertas de cuidado personal. Una amenaza aún mayor para las marcas establecidas es la creciente voluntad de los consumidores de experimentar con diferentes ofertas durante la crisis. Los consumidores están exigiendo a las marcas y empresas un estándar más alto que antes, lo que favorece a las que se considera que hacen más por la sociedad. Empresas como Unilever y Procter & Gamble, cuyas carteras incluyen cientos de marcas, no tienen más remedio que dar un giro en respuesta. La lealtad a la marca ya no se puede dar por sentada y, en muchos casos, puede que sea necesario reposicionar la marca. Pero el propósito y los mensajes de la marca deberán modificarse lateralmente, no revisarse, ya que los consumidores se interesan cada vez más por la seguridad, la experiencia y la comodidad como resultado de la pandemia. No todos los pivotes se traducen en un buen rendimiento empresarial. Se necesitan tres condiciones para que estos movimientos laterales funcionen. En primer lugar, un giro debe alinear a la empresa con una o más de las tendencias a largo plazo creadas o intensificadas por la pandemia, como el trabajo remoto, las cadenas de suministro más cortas, el distanciamiento social, la introspección de los consumidores y la mejora del uso de la tecnología. Por ejemplo, si el distanciamiento social sigue siendo la regla en un futuro próximo, la plataforma de citas casuales Tinder tendrá que seguir a sus competidores Bumble y Facebook Dating en la oferta de citas por vídeo. En segundo lugar, un giro debe ser una extensión lateral de las capacidades actuales de la empresa, que consolide —no socave— su intención estratégica. Ante la repentina caída de los viajes, Airbnb actuó con rapidez para ayudar a los anfitriones desde el punto de vista económico y ponerlos en contacto con posibles huéspedes. Los anfitriones ahora pueden ofrecer eventos en línea centrados en la cocina, la meditación, la arteterapia, la magia, la composición de canciones, visitas virtuales y muchas otras actividades, a los que los usuarios se unen por un módico precio. Este giro representa un paso más en el enfoque evolutivo de Airbnb, desde su modelo de negocio tradicional de facilitar las parejas entre anfitriones y huéspedes hasta convertirse en una plataforma de estilo de vida completa. En el futuro, las experiencias en línea podrían ayudar a los viajeros a descubrir nuevos destinos y actividades in situ y a los anfitriones a ofrecer un mejor servicio. Airbnb podría convertirse en una plataforma que la gente utilice no solo para organizar sus próximas vacaciones, sino también para desarrollar una mentalidad cosmopolita durante todo el año, aprender sobre otras culturas a distancia y celebrar la diversidad del mundo a diario. En tercer lugar, los cambios deben ofrecer un camino sostenible hacia la rentabilidad, que preserve y mejore el valor de la marca en la mente de los consumidores. La crisis económica provocada por la pandemia no significa necesariamente el fin de industrias o empresas enteras. Elimina los modelos de negocio que no logran girar hacia la nueva realidad, caracterizada por cadenas de valor más cortas, trabajo remoto, distanciamiento social, introspección de los consumidores y un mayor uso de la tecnología.