Cómo las empresas familiares pueden competir por el talento
por Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, y Gregory Nagel
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Resumen. La gran renuncia ha creado un nivel de dificultad nunca antes visto para contratar y retener a los mejores talentos. Las empresas familiares, tradicionalmente conservadoras desde el punto de vista financiero y orientadas a largo plazo, con una fuerza laboral única y leal, se encuentran ahora en el vórtice de una remodelación sin precedentes de las industrias globales, la volatilidad financiera y el empoderamiento de los empleados. Pero con el cambio vienen las oportunidades. En el impredecible entorno actual, las empresas familiares tienen una oportunidad única de alejarse de sus competidores (tanto de propiedad familiar como pública) durante las próximas décadas, apegándose a cuatro imperativos clave: 1.) piense detenidamente antes de hacer cambios en la cúspide; 2.) identificar, conservar y desarrollar mejor su alto potencial; 3.) comprobar los paquetes de compensación para comprobar la competitividad y 4.) lanzar con decisión un esfuerzo de contratación centrado.
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La gran renuncia ha hecho que sea cada vez más difícil retener y contratar talento. Las empresas de todo el mundo necesitan reforzar urgentemente su gestión del talento, y las empresas familiares no son la excepción. Hace unos meses, más de 100 directores ejecutivos de todo el mundo se reunió en la Escuela de Negocios de Harvard y compartió las cosas que los mantienen despiertos por la noche: el 33% dijo que la contratación y retención del talento era, con diferencia, su mayor desafío, mientras que ningún otro desafío obtuvo más del 10% de sus votos. En nuestra experiencia colectiva de alrededor de un siglo asesorando o analizando empresas públicas y familiares, nunca antes habíamos visto este nivel de dificultad para contratar y retener a los mejores talentos. La segunda razón, y quizás incluso más importante, por la que las empresas familiares tienen que reorientar su gestión del talento es la dramática incertidumbre que se avecina. No necesitamos exponer los cambios sísmicos que está experimentando el mundo actualmente desde una perspectiva geopolítica, demográfica, regulatoria, tecnológica, medioambiental e incluso moral. Sin embargo, estos cambios afectan al núcleo mismo de la esencia única de las empresas familiares: tradicionalmente orientadas a largo plazo, financieramente conservadoras y con una fuerza laboral exclusivamente leal, estas empresas se encuentran ahora en el vórtice de una remodelación sin precedentes de las industrias globales, la volatilidad financiera y los empleados empoderamiento. Si las empresas familiares quieren mantenerse leales a su vocación única de construir una grandeza duradera a lo largo de las generaciones, deberían empezar por aprender de la lección maestra de Jim Collins sobre Primero quién, luego qué, lo que explica que, sobre todo en tiempos de grandes cambios e incertidumbre, la grandeza perdurable no comienza con una visión clara sobre qué exactamente lo hará, pero asegurándose de tener un equipo de liderazgo que pueda adaptarse a lo que venga después y rendir de manera brillante.
Cuatro imperativos clave
Con el cambio vienen las oportunidades. En el entorno más impredecible de la actualidad, creemos que las empresas familiares tienen una oportunidad única de alejarse de sus competidores (tanto de propiedad familiar como pública) en las próximas décadas, apegándose a cuatro imperativos clave:
1. Piénselo detenidamente antes de hacer cambios en la cima
Durante los últimos dos años, hemos analizado detenidamente una década completa de sucesiones de CEO para el S&P 1500 y para las firmas familiares más grandes del mundo. Para crédito de las empresas familiares, descubrimos que toman decisiones mucho mejores para las personas en la cúpula que las que no son familiares, tanto en términos de procesos como de resultados financieros. Sin embargo, las empresas familiares siguen sintiéndose tentadas periódicamente de utilizar a directores ejecutivos no familiares como chivos expiatorios cuando los resultados (y en particular los dividendos familiares) bajan. Tomemos el caso de una conocida empresa de bienes duraderos que despidió a su CEO tras un año de ser golpeada por Covid. Reemplazaron un par de manos seguras, adecuadas culturalmente y con larga trayectoria con la creencia de que un CEO agresivo y duro era la respuesta a sus desafíos empresariales. Por desgracia, ocurrió todo lo contrario: el nuevo CEO sacudió el árbol con tanta fuerza que se produjeron varias pérdidas lamentables de talento, el negocio flaqueó y un socio muy importante amenazó con romper la relación comercial. La familia se dedica actualmente a limitar los daños y busca urgentemente un nuevo líder máximo, en una condición mucho más débil, para un mercado de talentos mucho más difícil. Dado que muchas empresas familiares numerosas suelen tener importantes activos financieros e inversiones inmobiliarias, que se han visto gravemente afectadas recientemente, la tentación de hacer cambios en la cúspide es enorme cuando se enfrentan a vientos en contra. Sin embargo, los líderes familiares visionarios deberían esforzarse por derrocar a sus principales líderes, analizando detenidamente no solo su desempeño relativo frente a sus competidores y puntos de referencia más relevantes, sino también invirtiendo en los análisis y consejos estratégicos adecuados antes de implementar los principales cambios en la parte superior. Si, tras un análisis cuidadoso, los cambios en la cúspide parecen imperativos, las empresas deberían tener en cuenta este importante estudio sobre» Lecciones de liderazgo de grandes empresas familiares», que descubrió que la mayoría de las empresas ejemplares siguen un orden claro a la hora de considerar a los principales candidatos a la dirección, dando preferencia primero a la familia, al talento interno en segundo lugar y a los ejecutivos externos en tercer lugar, siempre que se haya realizado una evaluación rigurosa y objetiva.
2. Identifique, retenga y desarrolle mejor su alto potencial
En medio de la Gran Renuncia, centrarse en la retención parece un consejo obvio. Sin embargo, lo que no es tan obvio es quién retener ycómo, en primer lugar. En cuanto a la quién, en el extremo actual Entorno VUCA, argumentamos que potencial debería centrarse a la hora de decidir dónde invertir sus esfuerzos de retención y desarrollo, mucho más que el enfoque tradicional en la experiencia o incluso en la competencia actual, ambas cada vez más irrelevantes en el mundo actual tan diferente y que cambia rápidamente. En cuanto a la cómo, las empresas familiares deberían utilizar primero un modelo de potencial sólido y validado empíricamente. Este artículodebería ayudarlo a entender no solo por qué el potencial se ha vuelto tan importante, sino también cómo evaluarlo rigurosamente en función de cinco indicadores clave: curiosidad, perspicacia, compromiso, determinación y la motivación correcta. Una vez que haya identificado su alto potencial, recuerde que los trabajadores del conocimiento se motivan fundamentalmente por la combinación de autonomía, dominio y propósito. Las empresas familiares suelen ser sólidas en la dimensión de los propósitos, dados sus valores tradicionalmente sólidos y sus muchas iniciativas nobles. Si bien hay que hacer un esfuerzo especial para satisfacer la dimensión de la autonomía tras el cambio al trabajo remoto o híbrido desde la pandemia, creemos que la clave de la retención será ofrecer a su gente la oportunidad de convertirse en los grandes líderes que siempre han estado destinados a ser, en función de sus perfiles potenciales únicos y personales. Este artículo le mostrará cómo hacerlo, centrándose no solo en aumentar su retención, sino también en desarrollar la competencia de liderazgo de las personas de formas mejores y más rápidas.
3. Consulte los paquetes de compensación por competitividad
En el entorno mundial actual de inflación alta, junto con el aumento de los desafíos a la hora de contratar y cambiar el atractivo de la industria, un control básico de la competitividad general de sus paquetes de compensación es una condición necesaria para mantenerse en el juego. Para retener a los mejores talentos, lo primero que tiene que hacer es clasificar a los líderes en categorías «locales», «nacionales» o incluso «globales» según la ubicación de sus posibles empleadores, ya que es mucho más probable que los dos últimos grupos se vayan a empresas de otros mercados, donde podrían aumentar drásticamente su compensación. Para las estrellas de estos grupos, querrá crear paquetes de compensación con salarios base en línea con la local coste de vida, pero bonificaciones anuales que les permitirán tener una capacidad de ahorro similar a la que tendrían en otros lugares. Con los avances tecnológicos actuales y la comodidad mundial con las contribuciones virtuales y el trabajo a distancia, la mayoría de sus altos directivos tienen la capacidad de trabajar para cualquier empresa en cualquier lugar, lo que cambia por completo su capacidad potencial de ingresos, especialmente si se mudan de mercados menos desarrollados o más bajos cuestan ubicaciones a aquellos con un coste de vida más alto y salarios intrínsecamente más altos. Esta es la realidad del mundo actual de trabajar desde cualquier parte. Además, debería hacer al menos una evaluación subjetiva de la importancia estratégica de cada uno de sus líderes clave, sopesando su combinación de competencia y potencial frente a la criticidad de sus funciones, la facilidad de sustituirlas y la demanda esperada del mercado para sus funciones. Una vez que haya identificado a sus líderes más estratégicos, tendrá una idea básica de la competitividad de sus paquetes de compensación. Las rápidas distorsiones salariales causadas por la alta inflación y la dinámica cambiante de la demanda de talento pueden hacer que sus paquetes de compensación sean injustos rápidamente para su talento más estratégico. Si bien la compensación no debería ser la principal motivación para su mejor talento, las investigaciones muestran que incluso nuestros primos primates se ofenden gravemente (y literalmente renuncian) cuando reciben recompensas injustas.
4. Lanzar con decisión un esfuerzo de contratación centrado
Para que quede claro, creemos firmemente que la grandeza duradera se construye principalmente contratando a grandes personas al principio de sus carreras y desarrollándolas internamente. Este artículo sobre» El alto coste de una mala planificación de la sucesión» muestra cómo, en las grandes empresas públicas (familiares y no familiares), la práctica de contratar en exceso de personal externo en los puestos más altos (y particularmente para el puesto de CEO) cuesta a los inversores globales un billón de dólares al año. Por lo tanto, desarrollar a sus principales líderes internamente debería ser la regla. Sin embargo, los líderes visionarios no solo deben seguir esta regla, sino también darse cuenta de cuándo es el momento de hacer una excepción. En una memorable reunión de socios de una de las mejores firmas de servicios profesionales del mundo, una empresa que se enorgullecía de no contratar nunca a nadie de un competidor o como socio, el CEO propuso contratar a un competidor como socio muy sénior para liderar su mayor mercado mundial. Uno de los socios preguntó al fundador de la firma, que como presidente no ejecutivo estaba sentado tranquilamente al fondo de la sala, qué pensaba de un cambio tan dramático con la tradición. Se puso de pie solemnemente y dijo: «Los estúpidos no tienen reglas; los inteligentes tienen reglas claras y las siguen con una disciplina estricta; pero los genios saben cuándo hacer una excepción». En los tiempos sin precedentes actuales en los mercados laborales, cuando casi El 40% de los empleados están considerando dejar sus trabajos en los próximos 3 o 6 meses, creemos que, como ese presidente fundador, los líderes familiares visionarios deberían estar dispuestos a aprovechar una oportunidad única de contratar talentos excepcionales. Si bien este consejo puede resultar difícil de tragar para las empresas familiares que se enfrentan a momentos difíciles, son precisamente las empresas las que podrían encontrar esta recomendación más poderosa. En lugar de centrarse miópicamente en reducir costes para sobrevivir, deberían darse cuenta de que algunas de las oportunidades más atractivas de crecimiento futuro durante las crisis provienen de la contratación selectiva de estrellas lejos de la competencia. A diferencia de la empresa de bienes duraderos anterior, otra empresa familiar que estudiamos utilizó la fase Covid para expandirse de forma agresiva, a pesar de que también se vio gravemente afectada por la pandemia. Su valiente ambición en tiempos difíciles incluía múltiples adquisiciones de negocios y talento en diferentes partes del mundo. La familia tuvo especial cuidado con la forma de gestionar el talento en los negocios existentes y adquiridos. Al principio de la pandemia, internacionalizaron su junta directiva y contrataron directores con diferentes habilidades y perspectivas empresariales y geográficas. Rediseñaron su estrategia de comunicación destacando la importancia de su propósito, su cuidado por el medio ambiente, su enfoque en la diversidad y, sobre todo, reconociendo con franqueza los desafíos que se avecinan. Como resultado, no solo han dominado la retención del talento, sino que también han integrado con éxito el talento adquirido recientemente.
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Vivimos tiempos sin precedentes, en los que las empresas familiares no solo compiten contra sus pares, sino que también se enfrentan a una gran incertidumbre sobre el futuro de muchas de sus empresas y mercados tradicionales. Esto no solo plantea un desafío de rendimiento y rentabilidad, sino incluso una posible amenaza existencial para sus propias identidades. Pero es precisamente en estos tiempos difíciles cuando mantener a la familia unida y, al mismo tiempo, preservar (e incluso captar) a los mejores talentos permitirá a las empresas familiares adelantarse a sus competidores y no mirar nunca atrás.
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Claudio Fernández-Aráoz es asesor en materia de talento y empresas familiares, conferenciante habitual en la Harvard Business School y autor de No es el cómo ni el qué, sino el quién. Sonny Iqbal es socio de Egon Zehnder, y antiguo codirector de su práctica global de empresas familiares. Gregory Nagel es profesor de finanzas en la Middle Tennessee State University.
