Cómo las empresas chinas están reinventando la gestión
por Mark J. Greeven,
Resumen:
Las empresas chinas son aclamadas desde hace mucho tiempo por su destreza de fabricación y, más recientemente, por su enfoque pragmático de la innovación. Ahora es el momento de reconocer cómo están reinventando el papel de la dirección mediante un enfoque que los autores denominan «autonomía dirigida mejorada digitalmente» o DEDA.
Estas empresas utilizan las plataformas digitales para dar a los empleados de primera línea acceso directo a los recursos y capacidades corporativos compartidos, lo que les permite organizarse en torno a oportunidades de negocio específicas. La autonomía no es completa ni se le da a todo el mundo. Se dirige exactamente a donde se necesita y se hace un seguimiento cuidadoso de lo que hacen los empleados con su autonomía. El enfoque contrasta con el modelo occidental de empoderamiento, que otorga a los empleados una amplia autonomía mediante una supervisión reducida.
Este artículo describe las tres características principales del enfoque de la DEDA: conceder a los empleados autonomía a gran escala, apoyarlos con plataformas digitales y establecer objetivos empresariales claros y limitados. Ofrece ejemplos de cómo las empresas utilizan esas funciones y extrae lecciones para las empresas occidentales.
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La idea resumida
El desafío
A medida que las empresas crecen y se vuelven más complejas, normalmente se vuelven menos emprendedoras e innovadoras.
La respuesta tradicional
Las empresas de Occidente suelen tratar de aumentar la autonomía de primera línea reduciendo la supervisión gerencial. Eso introduce la redundancia y la mala coordinación.
El gran avance
Las empresas chinas despliegan plataformas digitales para que los empleados tengan acceso a recursos y capacidades corporativos compartidos. Eso hace posible que los trabajadores de primera línea se autoorganicen en torno a oportunidades de negocio específicas.
Las empresas chinas son aclamadas desde hace mucho tiempo por su destreza de fabricación y, más recientemente, por su enfoque pragmático de la innovación. Ahora es el momento de reconocer que también están reinventando el papel de la dirección mediante un enfoque que denominamos «autonomía dirigida mejorada digitalmente» o DEDA.
DEDA utiliza plataformas digitales para dar a los empleados de primera línea acceso directo a los recursos y capacidades corporativos compartidos, lo que les permite organizarse en torno a oportunidades de negocio específicas sin la intervención de la dirección. La autonomía no es completa ni se le da a todo el mundo. Más bien, se dirige exactamente a donde se necesita y se rastrea cuidadosamente lo que los empleados hacen con su autonomía. El enfoque contrasta con el modelo occidental de empoderamiento, que otorga a los empleados una amplia autonomía mediante una supervisión reducida.
En este artículo describimos las tres características principales del enfoque DEDA: conceder a los empleados autonomía a gran escala, apoyarlos con plataformas digitales y establecer objetivos empresariales claros y limitados. Describimos cómo las empresas chinas como Handu Group, Alibaba Group y Haier Group utilizan esas funciones y aprendemos lecciones para las empresas occidentales.
Autonomía a gran escala
Los equipos autónomos son un concepto de gestión establecido desde hace mucho tiempo, aunque el término se suele aplicar a las pequeñas unidades de trabajo, como los equipos autogestionados de las fábricas. Lo que han hecho las empresas chinas es ampliar la autonomía de los equipos a grupos de hasta varias docenas de personas, especialmente en la parte orientada al cliente. La libertad de estos equipos resuena en China, donde la autonomía confiere un estatus; como dice el refrán chino:» Es mejor ser la cabeza de un pollo que la cola de un fénix.”
En la empresa de comercio electrónico Handu Group, la marca principal HStyle utiliza un sistema de equipos para crear un modelo de emprendimiento interno, similar al que describen Gary Hamel y Michele Zanini en» El fin de la burocracia» (HBR, noviembre-diciembre de 2018). Los equipos de producto son responsables de diseñar, producir y vender sus productos. Cada equipo tiene un mínimo de tres miembros: un diseñador a cargo del desarrollo del producto; un especialista en páginas web responsable del diseño, la visualización y las ventas del portal en línea; y un especialista en gestión de productos a cargo del abastecimiento, la producción, el inventario y la logística. Si el producto o la línea se hacen populares, el tamaño del equipo puede crecer hasta un par de docenas de personas.
Aunque HStyle comenzó con un solo producto y una sola marca, sus equipos han creado docenas de ofertas nuevas. Ese éxito ha permitido a los socios ascendentes y descendentes de HStyle transformarse en productores personalizados. Estos socios externos son independientes del Grupo Handu y complementan sus fábricas.
HStyle establece los indicadores de tareas (ventas, beneficio bruto y rotación de inventario) para cada equipo cada año. El equipo controla el desarrollo de los productos, los lanzamientos de nuevos productos, los descuentos y las promociones. Puede ajustar continuamente los productos para mejorar la experiencia del consumidor. La empresa clasifica el desempeño de los equipos todos los días y todos pueden acceder a los resultados de los equipos en tiempo real, lo que hace que cada equipo se vea presionado para cumplir sus objetivos. Los datos y, por lo tanto, la clasificación cambian muy rápido. La clasificación diaria es la base del modelo de competencia interna de HStyle.
Si un equipo se divide y algunos miembros forman un nuevo equipo, el líder del nuevo equipo debe pagar una cuota al equipo original por la formación previa del personal adquirido. Además, el sistema financiero de la empresa transfiere automáticamente el 10% de la bonificación de empleado adquirida al líder del equipo original cada mes durante un año. Este sistema anima a cada equipo a reorganizarse y generar nuevos equipos autónomos.
La autonomía no es completa ni se le da a todo el mundo. Más bien, se dirige exactamente a donde se necesita y se rastrea cuidadosamente lo que los empleados hacen con su autonomía.
Desde 2005, el gigante de los electrodomésticos Haier ha estado creando equipos autónomos en torno al rendanheyi modelo («personas, necesidades, conexiones»), en el que cada empleado crea valor directamente para el usuario. En este modelo, cuyo objetivo es apoyar los sueños empresariales de todos los empleados, los empleados asumen la responsabilidad de las pérdidas y ganancias, crean valor para sí mismos y cultivan clientes de Haier de por vida. En 2010, los empleados de primera línea se agruparon en pequeños equipos autogestionados, conocidos como zi zhu jing ying ti (ZZJyts), que trabajó directamente en el mercado para abordar las necesidades actuales de los clientes, así como para anticipar y satisfacer sus necesidades futuras.
En este modelo operativo, cada ZZJYT era responsable de sus propias pérdidas y ganancias y los miembros recibían una parte de los beneficios generados por el equipo. Los ZZJYT estaban conectados a través de una plataforma tecnológica con las personas que gestionaban los recursos en la parte trasera. Y las personas de la parte delantera y trasera crearon comunidades de intereses que trabajaron juntas para garantizar que las necesidades de los clientes se satisficieran de forma rápida y eficaz, lo que se tradujo en un crecimiento de los beneficios. Haier se basó en esta base y permitió que estas comunidades se constituyeran como microempresas con derecho a tomar decisiones, contratar talento y distribuir la compensación. Estos equipos empresariales también podrían contar con la ayuda de proveedores, otras microempresas y otros socios de dentro o fuera del grupo Haier, según consideraran oportuno.
Más recientemente, Haier se adaptó a su mercado en evolución mediante el desarrollo de un nuevo formato organizativo: microcomunidades de ecosistemas (EM). Un EM es una comunidad de microempresas que existe para abordar conjuntos específicos de necesidades de los usuarios. Haier utiliza los contratos para determinar los derechos y responsabilidades de las diferentes microempresas y partes interesadas.
Por ejemplo, en 2019, la microempresa de venta de refrigeradores de Zhengzhou formó una EM con la microempresa de fabricación de refrigeradores de Hefei. Las dos microempresas se pusieron de acuerdo en un objetivo: ofrecer productos de alta calidad que se entreguen a tiempo: el producto «sin defectos ni retrasos». Se estableció un mecanismo de incentivos: si lograban este objetivo y registraban un aumento de beneficios del 20%, la unidad conjunta recibiría una participación en el valor de 140 000 RMB y, con un aumento del 30%, se le recompensaría con 230 000 RMB. Las dos microempresas alcanzaron el objetivo del 30%.
Estas prácticas de mejora de la autonomía han ayudado a Haier a descubrir y aprovechar nuevas oportunidades. La empresa ha creado dos empresas biotecnológicas, una de cadenas de refrigeración y otra de fabricación de equipos de radioterapia, lo que le ha permitido pasar de su base tradicional de fabricación de electrodomésticos a los servicios médicos.
Lo que pueden aprender las empresas occidentales
Las empresas occidentales pueden incorporar con éxito equipos autónomos al estilo chino en sus organizaciones, como lo demuestra la transformación de Haier del negocio de electrodomésticos de General Electric tras su adquisición en 2016. Kevin Nolan, CEO de GE Appliances nombrado por Haier, afirma: «Solo tiene que atreverse a... ceder el control». Pero eso es exactamente lo que impide a los directivos occidentales.
Las empresas occidentales no necesitan adoptar todos los aspectos del modelo chino para obtener resultados positivos. Por ejemplo, los líderes de Haier no forzaron rendanheyi en electrodomésticos GE. En cambio, comenzó a informar a la adquisición sobre el nuevo modelo y apoyó una adaptación local en Louisville, Kentucky, creer que la gente local sabe mejor lo que funciona a nivel local.
Las empresas chinas adoptan el «liderazgo con un solo hilo», que limita gravemente la distracción de la dirección al ofrecer al líder una tarea, un presupuesto y un cronograma claramente definidos.
GE Appliances adoptó una nueva estructura, un modelo de liderazgo descentralizado más centrado en el entrenamiento que en el mando, un nuevo modelo de compensación y, lo que es más importante, una cultura más empresarial. Para atraer a emprendedores, GE Appliances cambió sus criterios y procesos de contratación. De hecho, el ascenso a CEO de Nolan, el director de tecnología de la unidad de electrodomésticos bajo la propiedad de GE, fue la primera aplicación del nuevo enfoque de recursos humanos. Según Nolan, GE normalmente nombraba CEO a un MBA orientado a las finanzas, pero Haier quería un tecnólogo a cargo para centrarse en los productos más que en las ganancias. CEO de Haier, Zhang Ruimin, le dijo a Nolan: «Cuénteme sus planes y le daremos el dinero».
Para fomentar un mayor comportamiento empresarial, la empresa descentralizó la toma de decisiones y permitió a los empleados más cercanos al problema resolverlo. Y en una manifestación de la DEDA, GE Appliances aumentó sus inversiones en tecnologías digitales para respaldar estos importantes cambios organizativos y permitir la nueva forma de trabajar.
Pero hay una excepción clave al enfoque DEDA de Haier. Hasta la fecha, GE Appliances no ha adoptado el sistema del mercado interior. Ese sistema competitivo no encaja con la cultura colaborativa de la unidad, que se basa en un grupo central de personas que llevan décadas trabajando juntas y han sobrevivido a las dificultades del cambio de una misión con fines de lucro con los antiguos propietarios a una misión empresarial bajo la propiedad china.
Plataformas digitales en el centro
Las empresas chinas utilizan una estructura organizativa de tres sistemas para aumentar tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia. La interfaz, o sistema, abarca todas las interfaces e interacciones de clientes y asociaciones. La parte trasera se compone de activos a largo plazo, como bases de datos críticas, almacenes y plantas de producción. Y el sistema intermedio se encuentra entre los dos, vincula los recursos de la interfaz con los del back-end y proporciona, según sea necesario, las capacidades para utilizar esos recursos.
Tradicionalmente, en Occidente, los mandos intermedios y las funciones corporativas asumen esa función de conexión. Las empresas chinas sustituyen la burocracia por una plataforma digital que permite a los empleados de primera línea acceder directamente a los recursos y capacidades que necesitan. En esencia, esa plataforma centraliza los servicios, los datos y las capacidades compartidos para permitir la toma de decisiones descentralizada.
En Handu, por ejemplo, una plataforma digital conecta a los equipos autónomos con las fábricas internas y externas mediante un software de gestión de la cadena de suministro basado en la nube. Esto permite a Handu producir lotes pequeños a gran velocidad y ampliarlos fácilmente cuando una línea de productos tiene éxito. La plataforma también permite a los socios externos producir productos según sea necesario para HStyle, pero los libera para atender a otros clientes.
SF Express, que comenzó como una empresa tradicional de embalaje y entrega, también depende de una plataforma digital para conectar la parte delantera y la trasera. Cuando se identifica una necesidad de tarea o proyecto interfuncional o de varios niveles, la persona a cargo del mismo, independientemente de la división o el nivel, puede reunir a las personas para que trabajen juntas en ella a través de la plataforma. Esas personas acceden al software y a los datos que necesitan a través de la misma plataforma, que hace un seguimiento de las actividades y el progreso hasta que la tarea termine. Aunque SF Express no es una empresa de tecnología en el sentido tradicional, emplea a más de 3000 ingenieros de software para actualizar y mejorar su plataforma.
Las plataformas digitales también permiten a la alta dirección hacer un seguimiento de lo que hacen los empleados de primera línea y a qué recursos y capacidades acceden. La empresa de cosméticos Lin Qingxuan aprovecha las herramientas de su plataforma para realizar evaluaciones del desempeño muy detalladas de sus asesores de compras. Las transacciones de consumo generadas por los asesores, ya sea en la tienda o en línea (con la ayuda del asesor a través de la función de chat o por teléfono), se incluyen automáticamente en las evaluaciones, que impulsan las decisiones de compensación.
Alibaba quizás sea quien más lejos haya ido a la hora de perfeccionar su centro: su estructura organizativa se centra en zhongtai, una oficina central digital, dirigida por el director de tecnología del grupo. La plataforma digital la mantienen y desarrollan equipos interdisciplinarios, no los equipos tradicionales de especialistas en IT, lo que ayuda a garantizar que responde a las necesidades de más de 2 millones de comerciantes en cientos de empresas y docenas de sectores. Está vinculado a los complementarios de Alibaba: pagos a terceros (Alipay), servicio en la nube (AlibabaCloud), logística (Cainiao) y comunicación (DingTalk), entre otros.
Como resultado, el ecosistema empresarial de Alibaba se ha convertido en una máquina de transacciones e intercambio de información bien engrasada y impulsada por datos, un «negocio inteligente», como lo describe Zeng Ming, exdirector de estrategia del Grupo Alibaba. Es importante señalar que la oficina central de Alibaba no es una máquina estática. El objetivo es dar flexibilidad a las empresas y, por lo tanto, evoluciona continuamente a medida que cambian las circunstancias. En los últimos dos años, el Grupo Alibaba ha optado por una oficina central «más delgada» para maximizar la flexibilidad de la interfaz.
Lo que pueden aprender las empresas occidentales
Las empresas chinas reconocen la importancia de combinar no solo los datos y los sistemas de IT, sino también las capacidades. Para el observador casual, esto parece un argumento a favor de la centralización organizacional, lo que va mal entre los ejecutivos de las organizaciones multidivisionales. Pero tienen que reconocer que la centralización de las funciones empresariales compartidas no tiene por qué traducirse en un aumento del poder en la cúspide.
Parte de las dudas en las empresas occidentales se debe a que los gerentes tienen funciones y responsabilidades definidas con precisión, como resultado de décadas dedicadas a adaptar las operaciones para utilizar los recursos de forma eficiente. Por el contrario, los sistemas de gestión chinos tendían a estandarizar las tareas mucho menos porque los bajos costes laborales les daban más posibilidades de ser flexibles con sus procesos. El legado de esa mentalidad ha sobrevivido, aunque la diferencia de costes ha disminuido.
Las empresas chinas tampoco tienen que cargar con infraestructuras de IT antiguas y arcaicas. Muchas empresas occidentales tienen que pasar por un sofisticado proceso de transformación digital antes de poder introducir el tipo de plataformas que hemos estado describiendo. Además, es posible que tengan problemas con la maldición del ganador: en las multinacionales que han tenido éxito durante décadas, solemos escuchar dudas en la sala de juntas cuando se trata de hacer cambios en los procesos principales y las estructuras de informes de gestión y de aprovechar las herramientas digitales. Las organizaciones chinas tienen la ventaja de tener menos prácticas y rutinas arraigadas.
Dicho esto, muchas empresas occidentales tienen plataformas de servicios compartidos similares a las plataformas que hemos estado describiendo. La empresa química alemana BASF, por ejemplo, tiene su famosa verbund sistema de gigantescos complejos de producción con procesos interconectados. Muchos bancos tienen una amplia gama de servicios compartidos de back-end. Las empresas de tecnología, como Apple, comparten interfaces de programación de aplicaciones (API) entre funciones y unidades de negocio.
Centrarse en proyectos claramente definidos
Una de las principales ventajas que tienen las empresas chinas sobre las occidentales es la ejecución. En parte, eso se debe a la fuerza laboral más grande y más obediente de China y al énfasis cultural en ser un buen seguidor.
Pero la dirección china también tiene una función que fomenta una ejecución y una toma de decisiones más rápidas: el «liderazgo con un solo hilo», un concepto que se aplicó por primera vez en Amazon, pero muy adoptado por las empresas chinas. La idea es limitar drásticamente las distracciones de la dirección dando al líder una tarea, un presupuesto y un cronograma claramente definidos, normalmente para encontrar una solución a un problema específico.
La historia de la empresa automotriz y electrónica BYD (Build Your Dreams) ilustra el concepto. A finales de enero de 2020, cuando la pandemia estaba haciendo estragos en China, el fundador de BYD, Wang Chuanfu, encargó a sus principales líderes y jefes de división que encontraran una solución a la escasez de mascarillas.
Inicialmente, el objetivo era proporcionar mascarillas a los 250 000 empleados de BYD. Wang creó un grupo de trabajo con líderes de diferentes divisiones y les asignó la única tarea de resolver el desafío de las máscaras aprovechando los recursos y las capacidades disponibles (como las habitaciones libres de polvo que se utilizan para fabricar los teléfonos inteligentes BYD). Los líderes movilizaron a 3000 ingenieros y diseñadores para hacerlo realidad y, dado que desplegaron los recursos existentes que la pandemia había dejado inactivos, Wang no tuvo que invertir para financiar el proyecto. Solo dos semanas después, las líneas de producción recién construidas en uno de los parques industriales de BYD en Shenzhen empezaron a fabricar mascarillas. A finales de 2020, la producción de mascarillas había elevado los beneficios de BYD más de un 160% con respecto a 2019, lo que le permitió a la empresa 640 millones de $. Para 2021, BYD fabricaba 50 millones de mascarillas al día.
No se deje engañar por los recuerdos de empresas estatales que avanzan lentamente. Las empresas chinas actuales son esbeltas y mezquinas.
Haier también, los factores se centran en su estructura. Como se describió anteriormente y en un artículo anterior de HBR (» Cómo convertir una plataforma de cadena de suministro en un motor de innovación», de Kasra Ferdows, Hau L. Lee y Xiande Zhao, julio-agosto de 2022), la empresa no está organizada como una pirámide de arriba hacia abajo sino como una plataforma de 4 500 empresas autogestionadas que utilizan recursos compartidos, incluidos los recursos de fondo y las capacidades de otras microempresas, para adaptarse a los cambios del mercado. De hecho, Haier está dirigida en realidad por 4.500 intraemprendedores que se centran con gran nitidez en sus proyectos específicos. No tienen ni las engorrosas funciones de presentación de informes verticales ni la carga de alinear los departamentos. El único objetivo es centrarse en una empresa de 12 personas (de media) con un objetivo claro.
En 2018, Haier creó una microempresa encargada de desarrollar productos y servicios alimenticios que pudieran complementar sus aparatos de cocina y, por lo tanto, crear demanda de ellos. El equipo comenzó intentando reponer los alimentos frescos en el frigorífico inteligente, pero la difícil logística de la cadena de frío hizo fracasar ese enfoque. Luego, revisó las necesidades de una familia típica y descubrió que a muchas familias les encanta comer platos chinos complicados, como el pato asado, que solo los cocineros profesionales pueden preparar bien. Así que la microempresa se puso en contacto con cocineros, restaurantes y fabricantes de productos de procesamiento de alimentos para que encontraran la manera de hacer que el pato asado fuera una opción de comida preparada, algo que los clientes pudieran poner en su horno preprogramado directamente de la nevera para obtener una comida de alta calidad. El producto se convirtió en un éxito instantáneo durante las vacaciones del Año Nuevo chino. El equipo de microempresas se está expandiendo ahora para crear ofertas en docenas de otras categorías de alimentos complejas. Según Haier, los nuevos negocios creados por microempresas representan más de 500 millones de dólares en ingresos, lo que representa un crecimiento interanual del 100%.
Lo que pueden aprender las empresas occidentales
Antes de que los ejecutivos occidentales puedan adoptar este enfoque, tendrán que liberarse del exceso de responsabilidades que conllevan sus trabajos, especialmente las legales. Debido a los litigios en Occidente, puede que sea necesario un cambio formal pero temporal de título y descripción del puesto. Los sistemas de evaluación tendrán que ser más flexibles para tener en cuenta las tareas temporales y muy específicas. Y las empresas deberán asegurarse de que los ejecutivos asignados a funciones de un solo hilo no pierdan poder ni puestos al regresar a sus trabajos habituales.
Las multinacionales occidentales llevan mucho tiempo enfrentándose a un desafío similar con los puestos de expatriados, que son una forma de liderazgo centrado que separa a un ejecutivo de su país de origen y su oficina central. Los ejecutivos suelen ver los trabajos de expatriado como una forma de exilio, que les impide tener mejores oportunidades en casa. Para combatir esos efectos secundarios negativos, algunas multinacionales asignan un «gestor de repatriación» a los expatriados, que los asesora y los ayuda a encontrar puestos cuando regresan a sus países. Las empresas occidentales necesitan desarrollar procesos análogos para los líderes asignados a tareas específicas.
Las investigaciones también muestran que las empresas occidentales, especialmente las de los Estados Unidos, tienen sistemas de gestión del rendimiento que animar a los directivos a adoptar una visión estrecha y a corto plazo , lo que debilita la colaboración. Las empresas occidentales necesitan crear su propia versión de la cultura china que resuelva las tensiones entre los intereses individuales y grupales mediante el «colectivismo individualista». En China, hay una mayor disposición a subsumir el interés propio por el interés grupal.
Algunas empresas occidentales utilizan una combinación de incentivos o bonificaciones individuales y de equipo, y el equipo va desde una unidad pequeña hasta toda la empresa. Las investigaciones sugieren que los incentivos de equipo tienen más efecto que los individuales. Por ejemplo, un estudio reciente publicado en el Revista de Economía Financiera encontró pocas pruebas del beneficio de los incentivos individualizados, pero descubrió que los planes de bonificaciones fomentan la supervisión mutua y facilitan la coordinación entre los equipos de alta dirección. Lamentablemente, los incentivos para los equipos en todos los niveles parecen infrautilizados, al menos en los Estados Unidos. En una encuesta de 2014 realizada a 350 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa, el 99% de las firmas informaron haber utilizado algún tipo de programa de incentivos a corto plazo, pero solo el 28% dijo haber utilizado incentivos para equipos. Además, el 66% ni siquiera estaba considerando un programa de incentivos para equipos.
Deberían. La experiencia de Continental Airlines antes de su fusión en 2012 con United Airlines ilustra por qué. Con graves problemas financieros, Continental lanzó un programa de incentivos: los empleados recibirían una bonificación de 60$ al mes si la empresa figuraba entre las cinco principales compañías aéreas de EE. UU. en cuanto a puntualidad. Esta pequeña bonificación ayudó a cambiar el desempeño financiero de la aerolínea, ya que los empleados no querían decepcionar a sus compañeros. Las empresas occidentales tienen que ser más expertas en el uso de los incentivos financieros para emular el enfoque de las empresas chinas.
La empresa farmacéutica alemana Bayer muestra cómo una empresa occidental puede adoptar un sistema de incentivos al estilo chino que incluye recompensas sociales y monetarias, aunque sea en China. Bayer China ha implementado una plataforma digital para la gestión del personal y los incentivos que utiliza ampliamente incentivos no financieros, como los mensajes de «pulgar hacia arriba» y «tarjeta de agradecimiento» que los empleados pueden enviar a otros miembros del personal. Este sistema de reconocimiento tiene un fuerte componente social y un mecanismo de interacción gamificada, y está relacionado con el sistema salarial. Los empleados lo han aceptado: casi 4.000 personas inician sesión en la plataforma todos los días para enviar tarjetas de agradecimiento y demás, y cada inicio de sesión dura unos nueve minutos. De media, cada empleado emite cuatro tarjetas de agradecimiento, visita 89 páginas y realiza 43 actividades cada mes. Hasta la fecha, se han enviado más de 17 000 tarjetas de agradecimiento y los gerentes han emitido más de 3 millones de puntos relacionados con las tarjetas.
Este tipo de incentivo social ha transformado la comunicación interna al aplanar las capas y acelerar los comentarios. Los empleados y los directivos pueden ajustar sus objetivos laborales y su desempeño rápidamente; no necesitan esperar a que se haga una revisión anual del desempeño. El enfoque libera tiempo a los gerentes. Les permite poner más énfasis en las conversaciones con los empleados que solo en los resultados del desempeño. Vemos algunas razones por las que este estilo social de gestión del desempeño no funcionaría en Occidente, especialmente para el personal que ha crecido en la era de las redes sociales.
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Muchas empresas occidentales han gastado millones de dólares en intentar convertirse en organizaciones ágiles. Por el contrario, gracias a la DEDA, muchas empresas chinas tienen enfoques de gestión que las hacen inherentemente ágiles. De hecho, cuando los consultores presentan enfoques ágiles y ágiles a los ejecutivos chinos, la respuesta típica es: «Siempre lo hemos hecho». Además, la mayoría de las empresas chinas carecen de los procesos tradicionales integrados que el movimiento ágil intenta superar ahora. No se deje engañar por los recuerdos de empresas estatales que avanzan lentamente. Muchas de las empresas chinas actuales, especialmente las que no son de propiedad estatal, son escasas y mezquinas y se decantan por los mercados globales.
