Cómo lanzar tu plataforma digital

Resumen.

La ubicuidad del acceso a internet ha provocado un fuerte aumento del número de empresas que ofrecen plataformas que conectan a los usuarios para la comunicación o el comercio. Los empresarios se sienten especialmente atraídos por estas plataformas porque crean un valor significativo y tienen costos operativos modestos, y los efectos de red protegen su posición una vez establecidas; los usuarios rara vez abandonan una plataforma vibrante.

Sin embargo, estas empresas también plantean importantes retos para la start-up. Todas las plataformas empiezan vacías. Las plataformas deben atraer de inmediato no solo a muchos usuarios sino a varios tipos de usuarios. Por ejemplo, no basta con que muchos clientes quieran reservar taxis con smartphone. Los conductores también deben estar dispuestos a aceptar reservas de teléfonos inteligentes.

Ben Edelman, profesor de Harvard Business School, ha estado estudiando la dinámica de los negocios de plataformas y las estrategias para su lanzamiento durante 10 años. En este artículo se basa en la investigación de docenas de sitios y productos de plataformas para ofrecer un marco para construir un negocio de plataformas exitoso. Consiste en formular cinco preguntas básicas:

¿Puedo atraer a un gran grupo de usuarios a la vez?

¿Puedo ofrecer valor independiente a los usuarios?

¿Cómo puedo generar credibilidad con los clientes?

¿Cómo debo cobrar a los usuarios?

¿Mi plataforma debería ser compatible con los sistemas heredados?

Reimpresión HBR R1504H

Idea en resumen

El desafío

Las plataformas digitales son empresas atractivas porque crean un valor significativo y los efectos de red protegen la ventaja competitiva. Sin embargo, se enfrentan a considerables desafíos para la start-up.

Por qué sucede

Todas las plataformas están vacías al principio. Y la mayoría requiere varios tipos de usuarios. No basta con que muchas personas quieran reservar taxis con smartphone, por ejemplo. Los conductores también deben estar dispuestos a aceptar reservas de teléfonos inteligentes.

La solución

Para lanzar una plataforma con éxito, considere la posibilidad de atraer rápidamente a un gran grupo de usuarios, ofreciendo funciones que aporten valor incluso si pocos usuarios se registran, lo que establece credibilidad y garantiza que la plataforma funcione con sistemas heredados.

Para las empresas de plataformas en línea, los desafíos de movilización de clientes son importantes. Las plataformas más exitosas conectan a dos o más tipos de usuarios (compradores y vendedores en un portal de compras, viajeros y operadores hoteleros en un servicio de reservas) y un lanzamiento sólido suele requerir convencer a los primeros usuarios de que se unan incluso antes de que la plataforma alcance la escala.

Los clientes consideran que vale la pena instalar Skype solo si hay personas en la plataforma con las que hablar. ¿Quién se uniría a PayPal si no hubiera nadie a quien pagar? Cada plataforma comienza vacía, lo que hace que estas preocupaciones sean particularmente agudas. Para las plataformas multilaterales, que no solo necesitan muchos usuarios, sino muchos usuarios de diferentes tipos, el riesgo es aún mayor. No basta con que una plataforma de viajes compartidos tenga una gran base de clientes que desean reservar taxis por teléfono inteligente. También necesita conductores dispuestos a aceptar esas reservas.

A pesar de estos desafíos, el número de plataformas en línea ha aumentado en los últimos años. No es difícil entender por qué los emprendedores se sienten atraídos por estas empresas: crean un valor significativo al permitir la comunicación y el comercio que de otro modo no ocurrirían. Tienen costos operativos modestos porque por lo general no fabrican bienes tangibles ni mantienen inventario. Y los efectos de red protegen su posición una vez establecida; los usuarios rara vez abandonan una plataforma vibrante.

Llevo 10 años estudiando la dinámica de los negocios de plataformas y, con colegas como Peter Coles, Chris Dixon, Tom Eisenmann y Andrei Hagiu, he documentado y analizado casos prácticos en docenas de sitios y productos de plataformas. En las páginas siguientes, me baso en esta investigación para ofrecer un marco que ayude a los aspirantes a emprendedores a tomar las decisiones estratégicas correctas a medida que construyen sus propias plataformas. El marco consiste en formular cinco preguntas básicas:

¿Puedo atraer a un gran grupo de usuarios a la vez?

La primera pregunta que deben hacerse los empresarios es si pueden atraer rápidamente a un gran grupo de usuarios. Conseguir un registro masivo desde el principio casi puede eliminar la incertidumbre sobre las perspectivas de una plataforma, ya que crea una escala crítica en la red de la plataforma desde el primer día. Pero en mi experiencia, una nueva plataforma solo puede hacer esto si se cumple al menos una de las dos condiciones:

La empresa ya tiene los usuarios que necesita en otra plataforma.

Considere el lanzamiento de Google en 2003 del servicio de publicidad contextual de AdSense, el ahora omnipresente «Ads by Google» que aparece en innumerables sitios web. Al principio, los anunciantes dudaban en comprar estas ubicaciones. Les preocupaba que los editores de sitios web pudieran hacer clic en los anuncios de sus propios sitios (aumentar los ingresos del sitio pero agotando los presupuestos de los anunciantes) y que sus anuncios pudieran colocarse en sitios inapropiados (como aquellos con contenido para adultos).
Pero los anunciantes ya se habían unido a la popular plataforma AdWords de Google, proporcionando texto publicitario y detalles de pago para obtener publicidad en los motores de búsqueda. Al inscribir a estos anunciantes en AdSense, Google configuró la plataforma para un lanzamiento exitoso. Con muchos anunciantes, Google tenía anuncios relevantes para colocar en la mayoría de los sitios de los editores, lo que garantizaba altos ingresos a los editores. Por supuesto, este enfoque planteaba cuestiones legales: ¿podría Google proporcionar a los anunciantes un nuevo servicio que no habían solicitado? La compañía había redactado su contrato para mantener una gran discreción sobre dónde podían mostrarse los anuncios, y hasta la fecha los anunciantes no han logrado desafiar las ubicaciones de anuncios de Google no deseadas.

Los datos del usuario están disponibles públicamente.

Considere los primeros esfuerzos de Zillow para presentar páginas de perfil para la mayoría de las casas en los Estados Unidos, incluidos los precios de «Zestimate», información sobre vecindarios y distritos escolares, y más. Zillow pudo recopilar esta información de los registros del gobierno, evitando la tarea imposible de solicitar información a los propietarios de un sitio que, al principio, no estaba probado. La información inicial de Zillow fue lo suficientemente buena como para atraer el interés de los consumidores, momento en el que los propietarios contribuyeron felizmente con correcciones, fotos y otra información. De hecho, los agentes inmobiliarios pronto estaban dispuestos a pagar para mostrar sus anuncios en los anuncios inmobiliarios de Zillow y sus alrededores.

El enfoque de Zillow tipifica un proceso de tres pasos para lanzar una plataforma basada en publicidad: (1) Recopilar datos de fuentes públicas y organizarlos para crear un servicio útil que atraiga a los consumidores. (2) Aliente a los usuarios a enviar datos mejorados directamente a la plataforma. (3) Cobra a las empresas por el anuncio preferido colocación. Incluso el motor de búsqueda ampliamente utilizado de Google se basa en este enfoque. Inicialmente, la empresa recopilaba el contenido de la página por raspador; luego aceptaba fuentes de datos estructuradas de los sitios; y ahora cobra a los anunciantes miles de millones de dólares por aparecer junto a los resultados de búsqueda. Es un camino comprobado hacia el éxito, que supera las barreras de movilización que inicialmente desafían a tantas plataformas.

¿Puedo ofrecer un valor independiente?

Si no es factible registrar un gran número de usuarios, las empresas de plataformas deben buscar formas de proporcionar valor a los usuarios individuales, incluso si no hay nadie más en la plataforma. Considere la videograbadora de la década de 1980. El desafío consistía en que poseer una videograbadora era útil para los espectadores solo si podían conseguir suficientes cintas de vídeo para verlas, y los propietarios de contenido se molestarían en hacer las cintas solo si la cantidad suficiente de personas tenían videocasetes para verlas. El problema se agravó por la competencia entre formatos incompatibles.

La videograbadora podría haber sido un fracaso, pero su capacidad de grabación vino al rescate. El dispositivo podía grabar transmisiones de televisión, y este beneficio no requería que nadie más tuviera una videograbadora ni que ningún estudio ofreciera contenido en videocasete. Gracias a la gran popularidad de la función de grabación (su legalidad se confirmó en una decisión del Tribunal Supremo de 1984), los VCR evitaron los problemas de movilización que dificultan muchas plataformas multilaterales.

La creación de valor independiente puede presentar dificultades, por supuesto, especialmente cuando las funciones adicionales requieren hardware costoso. Pero es fácil añadir funcionalidad a un programa de software o a una aplicación. Supongamos que descubre que su aplicación de reserva de taxis no es popular entre los pasajeros porque pocos conductores aceptan reservas a través de ella. Quizás la aplicación también pueda proporcionar horarios de trenes y autobuses, o dar números de teléfono a los despachadores de taxis tradicionales. Con el contenido adicional adecuado, la aplicación podría atraer a suficientes pasajeros para hacer que la plataforma sea atractiva para los conductores, quienes pagarían por ser incluidos.

Al intentar averiguar qué tipo de valor independiente ofrecer y a qué clientes debería ofrecérselo, considere dos estrategias:

Comience con un nicho de la industria.

Un buen enfoque para muchas plataformas es dirigirse a clientes en un mercado relativamente estrecho donde la plataforma puede ganar terreno más fácilmente. El sitio de reseñas de Yelp ahora evalúa casi todas las pequeñas empresas de Estados Unidos (y también muchas empresas internacionales), pero inicialmente se centró en un sector mucho más pequeño: la comida étnica en San Francisco. Con esa base, la empresa atrajo a críticos dedicados y lectores interesados. El boca a boca y los viajes de los participantes facilitaron el crecimiento, primero para cubrir otras ciudades y luego revisar sectores distintos de los restaurantes. A medida que crecía, Yelp se expandió naturalmente de las reseñas a otras funciones, como aceptar reservas, reenviar pedidos en línea y ofrecer descuentos.

En un mundo centrado en hacerse grande rápidamente, es demasiado fácil sobrepasar. Habiendo creado una plataforma de reseñas de uso general, Yelp podría haber intentado publicar reseñas de todas las empresas de todo el mundo desde el principio. En cambio, se mantuvo enfocado en un sector estrecho hasta que atrajo seguidores devotos y contenido de mayor calidad, lo que allanó el camino para el éxito posterior.

Encuentre o cree grupos sociales pequeños.

Para algunas plataformas, el éxito se logra mediante la identificación y el servicio de las necesidades sociales de los grupos pequeños. Dos personas pueden usar Skype y disfrutar inmediatamente de sus llamadas gratuitas y de alta calidad; obtienen estos beneficios incluso si nadie más se une. Skype se difundió exactamente de esta manera: un estudiante que llama a sus padres, amigos lejanos que se mantienen en contacto, con usuarios que a menudo se unen en parejas que solo se llaman entre sí. Por supuesto, Skype se vuelve aún mejor cuando la mayoría de las personas tienen cuentas.

Skype se expandió de forma natural porque los usuarios estaban motivados a correr la voz y animar a otros a unirse para sacar el máximo provecho de la plataforma. Pero no todas las plataformas son intrínsecamente sociales, por lo que es posible que las empresas necesiten incorporar esa capacidad en la propuesta de valor. Los juegos de ordenador y videojuegos, por ejemplo, no son necesariamente una actividad social; históricamente, los jugadores han jugado solos. Zynga reinventó los juegos online como «juegos con amigos». Al dirigir una granja imaginaria en Zynga, un jugador podría quedarse sin suministros clave y necesitar pedir prestado a un conocido de la vida real que juega el mismo juego. Las funciones sociales como esta aceleraron la difusión de Zynga; tener amigos a los que recurrir ayudó a las personas a tener un mejor desempeño, lo que les dio un incentivo para reclutar más amigos para la plataforma. Otro enfoque para fomentar la sociabilidad es la oferta de LivingSocial de una comida gratuita en un restaurante, una visita al spa u otro servicio local si un cliente puede encontrar tres amigos que comprarán lo mismo. El enfoque ha ayudado a ampliar el servicio al tiempo que reduce los altos gastos de marketing que han tensado a los competidores.

Todas estas opciones estratégicas están bajo el control de un diseñador de plataformas. Como se imaginó al principio, una plataforma puede requerir miles de usuarios diversos: cientos de taxistas en cada ciudad o un conjunto completo de películas que se pueden reproducir en un dispositivo nuevo. Pero el ajuste correcto puede hacer que sea atractivo cuando lo usan solo unas pocas personas, o incluso una sola persona.

¿Cómo voy a generar credibilidad con los clientes?

Cuando hay plataformas competidoras en tu espacio, los usuarios necesitan alguna razón para creer que valdrá la pena unirse a tu plataforma, especialmente si hacerlo implica una inversión significativa, como es el caso de las consolas de juegos. Para atraer a los usuarios iniciales, una nueva plataforma debe satisfacer esas preocupaciones creando expectativas creíbles para su éxito futuro.

La estrategia básica para la creación de credibilidad es atraer a un colaborador de plataforma de marquesina. Los fabricantes de consolas de juegos, por ejemplo, necesitan demostrar que habrá juegos muy buscados disponibles, por lo que a menudo pagan a un conocido desarrollador de juegos para que proporcione un juego determinado en la consola. En algunos casos, los fabricantes de consolas han comprado directamente al desarrollador: una vez que Microsoft adquirió Halo, por ejemplo, no había duda de que su juego homónimo estaría disponible en Xbox. Para obtener el mayor efecto, la participación del colaborador de la marquesina debe ser exclusiva. Es por eso que Microsoft paga una prima a algunos desarrolladores de juegos para que proporcionen su contenido solo en Xbox. Si los jugadores devotos quieren esos juegos, tienen que comprar una consola Xbox.

La exclusividad con un usuario marquesina puede impulsar el crecimiento; sin embargo, una plataforma debe compensar a ese usuario por el beneficio que podría haber obtenido al unirse a otras plataformas. Los costos pueden ser prohibitivos, lo que da a los titulares una gran ventaja.

Si bien los altos costos de atraer a estos usuarios pueden tentar a las empresas de plataformas a desarrollar sus propias capacidades, hay inconvenientes en depender demasiado del desarrollo interno: los posibles usuarios pueden verlo como competencia. Por ejemplo, a partir de 1984, la línea de hardware de Apple incluía impresoras. De repente, otros fabricantes de impresoras pensaron dos veces en hacerlas para Mac, imaginando (no injustificadamente) que Apple estaba obligado a dar algunas ventajas a sus propios dispositivos. Tras sopesar los modestos beneficios de la impresora frente al riesgo de perder socios clave, Apple salió del negocio de las impresoras en 1997.

¿Cómo debo cobrar a los usuarios?

Construir una red vibrante siempre ha requerido tomar decisiones sobre cómo cobrar a los usuarios y qué usuarios cobrar. Sin embargo, la funcionalidad de las plataformas digitales ofrece una mayor flexibilidad para tomar estas decisiones, y los emprendedores de plataformas tienen más posibilidades de desafiar las normas de la industria. Veamos cómo las plataformas exitosas han funcionado dos importantes palancas de precios:

Paga por uso.

Ofrecer precios de pago por uso es una forma eficaz de reducir los riesgos de una plataforma para algunos tipos de usuarios. Groupon, por ejemplo, podría haber vendido publicidad a restaurantes a un precio fijo, permitiéndoles llegar a todos los consumidores de Groupon de una ciudad a un precio bajo. Al igual que el conocido modelo de publicidad impresa, esto habría dado lugar a precios simples y predecibles. Pero también habría creado riesgos significativos para los restaurantes: que las suscripciones de consumidores de Groupon no cumplieran las expectativas y que aquellos que sí se inscribieran no estarían interesados en la oferta de un restaurante determinado. En cambio, Groupon cobraba a los restaurantes solo cuando un consumidor compraba un vale. Este enfoque planteaba otros problemas pero protegía a los restaurantes contra los riesgos de un bajo número de usuarios y un interés limitado.

Como ilustra el caso de Groupon, los precios de pago por uso son una opción viable en cada vez más casos porque la tecnología puede capturar y registrar fácilmente transacciones individuales de forma automática. No habría sido factible equipar una máquina de fax anticipada con un contador que registrara cuántas páginas se enviaron y recibieron. Cualquiera que alquilara un dispositivo con una tarifa por página habría tenido un fuerte incentivo para volver atrás el dial para reducir las tarifas, y un contador a prueba de manipulaciones se habría sumado al costo de un dispositivo que ya era caro. Pero hoy en día, los operadores de plataformas tienen muchas formas de permitir que los usuarios prueben el servicio antes de comprometerse por completo, lo que hace que el pago por uso sea una opción viable para la mayoría de las plataformas.

Subvenciones a los usuarios.

Ya sea que se trate del lanzamiento de una marca de cereales o de la apertura de un restaurante, los especialistas en marketing utilizan ampliamente los descuentos y las promociones para animar a los consumidores a probar nuevas ofertas. Para las empresas de plataformas, los subsidios desempeñan un papel aún más importante, porque el bajo uso al principio suele significar que los beneficios iniciales de una plataforma no son lo suficientemente grandes como para compensar el costo o la molestia de unirse.

El primer sistema de facturación electrónica de Estados Unidos: entrevista con el cofundador de Paytrust, Ed McLaughlin

HBR: ¿Qué ofrecía Paytrust?

McLaughlin: Permitimos que los clientes recibieran y pagaran las facturas del hogar en línea, algo muy importante en 1998. Los clientes les dirían a las empresas que enviaran sus facturas a Paytrust. Convertimos las facturas impresas en facturas electrónicas genuinas (no simples PDF) y luego avisaríamos a los clientes por correo electrónico de que tenían una factura, que podían ver en nuestro sitio y pagar desde cualquier lugar. También ofrecemos otras funciones, como alertas personalizadas, reglas de pago automático e historial de pagos. Esencialmente, eliminamos el antiguo proceso de recibir una factura por correo, arrancar un talón, adjuntar un cheque y enviarlo por correo al emisor de facturas, quien luego necesitaría convertir el cheque en dinero electrónico.

¿Quiénes fueron tus primeros clientes?

En aquel entonces, mucha gente se sentía incómoda con Internet, y mucho menos usarla para pagar facturas. De hecho, cuando las personas empezaron a usar Paytrust, primero se pagaban a sí mismas para ver si funcionaba. Así que centramos nuestro marketing en usuarios frecuentes de correo electrónico y personas con al menos una transacción de comercio electrónico a su nombre. También buscamos personas que viajaban mucho, o que tenían segundas residencias, porque se arriesgaban a no recibir las facturas impresas a tiempo. Nos centramos en las zonas urbanas, donde muchas personas pagan a las mismas empresas, lo que facilitó la conversión de facturas. Pronto vimos cómo se formaban grupos de clientes por sí mismos. Los padres, por ejemplo, usarían Paytrust para pagar las facturas de sus hijos universitarios.

¿Cuál fue tu propuesta de valor para las empresas de facturación?

Ofrecemos una forma de pasar a un proceso de facturación totalmente gratuito, conectar con sus clientes en línea y reducir drásticamente sus costos de facturación y cobro. Una factura electrónica es mucho mejor como punto de contacto con el cliente que un documento en papel. Puede comprender mejor a sus clientes y ofrecer fácilmente productos y servicios adicionales.

¿Cuál fue tu modelo de ingresos?

Ofrecemos pruebas gratuitas. Una vez que las personas se acostumbraron al sistema, se convirtieron a pagar una cuota de suscripción mensual de 7,95 dólares de buena gana. Cuando subimos el precio a 10,95 dólares, no perdimos muchos clientes. A medida que creábamos nuestra base de pagadores, más empresas querían asociarse con nosotros en un sistema completo de facturación electrónica y pago electrónico, que atrajo a más pagadores. Los bancos empezaron a conceder licencias de nuestra tecnología para sus propios servicios de pago de facturas. Vendimos la empresa a un banco y a un procesador de pagos, que otorga licencias del servicio al consumidor a Intuit. El servicio está floreciendo y sigo utilizándolo para pagar mis propias facturas.

Ed McLaughlin, cofundador y ex CEO de Paytrust, es actualmente el director de pagos emergentes de MasterCard.

Lyft, el servicio de viajes compartidos, es un buen ejemplo. Para atraer a los conductores, Lyft podría haberles ofrecido una tarifa más alta por minuto y por milla, pero probablemente se habrían mostrado reacios; con pocos pasajeros anticipados, a los conductores les habría preocupado que, incluso a un precio más alto, cero clientes sigan siendo iguales a cero dólares. En cambio, Lyft reestructuró la compensación a los primeros conductores: en lugar de pagarles por los minutos trabajados y las millas recorridas, a veces les pagaba simplemente por estar de guardia en caso de que los pasajeros buscaran viajes.

Al mismo tiempo, Lyft estimuló el interés de los pasajeros a través de generosas promociones: en algunas ciudades, ofrecía cinco viajes gratis a cualquiera que se uniera temprano. Cabe destacar que las dos promociones se reforzaron mutuamente: habiendo pagado a los conductores para estar de guardia, Lyft podría ofrecer viajes gratuitos para promocionar el servicio sin costo adicional. Subvencionar a ambos lados de una plataforma como esta implica gastos significativos, que consumen el capital de una plataforma. Pero una vez que una plataforma gana escala, el deseo de los usuarios de conectarse con otros (por ejemplo, el interés de los conductores en llegar a los usuarios) debería reducir la necesidad de subvenciones.

Sin embargo, incluso cuando han aumentado su escala, las plataformas suelen seguir subsidiando a un tipo de usuario para atraer a más usuarios de ese tipo, porque la plataforma puede cobrar tarifas más altas a otros tipos más lucrativos. Google, por ejemplo, ofrece servicios gratuitos como búsqueda, correo electrónico y mapas para atraer a más consumidores, lo que le permite cobrar tarifas más altas por la colocación de anuncios en otro lado del mercado: los anunciantes. (Para más información sobre las subvenciones unilaterales perpetuas, véase Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker y Marshall Van Alstyne, «Estrategias para mercados bilaterales», HBR, octubre de 2006.)

¿Puedo hacer que mi plataforma sea compatible con sistemas heredados?

Pocas plataformas crean redes totalmente nuevas. Normalmente, los usuarios migran a una nueva plataforma desde algún sistema anterior. Construir compatibilidad con sistemas heredados suele ser clave para un lanzamiento exitoso, aunque puede implicar casarse con tecnología obsoleta.

Consideremos el lanzamiento de Paytrust, el servicio de pago de facturas en línea, en 1998. Paytrust buscaba permitir a los clientes iniciar sesión en un sitio seguro, ver sus facturas y hacer clic para autorizar el pago, evitando así la necesidad de papel, sobres o sellos. Como se había previsto inicialmente, la estrategia de Paytrust consistía en contratar a los principales facturadores para que enviaran facturas y recibieran pagos de forma electrónica. Obviamente, este enfoque habría reducido los costos de facturación de papel y franqueo, pero no era realista pedir, por ejemplo, a Comcast o Verizon que conectaran sus sistemas a una start-up no probada que al principio no tenía usuarios.

En su lugar, Paytrust animó a los clientes a actualizar sus direcciones de facturación para que sus facturas se enviaran directamente a Paytrust, que escaneaba cada factura y la registraba en la cuenta de la persona correspondiente. Mientras tanto, con información sobre la cuenta bancaria de un cliente, Paytrust podría emitir cheques en nombre del cliente. Por lo tanto, Paytrust se hizo compatible con los sistemas heredados de los facturadores, por lo que el servicio era útil para los consumidores incluso antes de que los facturadores se «registraran». Con un producto viable para atraer a los consumidores, el discurso de Paytrust para los facturadores fue mucho más atractivo y los facturadores pronto pudieron justificar las transferencias de datos digitales que eliminaban el papel y el escaneo.

En la actualidad, las plataformas suelen depender de la interoperabilidad, las conversiones de datos y la sincronización de la información para reducir los costos de la conmutación. Por ejemplo, un nuevo usuario de Gmail suele tener una cuenta de correo electrónico existente que seguirá recibiendo mensajes. La función MailFetcher de Google incorpora esos mensajes a Gmail, lo que reduce la barrera para cambiar.

La compatibilidad no tiene por qué ser perfecta, solo lo suficientemente buena. Considera las aplicaciones para smartphones. En su lanzamiento, en 2007, el iPhone que definía categorías de Apple no tenía capacidad para que los usuarios instalaran aplicaciones de terceros. (Apple añadió la App Store y las aplicaciones de terceros más de un año después). La empresa proporcionaba herramientas seleccionadas a través de aplicaciones preinstaladas, pero inicialmente los usuarios no podían agregar programas de nadie más.

Sin embargo, el navegador web del iPhone permitía a los usuarios acceder a aplicaciones basadas en la web. Aunque esas aplicaciones, diseñadas para su uso en un escritorio, no aprovecharon al máximo las capacidades del iPhone, hubo suficiente interés de los usuarios como para demostrar una oportunidad. La rápida adopción del iPhone pronto motivó a los desarrolladores a escribir aplicaciones nativas que aprovechaban todas las capacidades del dispositivo.

Muchas plataformas ofrecen ahora este tipo de compatibilidad imperfecta: atrae a nuevos usuarios y luego les da un incentivo para cambiar más plenamente a la plataforma. Los usuarios pueden ejecutar aplicaciones de DOS en Windows, pero pierden ventajas clave de Windows (como portapapeles y controladores de dispositivo compartidos). Los dispositivos Blu-ray pueden reproducir DVD de calidad estándar, pero sin la calidad mejorada que es el principal punto de venta del Blu-ray. Es un equilibrio delicado: las plataformas deben ofrecer la compatibilidad suficiente para mostrar los beneficios potenciales, pero no tanto como para que los usuarios retrasen el cambio para obtener esos beneficios.

Por supuesto, no todas las empresas dan la bienvenida a la compatibilidad. Si los propietarios de los sistemas tradicionales se sienten amenazados por un nuevo participante, intentarán bloquear la compatibilidad. Considere el lanzamiento de Harmony en 2004 de RealNetworks, un servicio de suscripción y reproductor de música digital que competiría con Apple iTunes. Como incentivo para los clientes que ya habían comprado archivos de iTunes, Real proporcionó un convertidor que permitía reproducir archivos de iTunes en dispositivos Real. Fue un truco inteligente y posicionó a Harmony para despegar. Pero Apple cambió rápidamente sus formatos de archivo para bloquear el convertidor de Real. Ante los constantes cambios de formato y la amenaza de litigios, Real se vio obligado a retirar sus esfuerzos de compatibilidad. Por esta y otras razones, Harmony finalmente fracasó. (El litigio antimonopolio que desafía las tácticas de Apple de extender ilegalmente su dominio de los dispositivos a las ventas de medios de comunicación está en curso).

De manera similar, Google buscó bloquear la sincronización de datos para su plataforma de AdWords. De 2006 a 2013, Google prohibió la creación de herramientas para ayudar a los anunciantes a copiar sus campañas de AdWords en motores de búsqueda competidores como Microsoft Bing y Yahoo. Solo cuando los reguladores de la competencia cuestionaron esta práctica (después de que la señalé en el testimonio de 2008) Google levantó la restricción, una medida que ahora permite copiar con un solo clic a otras plataformas publicitarias.

Para numerosos servicios online y otras plataformas, el lanzamiento es tanto el momento más emocionante como el más difícil. Las plataformas suelen ofrecer un valor excepcional a varios tipos de usuarios, si las plataformas se adoptan ampliamente. Sin embargo, al principio no se utilizan en absoluto, y cada usuario potencial teme razonablemente perder tiempo y recursos inscribiéndose en un servicio que puede no ganar terreno. Al principio, el problema puede parecer tan insuperable como resolver el rompecabezas de la gallina y el huevo. Pero al utilizar estas estrategias, los emprendedores pueden mejorar sus probabilidades de un lanzamiento exitoso.

— Escrito por Benjamin Edelman