Cómo la tecnología está transformando los trabajos de nivel inicial y orientados al cliente

Una encuesta realizada a casi 900 representantes del servicio de atención al cliente reveló que, si bien algunos empleados tenían un rendimiento superior a otros, no se debía a su nivel de experiencia. En cambio, lo que importaba era si sus tecnología los conectó con la información necesaria para completar sus tareas.

Los líderes llevan mucho tiempo centrándose en las estrategias tradicionales de gestión del talento. Pero a medida que avanzan en sus esfuerzos de automatización y se enfrentan a un mercado laboral competitivo, estas estrategias ya no son suficientes. Los líderes deben centrarse en capacitar a los empleados que están orientados al cliente con la tecnología, lo que les permitirá ampliar su reserva de talentos y apoyar mejor a los empleados que son capaces de atraer. Y, dado que un dólar invertido en tecnología se mantiene incluso cuando un dólar invertido en personas puede irse, los líderes pueden retener una mayor parte de su inversión ante el alto desgaste. Por lo tanto, la tecnología debe ocupar un lugar central en las estrategias de talento del futuro; hacerlo pondrá el listón a los talentos principiantes.

••• Desde ventas y servicio al cliente hasta venta minorista y hostelería, los empleadores que trabajan de cara al cliente se enfrentan a un mercado laboral desafiante. De hecho, hay[más](https://www.bls.gov/charts/job-openings-and-labor-turnover/unemp-per-job-opening.htm)[ofertas de trabajo que candidatos](https://www.bls.gov/charts/job-openings-and-labor-turnover/unemp-per-job-opening.htm), por lo que el talento de alta calidad tiene una gran demanda pero escasea. La alta inflación también está aumentando las expectativas salariales, lo que dificulta que los empleadores hagan ofertas competitivas a los solicitantes de empleo. Las crecientes expectativas de la empresa en torno a las habilidades están agravando este problema. En busca de ahorrar costes, las empresas han automatizado muchas de las tareas sencillas y repetitivas asociadas con las funciones básicas de atención al cliente, como comprobar el estado de un envío, emitir un reembolso o restablecer la contraseña. Esto significa que se pide a los empleados que se ocupen de trabajos más complejos, lo que a su vez exige un nuevo conjunto de conocimientos y habilidades que los empleados actuales tal vez no tengan. Las organizaciones que ya tienen dificultades para contratar el talento necesario se enfrentan a una difícil elección: seguir compitiendo por el talento mejor preparado para gestionar las crecientes demandas del puesto o desarrollar el talento que ya tienen, sabiendo que estos empleados podrían irse por la puerta en cualquier momento. Redoblar la apuesta por las estrategias de contratación, desarrollo y retención es una propuesta perdedora: en cambio, los líderes deben restablecer el punto de partida para el trabajo de nivel inicial y orientado al cliente aprovechando la tecnología que proporciona a los empleados ambas[contexto y orientación](https://www.gartner.com/en/customer-service-support/trends/the-customer-service-customer-rep?utm_campaign=RM_GB_2023_GCSSL_NPP_PR1_CONNECTEDREP). - **Contexto** enriquece la comprensión de los empleados sobre las interacciones con los clientes y ayuda a respaldar su juicio a la hora de resolver los problemas. - Mientras tanto, **guía** ayuda a los empleados a tomar decisiones y los apoya a la hora de abordar tareas más complejas. Para explorar mejor estas fuerzas en acción, echemos un vistazo a uno de los grupos más grandes, pero también uno de los que más se pasa por alto, de empleados que se dirigen al cliente:[servicio de atención al cliente](https://www.gartner.com/en/webinar/441573/1042938?utm_campaign=RM_GB_2023_GCSSL_NPP_PR1_CSSPR). Las funciones de servicio al cliente representan una gran parte de la fuerza laboral ([Solo en 2021, representaron 2,9 millones de empleos en EE. UU.](https://www.bls.gov/ooh/office-and-administrative-support/customer-service-representatives.htm#tab-1)) y están siendo objeto de una transformación. Los datos de una encuesta reciente de Gartner revelaron que casi la mitad de los representantes del servicio de atención al cliente afirman que las preguntas y los problemas de los clientes que responden son más complejos que en el pasado. Para complicar aún más las cosas, los altos niveles de rotación de los representantes del servicio de atención al cliente hacen que los líderes no puedan confiar en la experiencia de los empleados y los conocimientos institucionales para gestionar esta creciente complejidad. De hecho, los puntos de referencia de Gartner muestran que la tasa media de deserción de los representantes de servicio al cliente es del 25%. Pero hay buenas noticias. Nuestra encuesta realizada a casi 900 representantes del servicio de atención al cliente y especialistas en soporte reveló que, si bien algunos empleados tenían un rendimiento superior a otros, no se debía a su nivel de experiencia. En cambio, lo que importaba era si sus _tecnología_ los conectó con la información necesaria para completar sus tareas. ## **Desempacar el contexto y la guía** Para entender la relación entre la tecnología y el rendimiento, Gartner preguntó a los representantes si tenían acceso a una serie de funciones tecnológicas. Es decir, qué datos específicos presentó el sistema al representante y qué acciones realizó el sistema en nombre del representante. También recopilamos información sobre los años de experiencia, el nivel educativo y otras características personales de los representantes para poder aislar el impacto de las capacidades tecnológicas en el rendimiento de los representantes. Gartner descubrió que el número de capacidades a las que los representantes declararon tener acceso variaba sustancialmente. Sin embargo, un mayor acceso a las capacidades tecnológicas no siempre fue sinónimo de buenos resultados en el servicio de atención al cliente. En cambio, se trataba de si estas capacidades proporcionaban _contexto_ o _guía_ que tuvo un mayor impacto. Por ejemplo, ¿el sistema proporcionó al representante un contexto en torno a la gama de productos del cliente o a las interacciones anteriores con la organización? ¿O ofrecía orientación al predecir el motivo por el que el cliente contactó con la organización o le sugirió al representante una «próxima mejor acción» (NBA) inteligente? Si bien el contexto y la orientación[impulsar un mejor rendimiento entre los representantes](https://www.gartner.com/en/customer-service-support/trends/creating-the-connected-rep?utm_campaign=RM_GB_2023_GCSSL_NPP_PR1_CSSPR), lo hacen de diferentes maneras. ## **La orientación ayuda a los empleados a sortear la complejidad** En primer lugar, las funciones de orientación permiten a los empleados que están de cara al cliente realizar las complejas tareas que se les pide cada vez más, independientemente de su nivel de experiencia o educación. Los empleados del comercio minorista, la hostelería, las ventas o el servicio trabajan en un entorno dinámico, en el que los productos y servicios que se venden y que requieren soporte evolucionan constantemente. Recordar, filtrar y dejar ir la información es difícil para cualquier empleado. Por ejemplo, un líder de un gran centro de soporte técnico se dio cuenta de que un representante con 12 años de experiencia se llevaba el 50% _más tiempo_ en las llamadas que los representantes más nuevos. Cuando ella le preguntó por qué, él dijo que el sistema, que guiaba a los empleados en el proceso de solución de problemas de hardware, era para los nuevos empleados y que sabía lo que el cliente necesitaba mejor que el sistema. Pero con tantos productos nuevos y en evolución y los cambios internos que se están produciendo en los procesos y las políticas, sus conocimientos institucionales no significaban nada y, de hecho, le estaba yendo peor que a sus homólogos novatos. Hemos descubierto que los representantes que tienen acceso a (y utilizan) las funciones de orientación tienen entre un 41 y un 146% más de probabilidades de realizar trabajos complejos que los que no las tienen. Lo que esto significa es que tener acceso a las funciones de orientación es mucho más importante que la educación o la experiencia cuando se trata de hacer trabajos complejos, ya que la capacidad de realizar trabajos complejos proviene de las capacidades desplegadas, no del representante. Si bien nuestros datos muestran el impacto de la orientación en los representantes del servicio de atención al cliente, todos los empleados que están orientados al cliente podrían beneficiarse de un poco de orientación. Ayudar a un vendedor a entender qué productos están retrasados o agotados en tiempo real y hacerle sugerencias sobre la próxima mejor oferta (NBO) que ofrecer le ayuda a satisfacer las necesidades de los clientes y a mantener los objetivos de venta, incluso cuando se enfrenta a una escasez en la cadena de suministro. Ofrecer a un nuevo empleado de hostelería recomendaciones dinámicas sobre el lugar que mejor se adapte a las necesidades de su cliente le ayuda a infundir confianza en la decisión del cliente de asociarse con la organización, especialmente a la luz de la situación financiera[presiones por la inflación](https://www.gartner.com/en/customer-service-support/trends/recession-playbook-for-customer-service-leaders?utm_campaign=RM_GB_2023_GCSSL_NPP_PR1_CSSPR). La orientación iguala las condiciones al reducir la necesidad de que los empleados principiantes que se dirigen al cliente se basen únicamente en su propio juicio o conocimiento institucional, especialmente a la luz de las tareas más matizadas y especializadas y de los cambios en las políticas. Es más, también libera a los empleados[ancho de banda](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2023-02-14-gartner-says-customer-service-functions-that-implement-a-connected-rep-strategy-will-improve-contact-center-efficiency-by-30-percent-by-2026) escuchar y[conectar con los clientes](https://www.gartner.com/en/customer-service-support/trends/create-a-seamless-customer-journey?utm_campaign=RM_GB_2023_GCSSL_NPP_PR1_SEAMLESSJOURNEYS), en lugar de intentar encontrar una solución sobre la marcha. ## **Mejor experiencia de cliente a través del contexto** En segundo lugar, el contexto apoya la tarea principal de los representantes del servicio de atención al cliente: resolver problemas, permitir[CX más fuerte](/2023/03/using-technology-to-create-a-better-customer-experience) y un servicio de atención al cliente más rentable. Una medida común del desempeño laboral de los representantes de servicio al cliente y soporte es la resolución en el primer contacto (FCR). Como antes, descubrimos que las características individuales (experiencia, nivel educativo) eran insignificantes. En cambio, las capacidades que proporcionan contexto impulsan un rendimiento sólido. Las interacciones con los clientes no tienen lugar en el vacío. Los clientes suelen tener algún tipo de equipaje que llevan a las interacciones con las organizaciones, ya sean sus experiencias de servicio anteriores, su relación con la organización, buenas o malas experiencias con el producto. Todos estos factores afectan a la experiencia actual del cliente. El contexto prepara al empleado que está de cara al cliente para entender y contabilizar el equipaje del cliente. Tener a su disposición todos los datos necesarios para resolver el problema del cliente permite al empleado ofrecer una experiencia de resolución de problemas más holística. Los representantes cuya tecnología les proporciona altos niveles de contexto tienen entre un 30 y un 80% más de probabilidades de estar de acuerdo en que sus sistemas ayudan con la FCR. Esto tiene enormes implicaciones de ahorro de costes. Según los puntos de referencia de Gartner, el coste medio de una llamada de teléfono o un mensaje de chat al servicio de atención al cliente es apenas inferior a los 11 dólares. Ese es un cambio significativo para un centro de contacto ajetreado. Al mejorar la capacidad de un representante para resolver los problemas en el primer intento y hacer innecesarios los segundos o incluso los terceros contactos, las organizaciones pueden ahorrar millones de dólares. Y no se trata solo de los representantes del servicio de atención al cliente. Sus colegas del sector de la hostelería también podrían beneficiarse del contexto para ayudar a satisfacer rápidamente las necesidades de los clientes en el primer intento. Los clientes pueden molestarse mucho si su lugar de vacaciones favorito está reservado. Proporcionar automáticamente a los trabajadores de la hostelería información sobre las vacaciones anteriores que se haya tomado el cliente permitiría al empleado sugerirles nuevos centros turísticos y hoteles que se adapten a las necesidades del cliente. ## **Reclutar por sus habilidades, no por su experiencia** La tecnología que proporciona contexto y orientación, cuando se despliega correctamente, es el gran ecualizador. Las capacidades de contexto y orientación permiten a un empleado sin experiencia desempeñarse al mismo nivel que uno con experiencia y mejor que a un empleado con un contexto o una orientación limitados. Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a una puerta que gira rápidamente de talento orientado al cliente y una oferta limitada. Sin embargo, al equipar a los empleados con contexto y orientación, las organizaciones pueden ampliar su reserva de talentos. Pueden dejar de centrarse en la contratación de la experiencia y centrarse más en las habilidades de comunicación y creación de relaciones necesarias para ofrecer una buena experiencia de cliente. Si bien el contexto y la orientación pueden permitir a los empleados gestionar problemas más complejos y facilitar la resolución de problemas, estas capacidades no pueden sustituir a las habilidades sociales. Los empleados deben poder establecer una buena relación con los clientes, ajustar sus estilos de comunicación e infundir confianza en el cliente. Tras establecer capacidades sólidas de orientación y contexto, los líderes deberían auditar las descripciones de sus puestos y eliminar los requisitos que no afecten significativamente al rendimiento, como los títulos universitarios o los años de experiencia excesivos. De este modo, las organizaciones pueden considerar a los candidatos tradicionalmente infrarrepresentados, lo que mejora no solo la diversidad de su fuerza laboral sino también el tamaño de su reserva de talentos. Los líderes también pueden utilizar ese espacio recién liberado en la descripción del puesto para ofrecer a los candidatos vistas previas realistas del puesto y abordar de forma proactiva sus problemas de deserción, garantizando que los candidatos entiendan perfectamente las obligaciones laborales y la experiencia de los empleados. ## **Cuando la tecnología aleja a los representantes** Es importante no pasar por alto la posibilidad de que la tecnología destinada a ayudar a los empleados pueda empeorar la deserción si no se hace con cuidado. La opinión popular sugiere que proporcionar capacidades de tecnología de habilitación a sus empleados que están de cara al cliente los dejaría satisfechos en su puesto. Pero descubrimos que, en la mayoría de los casos, los representantes con niveles altos y bajos de soporte tecnológico tienen las mismas probabilidades de buscar una nueva oportunidad; es simplemente la naturaleza de las funciones de cara al cliente. Sin embargo, si bien la orientación permite a un representante gestionar mejor las llamadas complejas de los clientes, no respaldar esa guía con el contexto es una receta para el desastre: los representantes en esta situación tienen más del doble de probabilidades de estar buscando activamente un nuevo trabajo en comparación con todos los demás representantes. Y es porque la tecnología que les proporciona su organización no está a la altura de lo que el representante realmente necesita. Imagine que un cliente llama al servicio de atención al cliente para solucionar problemas con un producto roto. Es una persona que gasta mucho y también se inscribió en el programa de fidelización de la marca. Si bien es la primera vez que un representante en cuestión habla con ella, es la cuarta vez que contacta con el servicio de atención al cliente para intentar resolver su problema. El sistema del representante no proporciona nada de este contexto relevante al representante, lo que lleva a un cliente descontento, a un empleado desmoralizado y a un ataque contra la salud de la marca. La airada crítica que dejó en el sitio web de la empresa, junto con las muchas otras que estaban en la cola, podría haberse evitado por completo con la orientación adecuada _y_ contexto. Lo ideal sería que la orientación redujera la necesidad de ejercer su juicio. Pero a menos que estas capacidades se combinen con el contexto, los representantes no pueden tomar decisiones informadas. El hecho de que la tecnología pueda empeorar los problemas de deserción hace hincapié en la importancia de una estrategia tecnológica que sitúe al empleado en el centro y haga hincapié en la habilitación, no en la sustitución. Los líderes llevan mucho tiempo centrándose en las estrategias tradicionales de gestión del talento. Pero a medida que avanzan en sus esfuerzos de automatización y se enfrentan a un mercado laboral competitivo, estas estrategias ya no son suficientes. Los líderes deben centrarse en capacitar a los empleados que están orientados al cliente con la tecnología, lo que les permitirá ampliar su reserva de talentos y apoyar mejor a los empleados que son capaces de atraer. Y, dado que un dólar invertido en tecnología se mantiene incluso cuando un dólar invertido en personas puede irse, los líderes pueden retener una mayor parte de su inversión ante el alto desgaste. Por lo tanto, la tecnología debe ocupar un lugar central en las estrategias de talento del futuro; hacerlo pondrá el listón a los talentos principiantes.