Cómo la inteligencia emocional se convirtió en una habilidad clave de liderazgo

Cualquiera que intente acercarse a la inteligencia emocional lo pasaría bastante fácil, ya que el concepto es notablemente reciente y su aplicación a los negocios es aún más reciente. El término fue acuñado en 1990 en un artículo de investigación de dos profesores de psicología, John D. Mayer de UNH y Peter Salovey de Yale. Algunos años después, Mayer lo definió. en HBR de esta manera:

Desde un punto de vista científico (en lugar de popular), la inteligencia emocional es la capacidad de percibir con precisión las emociones propias y las de los demás; comprender las señales que las emociones envían sobre las relaciones; y de gestionar las emociones propias y las de los demás. No incluye necesariamente las cualidades (como el optimismo, la iniciativa y la confianza en sí mismo) que algunas definiciones populares le atribuyen.

Pasó casi una década después de que se acuñó el mandato para que el psicólogo de Rutgers Daniel Goleman estableciera la importancia de la inteligencia emocional para el liderazgo empresarial. En 1998, en lo que se ha convertido en uno de los artículos más duraderos de HBR», Lo que hace a un líder», Declara inequívocamente:

Los líderes más eficaces son iguales de una manera crucial: todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el IQ y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Sí importan, pero... son los requisitos básicos para los puestos ejecutivos. Mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente incisiva y analítica y un sinfín de ideas inteligentes, pero aún así no será un gran líder.

A continuación, el artículo presenta cinco componentes de la inteligencia emocional que permiten a las personas reconocer, conectarse y aprender de su propio estado mental y de otras personas:

• Autoconciencia
• Autorregulación
• Motivación (definida como «una pasión por el trabajo que va más allá del dinero y el estatus»)
• Empatía por los demás
• Competencias sociales, como la competencia en la gestión de relaciones y la creación de redes

Comprender qué constituye exactamente la inteligencia emocional es importante no solo porque la capacidad es tan central para el liderazgo, sino porque las personas fuertes en algunos de sus elementos pueden faltar por completo en otros, a veces con efectos desastrosos. Puedes ver Salovey, ahora el provocador de Yale, haciendo este punto vívidamente en una charla que dio en una conferencia de liderazgo de 2010 en la que describe cómo una sola imagen (que ni siquiera podemos ver) ilustra la notable disparidad en la inteligencia emocional del presidente Clinton, que fue tan notable en su empatía y sin embargo tan desprovisto de autocontrol.

En trabajos posteriores, Goleman se centra más profundamente en estos diversos elementos de la inteligencia emocional. En 2001, con el profesor de Case Western Reserve Richard Boyatzis y la profesora de U.Penn, Annie McKee, exploró la naturaleza contagiosa de las emociones en el trabajo, y el vínculo entre los estados emocionales de los líderes y el éxito financiero de sus empresas en» Liderazgo primigenio». En 2008, en «Inteligencia social y biología del liderazgo», Goleman y Boyatzis analizan más de cerca los mecanismos de la inteligencia social (los manantiales de la empatía y las habilidades sociales). Y más recientemente, en» El líder centrado», Goleman aplica los avances en la investigación en neurociencia para explicar cómo los líderes pueden aumentar cada elemento de la inteligencia emocional entendiendo y mejorando las diversas formas en que centran su atención, tanto de forma expansiva como restringida.

Tal vez sea una indicación de lo joven que es este campo (o tal vez cuán fundamental es la tipología de Goleman) que prácticamente todo el canon del pensamiento sobre el tema en HBR también se centre en uno u otro de estos elementos de inteligencia emocional tal como Goleman los expuso.

En» Inteligencia cultural », por ejemplo, Elaine Mosakowiski de la Universidad de Colorado, Boulder y el profesor de LBS Christopher Earley analizan en profundidad una habilidad social importante, la capacidad de adaptarse a diferentes contextos, ofreciendo un diagnóstico que te ayudará a medir tus habilidades y un proceso de seis pasos para mejorarlas. En» Inteligencia contextual», Tarun Khanna, profesor de HBS, examina cómo los líderes desarrollan lo que Goleman llama «empatía cognitiva», el aspecto de la inteligencia social que «permite a los líderes tomar normas implícitas y aprender los modelos mentales únicos de una nueva cultura». En Agilidad emocional, las consultoras Susan David y Christina Congleton, se centran en un aspecto de la autorregulación, detallando un proceso de reconocimiento y recanalización de sus emociones negativas, una idea que resuena en el enfoque de Leigh Thompson, la profesora de ciencias del comportamiento de U. Chicago, Tanya Menon, para afrontar envidia en el trabajo. Y en» Construir la inteligencia emocional de los grupos», Steven Wolff, del Marist College, y otra profesora de CWR, Vanessa Urch Druskat, examinan cómo se manifiesta la inteligencia emocional en los equipos y fortalece.

El año en que Mayer y Salovey acuñaron el término inteligencia emocional fue el mismo año en que se inventó la resonancia magnética funcional (FMRI), lo que permitió por primera vez ver qué estaba sucediendo en el cerebro mientras estaba en acción. El trabajo de Goleman está impregnado de estas ideas, y HBR ha informado sobre la investigación más sorprendente en este ámbito, especialmente en los últimos cinco años:

• sobre los mecanismos de carisma,
• sobre lo que está sucediendo a nivel físico cuando entiendes lo que dice otra persona,
• en cuándo el razonamiento emocional triunfa el IQ,
• (y por el contrario cuando la ira envenena la toma de decisiones);
• en cuándo la adulación funciona y cuando no lo hace,
• y en el méritos de chismes en el fomento de las redes sociales.

Y justo este mes, los editores de HBR informaron sobre el fuerte vínculo entre los líderes empáticos y el desempeño financiero. En conjunto, forman un impresionante y creciente conjunto de pruebas que sugieren la naturaleza integrada de nuestro ser racional y emocional y la imposibilidad y desaconsejabilidad de separar a los dos en el trabajo.

Sin embargo, es señal de que el campo está alcanzando cierto nivel de madurez que estamos empezando a ver algunos contrarreargumentos. Más notablemente, un profesor de Wharton, Adam Grant, quien en su propia investigación ha informado falta de correlación entre las puntuaciones de las pruebas de inteligencia emocional y los resultados empresariales. Mientras que Goleman y otros impugnar sus métodos, el propio Mayer señaló en el artículo de HBR de 2002 que «la inteligencia emocional no es la única forma de alcanzar el éxito como líder. Un estratega brillante que pueda maximizar los beneficios puede contratar y mantener empleados talentosos incluso si no tiene conexiones personales sólidas con ellos». Pero la construcción de esas fuertes conexiones sigue siendo probablemente una apuesta más segura que ignorarlos.

— Escrito por Andrea Ovans