Cómo la industria aérea estadounidense encontró su ventaja

Desde que Leonardo Da Vinci comenzó a garabatear diseños para máquinas voladoras en su cuaderno, la aviación ha atraído el pensamiento audaz y de cielo azul. Los aviadores siguen soñando a lo grande: vea la sublimemente de Airbus diseño impar para un jet jumbo que imita esqueletos de animales como ejemplo reciente. Pero desde la desregulación en 1978, las aerolíneas en los Estados Unidos han hecho todo lo que Da Vinci podría haber pedido de ellas, excepto ganar dinero. Entre 2001 y finales de 2008, por ejemplo, no menos de 15 aerolíneas estadounidenses se declararon en quiebra. Alrededor de 2008, sin embargo, ocurrió algo inesperado. Las aerolíneas de repente se estabilizaron. En los últimos años, los beneficios se han convertido en positivos en toda la industria, y los límites del mercado están disparando desde los mínimos anteriores.

Entonces, ¿qué pasó? El cambio de rumbo no puede atribuirse a una iniciativa audaz de Da Vinci-esque como los nuevos aviones de fibra de carbono, el pionero de nuevos mercados o incluso la innovación de bajo costo. Más bien, fue el resultado de algo mucho más modesto: el recorte de las ofertas básicas de las aerolíneas en «opciones y extras» personalizables. La más famosa de estas opciones fueron las tarifas de equipaje de cheques, pero la mayoría de las innovaciones recientes se han centrado en «vender» a los pasajeros en una experiencia mejorada (por ejemplo, la venta de embarque rápido, acceso a salas VIP, espacio adicional para las piernas y otros). En 2012, las principales aerolíneas estadounidenses ganaron un estimado de $12.4 mil millones de dólares sólo de tales «ingresos auxiliares», crecidos desde una base insignificante hace seis años. Para muchas compañías aéreas, esta simple innovación fue la diferencia entre la supervivencia y la insolvencia.

Consideramos que los pasos que tomaron las aerolíneas para salvarse a sí mismos «estrategia de vanguardia» — la monetización estratégica del enorme valor que a menudo se encuentra sin explotar en el borde de un negocio principal, pero que muchas empresas pierden porque están enfocadas en nutrir su núcleo. En el caso de las compañías aéreas, muchas compañías aéreas se habían quedado atrapadas por pensar en sí mismas sólo en términos de la oferta básica de su empresa: transportar pasajeros por vía aérea desde el punto A hasta el punto B. El avance se produjo cuando las compañías aéreas se dieron cuenta colectivamente de que no debían pensar en sí mismas como un transporte puro. sino como proveedores de soluciones de viaje. Reconocieron que tenían muchos tipos diferentes de clientes, todos con diferentes necesidades (más allá de la necesidad de llegar a algún lugar), y todos con diferente disposición a pagar por bienes y servicios.

En ese momento, las aerolíneas ya permiten que algunas personas experimenten viajar de manera diferente: abordar primero el avión, sentarse en un mejor asiento, relajarse en una sala VIP del aeropuerto. Pero estos servicios eran típicamente accesibles a través de un boleto de primera clase o a través de estatus elite en un programa de viajero frecuente. Por supuesto, algunas personas que no encajaban en los cubos anteriores todavía están dispuestas a pagar por algunas de estas mejoras. Y dado que la capacidad para prestar estos servicios ya estaba en vigor, todo lo que las compañías aéreas tenían que hacer era proporcionar a los pasajeros la posibilidad de comprarlos: los ingresos adicionales «auxiliares» serían casi todos los beneficios. United Airlines introdujo por primera vez las tarifas de equipaje de cheques y otros extras en febrero de 2008, pero en pocos meses todas las otras compañías principales, excepto Southwest, se unieron a ellas.

Como parte de este cambio, las aerolíneas se dieron cuenta de que algunas personas no necesitaban todo lo que estaba incluido en la venta de un billete estándar; esto abrió la puerta a la desagregación de la oferta de «talla única», y condujo a la introducción de tarifas para las maletas facturadas. Muchos viajeros de negocios nunca facturan una maleta, pero históricamente subsidiaron el costo sustancial para los viajeros de ocio que lo hicieron. Hoy en día, aquellos que necesitan la opción pagan por ello. Muchos pasajeros se quejaron, pero el impacto ha sido innegablemente positivo para la industria. El año pasado solo las tarifas de bolsa generaron $3.6 mil millones en ingresos en los. ¿Imagina dónde estaría la industria sin esto?

Una estrategia de vanguardia puede significar la obtención de beneficios de productos periféricos (por ejemplo, espacio adicional para las piernas, comidas a bordo,.) o puede significar la desagregación de productos básicos y empujarlos hacia el borde como opciones (por ejemplo, tarifas de bolsas). Cuando trabajamos con empresas, les preguntamos: ¿Cuál es su estrategia de vanguardia? Si no lo tienen, señalamos que muchas empresas, como las aerolíneas, han sido generosamente recompensadas después de adoptar una estrategia de vanguardia:

• Las salas de cine están en el negocio de vender entradas de cine, pero durante años han obtenido la mayor parte de sus ganancias con las palomitas de maíz de alto precio y otras concesiones que mejoran la experiencia cinematográfica.
• Las líneas de cruceros impulsan una gran parte de su negocio al agrupar extras opcionales y prevender a sus huéspedes antes de viajar.
• Las compañías de alquiler de automóviles generan ganancias incrementales significativas cobrando a un pequeño número de clientes una tarifa para recargar el automóvil, o para agregar un seguro complementario.
• Los minoristas de electrónica de consumo han combatido sus estrechos márgenes ofreciendo garantías adicionales y servicios de instalación premium.
• Los bancos minoristas encontraron muchas maneras de desagrupar elementos de su oferta básica que no todos necesitaban, como el procesamiento de cheques.
• Las compañías de seguros han introducido recientemente muchas maneras de personalizar la cobertura y construir negocios secundarios significativos en el proceso.

Los márgenes de las ofertas de borde pueden ser extremadamente altos. Aprovechan los recursos existentes y los clientes cautivos, que a menudo tienden a ser menos sensibles a los precios (piense en el precio de un refresco en una película o en un min-bar de hotel). Tampoco ha sido tan fácil para una empresa encontrar su ventaja. La tecnología ha aumentado drásticamente el potencial para crear opciones en torno a la mayoría de las ofertas principales. Simplemente sabemos más acerca de los clientes hoy en día, gracias a la capacidad de capturar y capturar vastos océanos de datos de marketing y ponerlos en manos de los empleados en primera línea.

A mediados de la década de 2000, las compañías aéreas estadounidenses tuvieron una crisis de beneficios que necesitaba ser corregida rápidamente. La necesidad era la madre de la invención. Los precios del petróleo más estables y menos asientos vacíos debido a la reducción de los horarios también tuvieron un papel importante en el cambio, pero fue una estrategia de vanguardia que permitió a las compañías aéreas aumentar su línea de ganancias rápidamente, incluso tomando menos riesgos y, en algunos casos, haciendo más felices a sus clientes. Fue una solución simple y elegante a un reto complejo. Y eso es algo de lo que incluso Da Vinci podría estar orgulloso.

— Alan Lewis and Dan McKone Via HBR.org