Cómo la generación Y y los boomers remodelar su agenda
Resumen.
Reimpresión: R0907G
Cuando se trata de preferencias en el lugar de trabajo, los trabajadores de la Generación Y se parecen mucho a los Baby Boomers. Debido a que estas dos enormes cohortes coexisten ahora en la fuerza laboral, sus valores compartidos se mantendrán en las empresas que los contratan.
Los autores, del Center for Work-Life Policy, realizaron dos encuestas a gran escala que revelan esos valores. La generación Y y los boomers están ansiosos por contribuir a un cambio social positivo y buscan lugares de trabajo donde puedan hacerlo. Esperan flexibilidad y la opción de trabajar de forma remota, pero también quieren conectarse profundamente con sus colegas. Creen en la lealtad del empleador pero desean embarcarse en odiseas de aprendizaje. Las empresas innovadoras están respondiendo elaborando paquetes de recompensas que benefician a ambas generaciones de trabajadores y a sus empleadores.
La idea en resumen
- Dos grandes encuestas de graduados universitarios revelan notables similitudes en las preferencias laborales entre los Baby Boomers y la Generación Y, los grupos más antiguos y más jóvenes de la fuerza laboral emergente.
- Tanto los Boomers como la Generación Y quieren contribuir a la sociedad a través de su trabajo; buscar arreglos laborales flexibles; valorar las conexiones sociales en el trabajo y la lealtad a una empresa; y premiar otras recompensas del empleo por encima de la compensación monetaria.
- Dado el gran tamaño de estas cohortes generacionales, en comparación con la generación X, que se encuentra entre ellas, sus demandas en el lugar de trabajo tienen implicaciones prácticas significativas en la forma en que los empleadores deben diseñar entornos de trabajo para atraer y conservar el talento.
En este momento, los gerentes de personas están operando en plena recesión. Están luchando con si reducir el recuento de personal y cuánto, sopesan alternativas como las licencias y los recortes salariales y, en general, intentan arreglársela con menos. No muchos se centran en lo que hace unos años se describía como «la guerra por el talento». Sin embargo, a medida que la economía se recupere, las empresas volverán al desafío de conquistar a suficientes profesionales altamente capacitados para impulsar la renovación y el crecimiento. Solo entonces se darán cuenta de que las reglas de participación han cambiado: que el panorama de la gestión del talento se ha transformado.
La combinación de que la Generación Y ascienda con entusiasmo en las filas profesionales y los Baby Boomers que a menudo se niegan a retirarse ha cambiado drásticamente en el transcurso de unos pocos años la composición de la fuerza laboral; cada una de estas generaciones es aproximadamente el doble del tamaño de la Generación X, que se encuentra entre ellas. Más importante aún, los boomers y la generación Y están redefiniendo juntos lo que constituye un excelente lugar para trabajar. Como mostraremos, tienden a compartir muchas actitudes y comportamientos que los diferencian de otras generaciones. Estas preferencias compartidas constituyen un nuevo centro de gravedad para la gestión de recursos humanos.
Retrato de la generación Y
Para satisfacer a tus empleados de la Generación Y a medida que se convierten en una gran proporción de la mano de obra, tendrás que abordar lo que les hace trabajar. Aquí hay cinco facetas de su funcionamiento interno.
Ambición
El 84% profesa ser muy ambicioso.
Estos son ambiciosos: Como muchos de los Generadores Y que se llaman a sí mismos muy ambiciosos dicen que están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para el éxito de su empresa.
Lealtad vs. búsqueda
El 45% espera trabajar para su empleador actual durante toda su carrera.
Los empleados de la Generación Y esperan permanecer fieles a un lugar de trabajo, pero la clara mayoría dice que también quieren que el trabajo traiga una serie de nuevas experiencias y desafíos. Pueden ser más susceptibles a la pasión por los viajes de lo que creen.
Facilidad multicultural
El 78% se siente cómodo trabajando con personas de diferentes etnias y culturas.
La generación Y está claramente a gusto con la diversidad, mientras que solo el 27% de los boomers tienen ese nivel de confort. Incluso cuando se trata de redes, la generación Y sobresale en diversidad: más de una cuarta parte de la red principalmente con personas de una etnia diferente.
Sanando el planeta
El 86% dice que es importante que su trabajo tenga un impacto positivo en el mundo.
Los trabajadores de la Generación Y quieren un empleador que comparta su conciencia ecológica y social, incluso hasta los detalles del uso de energía en la oficina. Casi una cuarta parte dice que es muy importante trabajar en un lugar de trabajo ecológico y respetuoso con el medio ambiente.
Networking por naturaleza
El 48% dice que tener una red de amigos en el trabajo es muy importante.
Trabajar en equipo es uno de los principales motivadores para los empleados de la Generación Y. Les encanta conectarse con los demás y les gusta trabajar en oficinas abiertas y propicias para socializar. Quieren que las personas, incluso los jefes, sean fácilmente accesibles.
Retrato de Baby Boomers
Para mantener felices a tus Baby Boomers a medida que envejecen, tendrás que abordar estas cinco dimensiones de sus expectativas y valores laborales.
Permanecer en arnés
El 42% proyecta que seguirán trabajando después de los 65 años.
El 14% de los Boomers ahora dicen que no creen que se vayan a jubilar. Aunque los ahorros insuficientes y las facturas universitarias de los niños son los factores decisivos en algunos casos, muchos dicen que disfrutan de su trabajo y que su identidad está entrelazada con su trabajo.
Pista larga
El 47% se ve a sí mismo en medio de sus carreras.
No hay mucho riesgo de un éxodo de conocimiento masivo instigado por los boomer. De hecho, la actual recesión mundial está retrasando aún más la jubilación. En nuestra encuesta de enero de 2009, los boomers informaron que necesitaban permanecer en la fuerza laboral cuatro años más de lo que esperaban seis meses antes.
Del «yo» al «nosotros»
El 55% son miembros de redes de voluntariado externas.
El idealismo de la década de 1960 está vivo y coleando: el 58% de las mujeres Boomer y el 52% de los hombres Boomer ofrecen su tiempo voluntariamente para promover causas ambientales, culturales, educativas o de otro tipo.
Anhelo de flexibilidad
El 87% afirma que es importante poder trabajar con flexibilidad.
Debido a que están ansiosos por perseguir otras pasiones mientras mantienen una mano en el trabajo, los boomers valoran la flexibilidad y la autonomía en sus puestos de trabajo. No es sorprendente que más mujeres que hombres consideren importante la flexibilidad: 89% frente al 85%.
Obligaciones familiares
El 71% declara tener responsabilidades en el cuidado de ancianos.
Los miembros de la familia necesitados están presionando desde ambos lados: más allá de tener padres ancianos que atender, muchos Boomers (41%) contribuyen con apoyo financiero a sus hijos adultos.
En el futuro, ¿qué se hace necesario para ser un empleador preferido? El año pasado, el Grupo de trabajo oculto fuga de cerebros, un grupo de 50 empresas multinacionales comprometidas con la innovación global del talento, asumió este desafío. Cuatro de las empresas —Booz Allen Hamilton, Ernst & Young, Time Warner y UBS— encabezaron dos encuestas a gran escala representativas a nivel nacional: una, en junio de 2008, de 3.782 graduados universitarios empleados y la otra, en enero de 2009, de 1.046 personas de la muestra original. Los datos resultantes nos permitieron desempaquetar las aspiraciones laborales de los talentos de alto nivel en todos los grupos de edad y sectores. Aumentamos los resultados de la encuesta con aportaciones cualitativas de 30 grupos focales y 40 entrevistas. Expresado al más alto nivel, nuestro hallazgo es que las personas, especialmente la Generación Y y los Boomers, están buscando lo que llamamos un conjunto de recompensas «remezcladas»: los arreglos laborales flexibles y la oportunidad de retribuir a la sociedad superan el tamaño del paquete salarial. Eso era cierto antes de que golpeara la recesión y sigue siendo así incluso cuando se siente toda su peor parte.
Los arreglos laborales flexibles y la oportunidad de retribuir a la sociedad superan el tamaño del paquete salarial.
Este remix de recompensas es desafiante y liberador para los gestores de talento. Es un desafío porque significa dejar ir el dinero en efectivo como principal motivador y enfrentarse a la difícil tarea de rediseñar los incentivos. Es liberador porque si las recompensas no financieras son menos costosas de financiar, las empresas pueden establecer opciones más abundantes. Tal vez eso explique por qué encontramos a los gerentes experimentando con una amplia gama de recompensas de este tipo: averiguar cómo usar el tiempo, por ejemplo, como moneda, o un lugar de trabajo ecológico como herramienta de retención. En un período en el que muchos no podían ofrecer aumentos o bonificaciones, algunos se dieron cuenta de que era el momento adecuado para responder a los cambios de actitud que ya estaban sintiendo en el aire. Debido a que algunas de sus iniciativas abordan hábilmente las demandas de las cohortes de gorila de 800 libras, la Generación Y y los Boomers, creemos que muestran el camino hacia las mejores prácticas del mañana.
Se trata de un propósito más amplio
Cuando un joven al que llamaremos Aaron Johnson recibió una oferta de empleo de UBS a principios de 2008, la aceptó fácilmente pero sintió un tinte de arrepentimiento. Después de haber sido interno en UBS entre sus años junior y senior en Stanford, sabía que disfrutaría del trabajo de analista. Pero el trabajo era empezar justo después de la graduación, sin darle a Aaron un descanso entre una situación altamente estructurada y otra.
Afortunadamente, en la primavera de su último año, UBS informó a Aaron sobre su nuevo programa de aplazamiento de posgrado. La iniciativa dio a los nuevos contratados la opción de posponer su llegada por un año y dedicar el período intermedio al servicio comunitario o a la adquisición de nuevas habilidades. Para las actividades que UBS consideraba dignas, ofrecía pagar la mitad del salario base asociado con el puesto aceptado, más un estipendio para el seguro médico, mientras mantenía abierto el trabajo prometido para el regreso del individuo. Aaron terminó pasando ese año sabático en la India con una organización sin fines de lucro que capacita a paramédicos, ayudando a una organización sin fines de lucro con sede en California a desarrollar herramientas educativas sobre el SIDA para poblaciones marginadas y escribiendo una novela. Otros miembros del programa utilizaron el año para aprender español en Argentina, realizar trabajos de desarrollo económico en Vietnam, estudiar econometría avanzada, trabajar en una plataforma petrolera en alta mar y reconstruir casas destruidas por el huracán Katrina.
Mientras tanto, CVS/Pharmacy, la división minorista de CVS Caremark, ofrecía una opción que muchos empleados en el extremo opuesto de sus carreras consideraban enviada del cielo. Como una de las cadenas de farmacias más grandes de Estados Unidos, CVS tiene tiendas en todas las regiones del país y en todos los climas regionales. Por eso, en 2004 CVS creó su programa Snowbird para permitir que los empleados experimentados de las tiendas se muevan sin problemas entre las ubicaciones de CVS según sus preferencias estacionales. Como su nombre indica, muchos de los participantes son trabajadores maduros que disfrutan de la invernada en los estados del sur y del verano en los del norte. Desde que comenzó el programa, más de 1.000 empleados, desde empleados minoristas hasta farmacéuticos y gerentes, han participado con entusiasmo, lo que le ha valido a CVS un premio de alto nivel del Sociedad Americana del Envejecimiento.
Y en otra industria, Time Warner desarrolló recientemente un programa de mentores que involucra a personas en ambos extremos de sus carreras. En este caso, algunos de los altos ejecutivos de la empresa tuvieron el desafío de mantenerse a la vanguardia de un panorama de los nuevos medios en rápida evolución. Para aumentar su conocimiento de los medios digitales, Time Warner lanzó Digital Reverse Mentoring, un programa en el que estudiantes universitarios expertos en tecnología orientan a altos ejecutivos sobre tendencias y tecnologías digitales emergentes como Facebook, Twitter y otras aplicaciones Web 2.0. Además de impartir habilidades técnicas, los mentores de la Generación Y proporcionan a los aprendices de Boomer un vistazo a los valores, los comportamientos de los consumidores y los estilos de comunicación de la generación más joven.
¿Cuál es el hilo que atraviesa estas tres iniciativas de RRHH? Un cierto tipo de gerente de nariz dura podría decir que todos huelen a indulgencia: pagar a la gente para que se encuentre a sí misma, tomar el sol y navegar por la red. En ese sentido, vale la pena señalar que estos programas se ganan su sustento incluso con la contabilidad más miope. UBS reduce los costes de nómina a corto plazo y mantiene al mismo tiempo el talento que ha invertido en la contratación y que necesitará cuando mejore la economía. CVS moviliza a los empleados para que coincidan con la migración estacional de sus clientes. Time Warner disfruta del inconmensurable beneficio de un equipo de liderazgo más armonizado con el mercado. Sin embargo, en un sentido más amplio, programas como estos dan sus frutos al demostrar que una empresa forma parte de un nuevo tipo de empleador, uno que respeta los crecientes deseos de flexibilidad, crecimiento personal, conectividad y la oportunidad de retribuir los trabajadores educados.
Como Boomer, Como Y
No es que los mismos empleados que en el pasado querían algo ahora hayan cambiado de lugar y quieran algo diferente. El cambio que estamos viendo en las preferencias laborales tiene mucho que ver con una nueva mezcla de personas. Específicamente, la Generación Y (nacida entre 1979 y 1994) tiene 70 millones de personas, aproximadamente el doble del tamaño de la generación X (1965 a 1978). En cualquier circunstancia, una cohorte tan grande sería una fuerza a tener en cuenta. En este caso, su influencia se ve agravada por el hecho de que la enorme generación del Baby Boom (1946 a 1964), a diferencia de cualquier cohorte anterior en su edad, sigue estando muy presente en el lugar de trabajo, y estas dos generaciones de «sujetalibros» de gran tamaño tienen una cantidad extraordinaria en común. Sin duda, no son indistinguibles, pero surgieron de los datos de nuestra encuesta varios temas comunes.
Odisea.
Descubrimos que tanto los Boomers como la Generación Y se sienten atraídos por las oportunidades que les permiten explorar pasiones, pasatiempos y buenas obras. Por ejemplo, el 47% de los Ys dice que es importante que la empresa para la que trabajan ofrezca permisos sabáticos, ya que estos beneficios aumentan el compromiso y el rendimiento. Es una preferencia que también resuena con los Boomers, el 29% de los cuales informan haberse tomado un tiempo fuera. Ambos grupos ven estos descansos como oportunidades de realización personal: el 53% de la Generación Y y el 49% de los Boomers que se alejan temporalmente del trabajo utilizan el tiempo para explorar pasiones o hacer voluntariado.
Visión y valores compartidos.
La generación Y y los boomers también comparten un mayor sentido de la obligación de hacer una contribución positiva a la sociedad y a la salud del planeta. Respectivamente, el 86% y el 85% dicen que es importante que su trabajo implique «retribuir». Eso no es tan cierto para la Generación X: las personas de treinta y cuarenta años tienen un 10% menos de probabilidades que los veinteañeros de encontrar esto importante.
Lograr el equilibrio con el flex y el trabajo remoto.
La abrumadora mayoría de la Generación Y (89%) y de los Boomers (87%) afirman que tener opciones de trabajo flexibles es importante. Porcentajes similares (87% y 83%, respectivamente) indican que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es importante para ellos, por lo que no es sorprendente que aproximadamente dos tercios de ambos grupos también deseen tener oportunidades de trabajar a distancia. Tener la libertad de elegir cuándo y dónde trabajar es muy poderoso, sobre todo para los empleados jóvenes: el 83% de los Ys dice que esta libertad les motiva a dedicar un 110% de esfuerzo. (Esto también es cierto para la generación X, aunque en menor grado). Pero el deseo de trabajar de forma remota se ve atenuado por el amor de Ys y Boomers por el trabajo en equipo y la comunidad. Mientras que algunos (27% y 16%, respectivamente) incluso renunciarían a un espacio de trabajo personal para poder trabajar de forma remota, la mayoría de los que desean una opción remota preferirían trabajar desde casa solo un día a la semana.
Mentoría y salto generacional.
La generación Y suele ser la descendencia de los boomers, y un grupo de niños famoso por adorar. Quizás por eso estas dos generaciones se buscan en el lugar de trabajo. Los boomers se deleitan en tomar a Ys bajo su ala: el 65% dice que los miembros de la cohorte más joven los buscan en busca de consejo y orientación. El lema de la Generación Y, por su parte, parece ser «Confía en los mayores de 50 años». La mayoría de los Ys (58%) dicen que buscan asesoramiento profesional a los Boomers, en lugar de a los Xers, y más de tres cuartas partes dicen que les gusta trabajar con los Boomers. El hecho de que el 42% de los Ys acuda a Boomers para ser mentores también es notable, dados los niveles que suelen separarlos en una jerarquía corporativa.
«Kippers» y relaciones de velcro.
El vínculo padre-hijo que crea conexiones tan estrechas entre la Generación Y y los Boomers también implica exigencias de tiempo y recursos. Una gran proporción de Ys (el 42% de las mujeres y el 30% de los hombres) informa que habla con sus padres todos los días. El hecho de que muchos de su generación sigan dependiendo económicamente de sus padres ha dado lugar a un nuevo acrónimo: Kippers (para niños en los bolsillos de los padres que erosionan los ahorros para la jubilación). Descubrimos que los boomers que proporcionan apoyo financiero dan a sus hijos adultos, en promedio, 471 dólares al mes en asistencia directa.
Remezcla de recompensas.
Finalmente, la Generación Y y los Boomers comparten la sensación de que la ganancia financiera no es la razón correcta para unirse o quedarse con un empleador. Ambas generaciones consideran que otras cuatro formas de pago son al menos tan importantes como el dinero: un gran equipo, tareas difíciles, una serie de nuevas experiencias y evaluación y reconocimiento explícitos del desempeño. (Las mujeres, en particular, de ambas generaciones conceden gran importancia a recibir reconocimiento por un trabajo bien hecho).
Debemos señalar que no sabemos por qué estos marcadores de una propuesta de valor cambiante aparecen en las generaciones de los sujetalibros más que en la Generación X. Si un hombre de 38 años es menos probable que anhele una odisea u opte por un remix de recompensas, ¿es porque es más probable que tenga una hipoteca elevada y niños en edad escolar? En otras palabras, ¿se trata de circunstancias de la vida más que de valores subyacentes? (Curiosamente, la propuesta de valor convencional de la generación X se complica más cuando desglosamos los datos de nuestra encuesta por género: las mujeres de la generación X tienen un 19% más de probabilidades que los hombres de la generación X de calificar la flexibilidad como algo muy importante). No está claro cómo se desarrollará la tendencia, pero el hecho de que las diferencias existan hoy en día es indiscutible. Un trabajador de la Generación X tiene un 9% menos de probabilidades que un trabajador de la Generación Y de querer una odisea, y un 23% más de probabilidades que un Boomer de calificar una compensación alta como algo muy importante.
Los nuevos imperativos del lugar de trabajo
Pocas empresas de la actual economía intensiva en conocimiento negarían que compiten según el calibre de su gente. Con esta comprensión más rica de las dos generaciones que ahora dominan a la fuerza laboral, el desafío queda claro. Las empresas cuyas ofertas de empleo se alinean mejor con los valores compartidos de los Boomers y la Generación Y disfrutarán de una gran ventaja de talento. Si hoy diseñamos un lugar de trabajo desde cero o consultamos a un gran empleador, insistiríamos en cinco elementos cruciales.
La mejor forma de pagar
Generación Y califica seis tipos de recompensas tan importantes como la compensación. En orden, son:
1. Compañeros de calidad
2. Arreglos de trabajo flexibles
3. Perspectivas de avance
4. Reconocimiento de la propia empresa o jefe
5. Un ritmo constante de adelanto y ascenso
6. Acceso a nuevas experiencias y retos
Boomers califica siete tipos de recompensas tan importantes como la compensación. En orden, son:
1. Compañeros de calidad
2. Un lugar de trabajo estimulante intelectualmente
3. Autonomía respecto a las tareas laborales
4. Arreglos de trabajo flexibles
5. Acceso a nuevas experiencias y retos
6. Retroceder al mundo a través del trabajo
7. Reconocimiento de la propia empresa o jefe
1. Modularidad.
Con esto nos referimos al tipo de «trozos» de trabajo que permite a los boomers reducir sus horas y amplitud de control, pero aun así abordar las tareas sofisticadas que sus años de experiencia los equipan para manejar. Es lo que hemos visto en American Express, cuyo enfoque de «jubilación por etapas» mantiene a los trabajadores de más de sesenta años contribuyendo de manera significativa sobre una base de proyecto individual; y en Novartis, donde un programa llamado PrimeForce invita a los gerentes jubilados a regresar para asignaciones a corto plazo. En algunas organizaciones, como la Universidad de Harvard, significa formación específica para el «segundo acto» que los jubilados suelen elegir: emprendimiento social y liderazgo de organizaciones sin fines de lucro.
2. Flexibilidad.
Esto puede y debe presentarse de muchas formas. Las empresas de servicios financieros, a pesar de sus problemas recientes, han sido focos de innovación en este sentido. El programa Alternative Work Solutions de Citigroup, por nombrar uno, ha mantenido con éxito la productividad al tiempo que permite a las personas trabajar donde y cómo quieran. En el corazón de estos programas se encuentra el tipo de confianza y el establecimiento de objetivos claros que el minorista de productos electrónicos Best Buy incorporó en su entorno de trabajo de solo resultados, una iniciativa para el personal de la sede que se lanzó en 2006. Como su nombre indica, las personas son responsables de los resultados, no de las horas particulares que permanecen en la oficina. O, como dijo uno de los fundadores del programa Semana Empresarial, es «como TiVo para tu trabajo».
3. Oportunidades de revolver.
El programa de año sabático de UBS, descrito anteriormente, es un gran ejemplo. También lo es el programa de becarios de responsabilidad corporativa de Ernst & Young, que permite a los empleados utilizar sus habilidades de contabilidad y gestión para ayudar a los emprendedores en partes del mundo donde las capacidades de gestión son escasas. Al ayudar a estas pequeñas empresas, por lo general proporcionando servicios que de otro modo no podrían pagar, Ernst & Young espera impulsar el crecimiento en los mercados emergentes mientras cultiva el talento de sus empleados de alto potencial y aumenta su apego a la empresa. Muchas empresas apoyan las causas favoritas de su gente, ya sea con tiempo de liberación para el voluntariado o con fondos de contrapartida para contribuciones. Pero es difícil superar la sensación de satisfacción que obtienes al usar tus fortalezas vocacionales para marcar la diferencia en una causa digna.
4. Políticas progresistas.
A medida que la gente se preocupa más por el cambio climático global, muchas empresas han descubierto que un entorno de trabajo progresista es muy apreciado. El edificio ecológico de Genzyme demuestra un compromiso con la salud del planeta que sus habitantes pueden señalar con orgullo. El entorno de oficina de Bloomberg es progresivo en otros aspectos, ya que ha sido diseñado para fomentar la colaboración y la innovación. Sus numerosos espacios abiertos mantienen a las personas circulando para que puedan tener encuentros informales que a menudo generan ideas. Añada a eso una profusión de arte y tendrá un cambio refrescante de los acres de cubículos que dominan gran parte de los bienes raíces corporativos.
5. Tutoría intergeneracional.
Los mejores ejemplos que hemos visto son Time Warner (discutido anteriormente), Cisco y Booz Allen. En Cisco, el esfuerzo es fruto de la prolongada facilitación de la empresa de la creación de redes internas de empleados. Una red activa conocida como Legacy Leaders Network, para ejecutivos en edad de los boomers, se ha asociado con otra llamada New Hire Network. Ambos grupos están aprendiendo de la polinización cruzada. En Booz Allen, un innovador sitio de información y redes sociales llamado Hello.bah.com atrajo al 36% de los empleados en pocos meses. Mediante blogs y wikis, conecta a una fuerza de trabajo que pasa mucho tiempo lejos de las oficinas de la empresa: de viaje, en las instalaciones de los clientes y trabajando desde casa. Los patrocinadores internos nos dijeron que Hello.bah.com no solo está mejorando los flujos de información sino también forjando relaciones intergeneracionales. La Generación Y anima a los Boomers a unirse al sitio y les enseña cómo utilizarlo eficazmente. Los boomers están acogiendo con agrado la oportunidad de compartir conocimientos técnicos y contactos comerciales con colegas mucho más jóvenes. La tutoría informal funciona en ambos sentidos.
Temporada abierta
Más importante que cualquier programa o conjunto de imperativos es la percepción que cada nueva generación de trabajadores trae consigo valores particulares que no reflejan la juventud de sus miembros sino, más bien, su composición fundamental. A veces, al carecer de suficiente tamaño y llegar a roles subordinados, ellos —y sus preferencias— tienen poca capacidad de dominar. En otras épocas, como esta, consiguen lo que quieren.
Es por eso que las grandes organizaciones se encontrarán en una posición curiosa durante los próximos años. A medida que los Baby Boomers salgan lentamente de los puestos de tiempo completo, la Generación X asume los más altos cargos ejecutivos, y no solo tendrá una cohorte muy diferente que supervisar en sus juniors, sino también el desafío sin precedentes de cuidar a sus mayores persistentes. Por lo tanto, la generación a cargo tendrá que gestionar una fuerza de trabajo con la que está fundamentalmente desmedida. Así como a los especialistas en marketing en formación se les recuerda constantemente «Usted no es el cliente», estos ejecutivos tendrán que aceptar el hecho de que no son el talento.
Los gerentes con mentes abiertas y planes de crecimiento recientemente energizados encontrarán formas de satisfacer las demandas del talento que buscan en el lugar de trabajo. Y seguirán monitoreando las actitudes cambiantes de los trabajadores. La transformación de la fuerza de trabajo que están experimentando ahora es particularmente dramática, pero no la última. Las organizaciones que prosperen serán aquellas que reconozcan los valores y preferencias cambiantes de sus empleados, y que encuentren formas de hacer que el trabajo tenga sentido en esos términos.
— Escrito por Sylvia Ann Hewlett, Karen Sumberg Sylvia Ann Hewlett,
