Cómo la filmación cambia el comportamiento de los empleados

Desde el tiroteo de Michael Brown en Ferguson, Missouri, más de 154.000 personas han firmado un» Nosotros, el pueblo» petición a la Casa Blanca para «exigir que toda la policía estatal, del condado y local lleve una cámara» para frenar la mala conducta. La policía de Ferguson recibió recientemente información sobre 50 cámaras, siguiendo una tendencia nacional hacia la transparencia tecnológica.

El público puede esperar que las cámaras eliminen el sesgo de la interpretación del comportamiento de la policía. Si podemos ver lo que pasó, el pensamiento va, sabremos quién se equivocó.

Pero eso no es lo que muestra la investigación. El video (particularmente las imágenes unidireccionales) no es un observador neutral y que todo lo ve, como profesor de derecho de la Universidad Internacional de Florida Howard Wasserman ha señalado en repetidas ocasiones. El impacto más significativo de las cámaras corporales, los taxicams y similares no es revivir el pasado sino, más bien, cambiar el comportamiento en el presente. Actuamos de forma diferente cuando sabemos que estamos en cámara.

Sin duda, eso puede ser algo bueno, como descubrieron los investigadores en un experimento de campo con el Departamento de Policía de Rialto de California. En ese estudio, los incidentes ocurridos durante turnos sin cámaras tenían el doble de probabilidades de provocar el uso de la fuerza. De hecho, cuando los oficiales usaban cámaras, todo contacto físico lo iniciaba un miembro del público, mientras que el 24% del contacto físico lo iniciaban los agentes cuando no llevaban las cámaras.

Verás resultados similares, con un giro interesante, en un estudio por Lamar Pierce de la Universidad de Washington y sus coautores, que analizaron el comportamiento de los empleados en casi 400 restaurantes estadounidenses. El monitoreo basado en tecnología redujo el robo de empleados de restaurantes en un 22%, o unos 24 dólares por semana. (El efecto aumentó con el tiempo, con una caída de 7 dólares a la semana el primer mes y 48 dólares a la semana en el tercer mes). Pero el monitoreo tuvo un impacto mucho mayor en la productividad y las ventas: en promedio, los ingresos totales por cheques aumentaron un 7% (2.975 dólares por semana) y los ingresos totales por bebidas un 10,5% (927 dólares por semana). Las propinas también subieron un 0,3%.

Cuando a los trabajadores les resultó más difícil robar dinero, observaron los investigadores, la gente reorientó sus esfuerzos hacia «aumentar las ventas y el servicio al cliente para recuperar parte de esa pérdida». Las respuestas positivas —mejoras en el desempeño que beneficiaron tanto a los empleados como a sus empleadores— fueron más sustanciales que los comportamientos negativos impedidos por el seguimiento.

Así que quizás la verdadera ventaja de la vigilancia sea el potencial de detectar y recompensar el buen trabajo, no de disuadir la mala conducta. Otras investigaciones sugieren que, también. Un servicio de comida estudio, por ejemplo, descubrió que los clientes de los comedores percibían un mayor esfuerzo de los empleados y valoraban más el servicio cuando podían ver a los trabajadores hacer su trabajo (mediante software de videoconferencia en iPads). El efecto fue mutuo: los empleados se sintieron más apreciados y, a su vez, realizaron un mayor esfuerzo cuando tenían una visión clara de los clientes. Completaron los pedidos mucho más rápido y los clientes informaron de una mayor calidad de los alimentos. La transparencia recíproca creó un bucle de retroalimentación positiva, generando valor para ambos grupos.

Pero la transparencia también puede tener una consecuencia negativa no deseada: sabiendo que sus gerentes y otras personas evaluarán y penalizarán de cerca cualquier comportamiento registrado cuestionable, es probable que los trabajadores lo hagan sólo lo que se espera de ellos, adhiriéndose servilmente incluso a los protocolos más picayune. Eso es lo que ha ocurrido en el trabajo de producción en fábrica, donde la excesiva transparencia ha frustrado tanto la creatividad como la productividad. Los trabajadores de las líneas de montaje ocultan experimentos fructíferos que ahorran tiempo y entrenamientos cruzados para evitar tener que explicárselos a cualquiera que pueda estar observando. (Ver mi reciente HBR artículo acerca de tales compensaciones.)

Si demasiada transparencia mata el comportamiento innovador, ¿cómo pueden los departamentos de policía mejorar el historial de los agentes en la elaboración de perfiles sin sacrificar el tipo de toma de riesgos informada y resolución de problemas que a menudo se necesita para salvar vidas?

Yo diría que la respuesta radica en centrarse en desarrollar el buen juicio y apoyar la justicia, en lugar de hacer cumplir el protocolo policial. La policía de Ferguson y de otros lugares puede aprender de las empresas que utilizan cámaras para entrenar y desarrollar en lugar de evaluación y castigo. Por ejemplo, una empresa de camiones estadounidense ha instalado una DriveCam en cada una de sus cabinas de tractores, registrando lo que sucede tanto en la carretera como en el asiento del conductor, para mejorar la seguridad de la flota. Los entrenadores revisan las imágenes con los pilotos individuales, que son receptivos a los comentarios porque saben que los vídeos no se usarán en su contra. (Las imágenes solo se muestran a los gerentes en situaciones en las que los conductores infringen deliberadamente la ley). Incluso en UPS, que tiene sensores en sus camiones para rastrear cada movimiento de los trabajadores y reducir los tiempos de entrega, el acuerdo marco con los Teamsters prohíbe a la dirección utilizar los datos para despedir a los empleados.

Más organizaciones, incluidos los departamentos de policía, deberían explorar formas de hacer que la vigilancia de los empleados sea constructiva en lugar de punitiva. Parte del desafío aquí, por supuesto, es que las agencias policiales y gubernamentales están obligadas (por buenas razones) a ser transparentes para el público. Un cierto grado de transparencia garantiza la rendición de cuentas. Pero a menos que se mitigue con zonas de privacidad (áreas en las que los trabajadores pueden recibir asesoramiento sobre el desarrollo, como lo hacen los camioneros, sin que les molesten los errores que generan aprendizaje), en realidad puede ser contraproducente. Si cada elección, cada pequeño paso en falso, se registra para que todos lo vean y lo adivinen, la gente aprenderá rápidamente a ir a lo seguro en el peor de los sentidos. No hay muchas personas que puedan trabajar productivamente bajo la lupa de un país entero de árbitros: la versión policial de los Juegos del Hambre.

Dicho esto, en un país donde la penetración de los teléfonos inteligentes supera el 70% y casi todos los teléfonos inteligentes tienen una cámara de vídeo, otra pregunta es: ¿cuánto trabajo policial ya está en vídeo?

— Escrito por Ethan Bernstein