Cómo la cultura empresarial configura la motivación de los empleados

En una reciente reunión de estrategia a la que asistimos con los líderes de una empresa Fortune-500, la palabra «cultura» apareció 27 veces en 90 minutos. Líderes empresariales creer una cultura organizacional fuerte es fundamental para el éxito, pero la cultura tiende a sentirse como una fuerza mágica que pocos saben controlar. Así que la mayoría de los ejecutivos lo administran de acuerdo a su intuición.

Hemos descubierto que responder a tres preguntas puede ayudar a transformar la cultura de un misterio a una ciencia: 1) ¿Cómo impulsa la cultura el rendimiento? 2) ¿Qué vale la cultura? 3) ¿Qué procesos en una organización afectan a la cultura? En este artículo, abordamos cada uno de ellos para mostrar cómo los líderes pueden diseñar culturas organizacionales de alto rendimiento y medir su impacto en los resultados finales.

¿Cómo impulsan la cultura el rendimiento?

Después de encuestar a más de 20.000 trabajadores en todo el mundo, analizar 50 grandes empresas, realizar decenas de experimentos y recorrer el panorama de la investigación académica en una gama de disciplinas, llegamos a una conclusión: Por qué trabajamos determina qué tan bien trabajamos.

Uno Estudio 2013 ilustra bien esto. Los investigadores pidieron a casi 2.500 trabajadores analizar imágenes médicas en busca de «objetos de interés». Le dijeron a un grupo que el trabajo sería descartado; le dijeron al otro grupo que los objetos eran «células tumorales cancerosas». Los trabajadores fueron pagados por imagen analizada. Este último grupo, o grupo «significado», pasó más tiempo en cada imagen, ganando un 10% menos, en promedio, que el grupo de «descarte», pero la calidad de su trabajo fue mayor. La remodelación del motivo de los trabajadores resultó en un mejor rendimiento.

Los académicos han estudiado por qué la gente trabaja durante casi un siglo, pero un gran avance ocurrió en la década de 1980 cuando los profesores Edward Deci y Richard Ryan de la Universidad de Rochester distinguieron el seis razones principales por qué la gente trabaja. Construimos sobre su marco y lo adaptamos para el lugar de trabajo moderno. Las seis razones principales por las que trabajan las personas son: juego, propósito, potencial, presión emocional, presión económica e inercia.

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Lo que realmente influye en la motivación del empleado

No es compensación.

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El trabajo de muchos investigadores ha encontrado que los tres primeros motivos tienden a aumentar el rendimiento, mientras que los tres últimos lo lastiman. Encontramos que las compañías más famosas por sus culturas, desde Southwest Airlines hasta Trader Joe's, maximizan el buenos motivos, mientras minimiza los malos.

• Jugar es cuando estás motivado por el trabajo en sí. Trabajas porque lo disfrutas. Un profesor en juego disfruta de las actividades principales de la enseñanza: crear planes de lecciones, exámenes de calificación o resolver problemas cómo romper con cada estudiante. El juego es nuestro instinto de aprendizaje, y está ligado a la curiosidad, la experimentación y la exploración de problemas desafiantes.
• Propósito es cuando el resultado directo del trabajo se ajusta a su identidad. Trabajas porque valoras el impacto de la obra. Por ejemplo, un maestro impulsado por valores de propósito o se identifica con el objetivo de educar y empoderar a los niños.
• Potencial es cuando el resultado del trabajo beneficia su identidad. En otras palabras, el trabajo mejora su potencial. Por ejemplo, un maestro con potencial puede estar haciendo su trabajo porque eventualmente quiere convertirse en director.

Dado que estos tres motivos están directamente conectados con el trabajo en sí de alguna manera, puede pensar en ellos como motivos directos. Mejorarán el rendimiento en diferentes grados. Los motivos indirectos, sin embargo, tienden a reducirlo.

• Presión emocional es cuando trabajas porque alguna fuerza externa amenaza tu identidad. Si alguna vez has usado la culpa para obligar a un ser querido a hacer algo, has infligido presión emocional. El miedo, la presión de los compañeros y la vergüenza son todas formas de presión emocional. Cuando haces algo para evitar decepcionarte a ti mismo o a los demás, estás actuando bajo presión emocional. Este motivo está completamente separado del trabajo en sí.
• Económico presión es cuando una fuerza externa te hace trabajar. Trabajas para ganar una recompensa o evitar un castigo. Ahora el motivo no solo está separado de la obra en sí, sino que también está separado de su identidad.
• Por último, inercia es cuando el motivo está tan alejado del trabajo y su identidad que no puede identificar por qué está trabajando. Cuando le preguntas a alguien por qué está haciendo su trabajo, y dicen: «No lo sé; lo hago porque lo hice ayer y el día anterior», eso indica inercia. Sigue siendo un motivo porque todavía estás haciendo la actividad, simplemente no puedes explicar por qué.

Estos motivos indirectos tienden a reducir el rendimiento porque ya no estás pensando en el trabajo: estás pensando en la decepción, o en la recompensa, o por qué te molestas en hacerlo en absoluto. Estás distraído, y puede que ni siquiera te importe el trabajo en sí o la calidad del resultado.

Encontramos que una cultura de alto rendimiento maximiza el juego, el propósito y el potencial que siente su gente, y minimiza la presión emocional, la presión económica y la inercia. Esto se conoce como crear motivación total (ToMo).

Tomemos, por ejemplo, un experimento dirigida por Teresa Amabile en Harvard. Ella reunió a un grupo de poetas para escribir un simple poema corto sobre el tema de la risa. Antes de que escribieran algo, ella hizo que un grupo leyera una lista de razones de «juego» para ser poeta («disfrutas de la oportunidad de expresarse» o «te gusta jugar con las palabras»), y ella hizo que el otro grupo leyera una lista de razones de presión emocional y económica («quieres que tus profesores de escritura sean favorablemente impresionado con su talento para escribir» o «usted ha oído hablar de casos en los que una novela o colección de poemas más vendidos ha hecho que el autor sea financieramente seguro»). Encontró que el grupo de juego creó poemas que más tarde fueron considerados alrededor del 26% más creativos que los poemas del grupo de presión. La mayor motivación total del grupo de juego marcó la diferencia cuando se trataba de rendimiento.

Cómo medir la motivación total

Encuestamos a los empleados de una organización, haciendo seis preguntas, una por cada motivo. Cada pregunta determina cuánto de cada motivo siente una persona en su trabajo, en una escala entre 1 (fuertemente en desacuerdo) y 7 (firmemente de acuerdo). Luego usamos la siguiente fórmula para calcular la motivación total del individuo, que luego se utiliza para calcular la de la organización:

(10 x la puntuación para el juego) + (5 x propósito) + (1 2/3 x potencial) — (1 2/3 x presión emocional) — (5 x presión económica) — (10 x inercia)

Se determinó la ponderación de cada motivo mediante la realización de regresiones entre cada motivo y rendimiento en todas las industrias, y luego se simplificó para construir una métrica simple que oscila entre -100 y 100. Los pesos demuestran que cuanto más cerca esté el motivo del trabajo en sí, más impulsa el rendimiento.

Puedes medir tu ToMo o el ToMo de tu equipo usando un encuesta en nuestro sitio.

¿Qué vale la cultura?

Crear un caso de negocio para la cultura no es imposible. Aunque es difícil medir si alguien está siendo creativo, proactivo o resistente en el momento, en realidad no es difícil calcular la motivación total. Utilizando seis preguntas, una para cada motivo, podemos calcular el ToMo de una organización usando matemáticas muy simples (ver la barra lateral para el cálculo) y luego determinar su impacto en el rendimiento.

Tomemos por ejemplo la industria de las aerolíneas. Los jugadores comparten los mismos terminales y usan los mismos aviones, pero la satisfacción del cliente difiere ampliamente entre los transportistas. Cuando medimos la motivación total de los empleados de cuatro grandes aerolíneas, y comparamos sus culturas con un resultado como satisfacción del cliente (medida por la ACSI/Universidad de Michigan), vimos que la cultura de una organización (medida por ToMo) predijo con precisión la satisfacción del cliente.

En otras palabras, las culturas que inspiraron más juego, propósito y potencial, y menos presión emocional, presión económica e inercia, produjeron mejores resultados para los clientes. Vimos este juego en el comercio minorista, la banca, las telecomunicaciones y la industria de la comida rápida también. Y el impacto no se limita a la satisfacción del cliente. En un fondo de cobertura, los gestores de cartera de mayor rendimiento tuvieron una motivación total mayor. Y en una organización minorista con la que trabajamos, descubrimos que la diferencia entre un asociado de ventas de bajo tomo y alto tomo era del 30% en ingresos.

¿Qué procesos en una organización afectan a la cultura?

Hemos preguntado a miles de gerentes cómo definirían una cultura de alto rendimiento. La mayoría no tiene una gran definición. Así que aquí hay uno: La cultura es el conjunto de procesos en una organización que afecta la motivación total de su gente. En una cultura de alto rendimiento, esos procesos maximizan la motivación total. Cuando medimos cómo los diferentes procesos afectan la motivación total de los empleados, aprendimos un par de cosas:

No hay bala de plata. Muchos procesos afectan al ToMo de las personas en el trabajo. Al realizar encuestas a miles de trabajadores estadounidenses, medimos cuánto afectan a ToMo los elementos de un lugar de trabajo, desde cómo se diseña un trabajo hasta cómo se revisa el rendimiento.

Lo que muestra el gráfico es que si bien tendemos a pensar que el liderazgo es más importante para la motivación, otros procesos pueden tener un impacto aún mayor. El eje X muestra la escala ToMo (que va de -100 a 100). Las barras grises representan el rango en el que cada proceso afecta a la motivación total de un empleado, tal como se recoge en las respuestas de la encuesta. Por ejemplo, cómo se diseña un rol puede balancear la motivación total por 87 puntos. Un rol mal diseñado da como resultado resultados de ToMo tan bajos como casi -40, mientras que un rol bien diseñado puede dar como resultado un ToMo tan alto como casi 50. Eso es enorme, dado que en muchas industrias, las culturas más admiradas tienden a tener 15 puntos más alto de ToMo que sus pares.

Algunas empresas hacen esfuerzos especiales para diseñar un papel altamente motivador. Toyota fomenta el juego dando a los trabajadores de la fábrica la oportunidad de inventar y probar nuevas herramientas e ideas en la línea de ensamblaje. W. L. Gore & Associates da a las personas tiempo libre y recursos para desarrollar nuevas ideas. Y Southwest Airlines anima a su gente a tratar cada interacción con los clientes como un juego. Tal vez haya visto cómo algunos asistentes de vuelo han convertido los aburridos anuncios de seguridad en bocetos de comedia.

El siguiente elemento más sensible es el identidad de una organización, que incluye su código de misión y comportamiento. Por ejemplo, Medtronic permite a sus ingenieros y técnicos ver los dispositivos médicos que han hecho en acción, para que puedan ver el propósito de su trabajo. El Director de Talentos de UCB Pharmaceuticals nos contó cómo recientemente comenzó a invitar a pacientes a reuniones ejecutivas, para que las personas que toman decisiones puedan ver cómo su trabajo marca la diferencia. Y un ejecutivo de Walmart nos dijo que inició las reuniones de gestión revisando cuánto dinero había ahorrado su división a los clientes, en lugar de cuánto dinero había ganado Walmart.

El tercer elemento más sensible es el escala de carrera en una organización. Recientemente, muchas empresas han llegado a la conclusión de que su sistema de evaluación de sus personas, que impulsa el proceso de promoción, tiende a destruir el rendimiento. Los sistemas en los que los empleados se clasifican o se califican entre sí aumentarán la presión emocional y económica, reduciendo así la motivación total y, por lo tanto, el rendimiento. Como resultado, las empresas de Microsoft a Lear se están alejando de los sistemas de revisión del rendimiento que fomentan una competencia poco saludable.

La cultura es un ecosistema. Los elementos de la cultura interactúan y se refuerzan mutuamente. Un ejemplo son las comisiones de ventas. En general, encontramos que tener una comisión de ventas disminuye el ToMo de un individuo. Sin embargo, si ese individuo también cree que su trabajo ayuda materialmente a sus clientes, la comisión incrementos su ToMo. Esto tiene sentido a través de la lente de la motivación total: si usted no cree en lo que está haciendo, la comisión se convierte en su motivo. Eso es bajo en tomo. Si crees en lo que estás haciendo, la comisión es salsa. Incluso puede ayudarte a realizar un seguimiento de tu progreso, aumentando el juego. Eso es alto tomo.

Qué pueden hacer los líderes

Al examinar todos estos procesos juntos, está claro que la cultura es el sistema operativo de una organización. Los líderes sénior pueden construir y mantener una cultura de alto rendimiento enseñando a los gerentes a liderar de maneras altamente motivadoras. Por ejemplo, un estudio realizado por gerentes de sucursales bancarias mostró que ofrecer capacitación en liderazgo de alto Tomo condujo a un aumento del 20% en las ventas de tarjetas de crédito y un aumento del 47% en las ventas de préstamos personales. Los directores ejecutivos deben hacer un argumento de negocio para la cultura (con un presupuesto) y reclutar a los líderes de recursos humanos y empresariales para mejorar los elementos que afectan a la cultura, desde el diseño de roles hasta las revisiones de rendimiento.

Sin embargo, incluso sin rediseñar los procesos, los líderes de equipo pueden empezar a mejorar la motivación total de sus empleados:

1. Mantener una reflexión con tu equipo una vez a la semana. Los equipos con los que hemos trabajado sostienen una hora de duración una vez a la semana en el que cada persona responde tres preguntas dirigidas a fomentar: 1) Jugar: ¿Qué aprendí esta semana? 2) Propósito: ¿Qué impacto tuve esta semana? Y 3) Potencial: ¿Qué quiero aprender la próxima semana?
2. Explicando el por qué detrás del trabajo de su equipo. Una ejecutiva de una tienda minorista nos dijo que a menudo presentaba un nuevo proyecto diciendo: «Tenemos que hacer esto porque Linda [la jefa] lo pidió». Esto fue motivador a través de la presión emocional, que estaba perjudicando el rendimiento de su equipo. Así que empezó a explicar por qué un proyecto ayudaría al cliente en su lugar.
3. Teniendo en cuenta cómo ha diseñado los roles de su equipo. ¿Todos tienen un espacio para jugar? Piensa en dónde la gente debe ser libre de experimentar y dejar eso claro. Por ejemplo, un gerente de Starbucks nos dijo que permite a cada empleado experimentar con cómo se conectan con cada cliente, y un gerente bancario con el que trabajamos dijo que anima a la gente a sugerir mejoras en los procesos. Luego pregunte si todos tienen la oportunidad de presenciar el impacto de su trabajo y pensar en lo que podría ayudarles a construir un propósito más fuerte. Por último, averigüe dónde le gustaría estar cada miembro del equipo en dos años y elabore un plan para ayudarles a alcanzar su potencial.

Una gran cultura no es fácil de construir; es por eso que las culturas de alto rendimiento son una ventaja competitiva tan poderosa. Sin embargo, las organizaciones que construyen grandes culturas son capaces de satisfacer las demandas del mundo digital de ritmo rápido, Centrado en los clientes y en el que vivimos. Cada vez más organizaciones empiezan a darse cuenta de que la cultura no puede dejarse al azar. Los líderes tienen que tratar la construcción de la cultura como una disciplina de ingeniería, no mágica.

— Escrito por Lindsay McGregor Lindsay McGregor Neel Doshi