Cómo la competencia fortalece las empresas emergentes
••• La sabiduría aceptada sostiene que cuanto menos competencia enfrenta una empresa, más prospera. Este concepto es el núcleo de Estrategia del océano azul, el best seller de 2005 de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, que aboga por el lanzamiento en mercados indiscutibles para evitar el dolor de enfrentarse cara a cara con sus rivales en el «océano rojo». Pero una nueva investigación muestra que la exposición a la competencia en las primeras etapas de la vida de una empresa aumenta sus perspectivas de supervivencia a largo plazo. Estudiamos los datos fiscales británicos de casi 2 millones de empresas lanzadas en el Reino Unido entre 1995 y 2005, teniendo en cuenta el entorno competitivo al que se enfrentaron las empresas en sus primeros años y el tiempo que permanecieron en el negocio. Descubrimos que las empresas lanzadas en mercados concurridos tenían mayores probabilidades que otras de fracasar durante el primer año, pero si una empresa sobrevivía durante este período inicial, tenía muchas más posibilidades de llegar a la marca de los tres años. La exposición temprana de una empresa a la competencia parece tener un efecto inmunizante, de la misma manera que la exposición de una persona a una enfermedad puede crear anticuerpos que proporcionan protección a largo plazo. ¿Cómo ayuda la competencia a las empresas jóvenes a prosperar? Un entorno desafiante hace que las empresas emergentes se centren en satisfacer las necesidades de los clientes y en reducir y contener los costes. Considere Southwest Airlines, que se lanzó en la concurrida industria de las aerolíneas en 1967. La competencia temprana lo obligó a crear una cultura de bajo coste y basada en la eficiencia, que priorizaba las paradas rápidas en la puerta (para maximizar el uso de cada avión) y convertía su enfoque sencillo (como la falta de asientos asignados) en una estrategia de marketing. Los gerentes que entiendan las ventajas de la competencia temprana pueden trabajar para crear condiciones que aumenten su efecto. Algunas de las 400 empresas del Grupo Virgin, el conglomerado de viajes y entretenimiento propiedad de Richard Branson, se enfrentan a una competencia directa limitada. Así que los gerentes de Virgin crean competencia interna midiendo a los equipos de una empresa entre sí y midiendo el rendimiento de cada empresa con el de las demás. Los capitalistas de riesgo pueden fomentar una dinámica similar teniendo cuidado de no financiar de más un nuevo negocio, ya que tener demasiado efectivo disponible puede dificultar la creación de una cultura de bajo coste. Esta es una de las razones por las que Sequoia Capital, el fondo de Silicon Valley, tiene una política contra la financiación de empresas creadas por hijos de familias superricas, cuyos bolsillos profundos pueden dificultar el desarrollo de instintos de gestión frugales. Por supuesto, la competencia temprana tiene un inconveniente: algunas nuevas empresas fracasan antes de que tengan tiempo de desarrollar la inmunidad que describimos. Aun así, los directores inteligentes de empresas jóvenes tendrán en cuenta las ventajas de exponerse a niveles seguros de competencia externa o a un entorno competitivo que se haya generado dentro de la organización. Dicha exposición puede tener efectos positivos duraderos en la eficiencia y la supervivencia.
