Cómo invertir en capital social
La idea en resumen
Sabe que su empresa funciona mejor cuando los empleados tienen vínculos estrechos y confianza mutua: los acuerdos se aceleran, los equipos trabajan de forma productiva y creativa y las personas aprenden rápidamente.
Las relaciones sólidas constituyen la capital social. Pero están siendo atacados, gracias al lugar de trabajo volatilidad (aparición incesante de nuevos productos y mercados, cambios estratégicos constantes y fusiones y adquisiciones interminables) y virtualidad (teletrabajo, horario flexible y trabajo en equipo virtual).
Para contraatacar, nutrir a los profesionales y conexiones personales entre los trabajadores y cultivar la confianza. Estas inversiones tardan tiempo en amortizarse, pero las ganancias van directamente a los resultados finales de su empresa.
La idea en la práctica
No intentes legislar la construcción del capital social. En su lugar, alimente a diario con estas intervenciones que se refuerzan mutuamente:
Realizar conexiones
Comprométete con la retención Las relaciones se forman y la confianza florece solo cuando las personas se conocen. Trate a los empleados como personas, no solo como trabajadores. Ejemplo:
La firma de software SAS fortalece las relaciones a través de sus instalaciones recreativas, centros de atención médica, guarderías infantiles in situ y merienda los miércoles (con 300 libras de M&M). Aunque los salarios de SAS no son extravagantes, su tasa de rotación es inferior a 4%—notable en su industria.
Promociona desde dentro. Reforzarás las conexiones y construirás comunidades duraderas de confianza e intercambio de conocimientos. Por ejemplo, la mayoría de los altos directivos de UPS han ascendido de rango y han acumulado una larga experiencia trabajando juntos.
Dale tiempo y espacio a las personas para que se vinculen en persona. Una empresa de productos de consumo desaconseja trabajar desde casa hasta que las personas hayan estado con la empresa un año. Lleva tanto tiempo absorber la cultura y el vínculo con los colegas. Los equipos lejanos también necesitan oportunidades para reunirse cara a cara de forma regular.
Facilita las conversaciones personales. Ofrezca cafeterías, salas de chat, cocinas y otros espacios donde los empleados puedan descubrir intereses mutuos más allá del trabajo.
Fomente redes duraderas. Los conductores de UPS se reúnen regularmente para almorzar en parques o cafeterías para socializar, intercambiar paquetes mal clasificados y compartir información. Un supervisor se reúne con su equipo en un parque si quiere hablar con ellos juntos.
Habilitar confianza
No dé a los empleados motivos para desconfiar. Establece reglas claras y luego vive según ellas. En la firma de búsqueda de ejecutivos Russell Reynolds Associates, la gente sabe que si no «crecen», «se van». La confianza es alta.
Muestra confianza en ti mismo. ¿La mejor forma de mostrar confianza? Confianza empleados. El exclusivo minorista Nordstrom tiene dos reglas de servicio al cliente: 1) Usa tu propio buen juicio en todo momento y 2) ¡No hay otras reglas!
Promueva a personas confiables. Demostrarás que los buenos terminan primero y que tu empresa valora la confianza.
Promover la cooperación
Dar a las personas un sentido común de propósito—a través de la comunicación estratégica y el liderazgo inspirador. Ejemplo:
La primera prioridad de Johnson & Johnson son sus clientes. Este claro propósito une a los empleados de los negocios dispersos de J&J, como lo revela la respuesta rápida y coordinada de la compañía a los envenenamientos de Tylenol en 1982.
Recompense la cooperación con efectivo. IBM basa las bonificaciones en el rendimiento corporativo y del grupo mucho más que en el rendimiento individual.
Establecer reglas de cooperación. En Russell Reynolds, los nuevos reclutadores deben hacer cinco llamadas telefónicas internas para obtener sugerencias de candidatos antes de llamar al exterior. Aprenden las cuerdas y conocer a sus colegas.
Contratación de capital social. Southwest Airlines contrata por actitud positiva, sentido del humor y alegría en equipo resultados.
Todos los gerentes saben que el negocio funciona mejor cuando las personas de una organización se conocen y confían entre sí: los negocios se mueven más rápido y sin problemas, los equipos son más productivos, las personas aprenden más rápidamente y funcionan con más creatividad. Las relaciones sólidas, la mayoría de los gerentes estarán de acuerdo, son la grasa de una organización. Los negocios se hacen sin ellos, pero no por mucho tiempo y no muy bien.
Los académicos han dado un nombre... capital social—a las relaciones que hacen que las organizaciones funcionen eficazmente. El término capta muy bien la noción de que las inversiones en estas relaciones devuelven ganancias reales que aparecen en la línea de fondo. De hecho, todo suena bastante simple y directo. Los gerentes solo necesitan conectar a su gente entre sí y esperar la retribución. Fácil, ¿verdad?
Se equivoca por dos razones. En primer lugar, el capital social está siendo atacado hoy en día en la mayoría de las organizaciones debido a la creciente volatilidad y a la dependencia excesiva de la virtualidad. En términos más simples, el capital social está siendo atacado porque construir relaciones en tiempos turbulentos es difícil, y aún más difícil, ya que muchas personas trabajan fuera del sitio o por su cuenta. En segundo lugar, el capital social está siendo atacado porque pocos gerentes saben cómo invertir en él. Saber que las relaciones saludables ayudan a una organización a prosperar es una cosa; hacer que esas relaciones sucedan es otra muy distinta.
Durante los últimos tres años, hemos explorado actividades y técnicas de gestión que constituyen inversiones en capital social. Es probable que nuestra investigación no aturda a nadie con su originalidad (hemos descubierto que los gerentes saben más sobre el capital social que la mayoría de los académicos), pero creemos que es útil por su especificidad. En las siguientes páginas, veremos qué pueden hacer los gerentes para fomentar las conexiones entre su gente y permitir que florezca la confianza. Pero primero, unas palabras sobre los enemigos del capital social: volatilidad y virtualidad.
Lugares de trabajo virtuales y volátiles
Son tiempos volátiles. Las tecnologías disruptivas dan lugar a nuevos productos y mercados a diario, o al menos así lo sienten, y las organizaciones responden con estructuras que cambian constantemente. Las empresas solían revisar las estrategias anualmente; ahora la estrategia está sobre la mesa constantemente. Las fusiones y adquisiciones están en su punto más alto, uniendo a las empresas y destrozándolas a un ritmo alarmante.
También son tiempos virtuales. La mayoría de las personas solían trabajar en la oficina de 9 a 5 todos los días de la semana. Ahora, con la ayuda de la tecnología, el trabajo ocurre en todas las configuraciones imaginables de tiempo y espacio. Los teletrabajadores, los miembros del equipo virtual y los portátiles: abundan los guerreros de la carretera. Lo más probable es que seas uno mismo o tengas un montón de ellos trabajando para ti.
No somos luditas. La volatilidad y la virtualidad tienen ventajas. La volatilidad genera oportunidades: para cada empresa aplastada por la nueva tecnología, nace una nueva. Y la virtualidad da flexibilidad a los empleados, al igual que da a las empresas el arma competitiva de estar «ahí fuera» en las trincheras.
Pero la volatilidad y la virtualidad erosionan las relaciones, así de simple, por lo que los gerentes deben aprender a invertir en capital social. Pero, ¿cómo? La primera respuesta es bastante sencilla. Los gerentes deberían dejar de hacer cosas que lo destruyan. Para obtener una descripción de las formas comunes en que las empresas pisotean su capital social, consulte la barra lateral «Delitos capitales».
Infracciones capitales
Las empresas prosperan cuando tienen redes sociales densas, altos niveles de confianza y normas de cooperación. Pero la teoría y la práctica de la gestión están llenas de formas de socavarlas. Estos son algunos de los mayores destructores de capital social que hemos visto:
Hotelería. Varias empresas cuyos empleados viajan con frecuencia han eliminado el enfoque tradicional de «una persona, un escritorio». Asignan oficinas diariamente a los empleados que se encuentran in situ. La hotelería, como se llama a esta práctica, puede ser el sueño de un contador (significa que se necesitan menos bienes raíces), pero reduce drásticamente las oportunidades de los empleados de formar redes personales, desarrollar confianza y aprender los comportamientos y valores de la organización observando a las personas en acción a lo largo del tiempo. También elimina las oportunidades para que las personas comuniquen sus identidades y conexiones con la organización a través de los artefactos expuestos en los espacios de trabajo personales.
La reingeniería y su progenie. La reingeniería, independientemente de su intención original, evolucionó hasta convertirse en una práctica que valoraba los procesos eficientes a cualquier costo, y la idolatría de la eficiencia de los procesos sigue presente. Sí, la eficiencia es importante, pero no a costa del espacio de respiración y el tiempo que las conexiones humanas —y el pensamiento— necesitan para prosperar.
El líder como superestrella. Los líderes carismáticos a veces logran cosas extraordinarias, pero elevar a los líderes al estrellato tiende a negar la naturaleza profundamente social de todo trabajo. Ninguna persona puede ser una organización. En última instancia, el énfasis en el liderazgo superior a la vida le resta confianza, colaboración y equidad percibida.
Hipocresía. La hipocresía es un problema evidente. Un ejemplo es elogiar la cooperación y el intercambio de conocimientos mientras se promueve a los distribuidores de ruedas que mantienen sus cartas cerca del pecho. Otra es proporcionar espacio de oficina abierto y colaborativo a todos, excepto a los altos directivos (que «necesitan» su privacidad). Cuando estuvo en Alcoa, el secretario del Tesoro de Estados Unidos, Paul O'Neill, proporcionó un excelente ejemplo de cómo evitar esta segunda trampa: convirtió a los altos directivos en los conejillos de indias para trabajar en espacios abiertos antes de que se les pidiera a otros en la sede de Alcoa que hicieran el cambio.
La volatilidad y la virtualidad erosionan las relaciones, por lo que los directivos deben aprender a invertir en capital social.
Evitar grandes errores es fácil. Las inversiones incrementales y cotidianas en capital social son más abrumadoras. Requieren tiempo, energía y concentración; en una palabra, intencionalidad. Hemos agrupado estas prácticas en tres categorías: establecer conexiones, permitir la confianza y fomentar la cooperación.
Hacer conexiones
Las empresas que estudiamos que valoraron el capital social demostraron un verdadero compromiso con la retención. Es decir, limitaron la volatilidad trabajando duro para asegurarse de que su gente se quedara. Las relaciones solo pueden suceder, y la confianza solo puede florecer, cuando las personas se conocen entre sí.
Un buen ejemplo de empresa comprometida con la retención es SAS, cuya tasa de rotación es inferior al 4%%—bajo para cualquier industria y notable en una empresa de software. SAS no depende de los altos salarios para mantener a su gente. Como dice Rob Cross, director de la unidad de Tecnología Avanzada de SAS, «Los niveles salariales aquí son buenos pero no extravagantes. El dinero no es lo que atrae a la gente aquí».
Lo que evidentemente atrae a las personas a SAS y las mantiene allí es un lugar de trabajo que se desborda, en un sentido positivo, en áreas no laborales de sus vidas. A medida que los empleados utilizan las instalaciones deportivas y recreativas de la compañía, su centro de atención médica (con dos médicos a tiempo completo) y sus dos centros de cuidado infantil in situ, interactúan entre sí de manera que profundizan sus relaciones colegiales y crean un fuerte sentido de comunidad. Un plan de alimentación, disponible como una deducción de nómina insignificante, anima a las personas a descansar para almorzar con sus colegas. Las 300 libras de M&M que la compañía ofrece todos los miércoles reúnen a las personas para disfrutar de refrigerios y conversaciones ricas en conocimientos. Hay un coro de la compañía. Estos beneficios indican el reconocimiento de la empresa de que sus empleados son seres humanos, no solo trabajadores. Un constructor de relaciones (y luchador de la volatilidad) aún más importante que estos beneficios sociales es la oportunidad, respaldada por los recursos, de realizar un trabajo significativo, incluida la oportunidad de seguir con un proyecto mientras siga siendo significativo.
SAS invierte en las relaciones manteniendo a la misma tripulación. Y su enfoque de inversión no es atar a las personas con «esposas de oro», el tipo de incentivos económicos que mantienen a las personas con hipotecas en lugares de trabajo que pueden encontrar desmoralizantes. SAS invierte en lazos que vinculan a las personas de manera más profunda y positiva.
Las conexiones (y la retención) también pueden reforzarse con la práctica pintoresca de promocionando desde dentro. UPS es un buen ejemplo. Si bien la empresa debe contratar a varios tecnólogos experimentados y otros especialistas externos, la inmensa mayoría de sus altos directivos se han ido abriendo camino en las filas y muchos tienen una experiencia considerable en la clasificación y entrega de paquetes. Igual de importante, tienen años de experiencia juntos. Se han ganado la membresía en redes corporativas y comunidades duraderas donde se desarrolla la confianza y se comparten conocimientos.
Las conexiones también se hacen cuando las empresas simplemente ayudan a las personas a estar en el mismo lugar al mismo tiempo. Durante la última década, muchas empresas han invertido mucho en tecnologías que permiten el teletrabajo, el trabajo en equipo virtual y una mayor productividad en la carretera. Pero podríamos argumentar que dar tiempo y espacio a las personas para que se vinculen en persona es también una forma de inversión. El capital social crece cuando los miembros del equipo se reúnen cara a cara y trabajan codo con codo. Por lo tanto, tiene sentido alentar a los teletrabajadores y contratistas a no ser extraños en la oficina. En «Dos hurras por la oficina virtual» ( Revisión de Sloan Management, verano de 1998), los investigadores de gestión Tom Davenport y Keri Pearlson elogian a una empresa de productos de consumo que disuade a las personas de trabajar en casa hasta que llevan un año en la organización. Ese es el tiempo que tardan, como mínimo, los nuevos empleados en absorber la cultura de una empresa y establecer conexiones con una variedad significativa de personas.
También tiene sentido dar a los equipos lejanos la oportunidad de reunirse en un solo lugar de vez en cuando. Las intranets y las salas de reuniones electrónicas pueden ayudar a mantener las conexiones y fomentar el intercambio de conocimientos. Pero no esperes que creen un sentido de comunidad donde uno no existe ya. De hecho, las investigaciones han demostrado que la mayoría de las comunidades se marchitan a menos que se les dé la oportunidad de reunirse periódicamente.
Cuando se trata del capital social, permitir que las personas se encuentren cara a cara es solo la mitad de la batalla si solo hablan de trabajo. Los gerentes también necesitan facilitar las conversaciones personales. Por eso son importantes los cafés, las salas de chat, las bibliotecas, las cocinas y otros espacios sociales. Por supuesto, promueven el intercambio de conocimientos, pero también estimulan el descubrimiento de intereses mutuos que apoyan a las comunidades. De hecho, las inversiones en esos espacios legitiman las conversaciones informales, lo que indica la creencia de una empresa en su valor.
Algunas empresas van más allá de proporcionar espacio de conversación y ayudan a proporcionar rompehielos. Considere la sede de Steelcase en Grand Rapids, Michigan, un entorno especialmente abierto y atractivo. En las paredes se muestran imágenes de todos los empleados desde el CEO hacia abajo, junto con notas sobre sus antecedentes, proyectos recientes e intereses no laborales. Las personas usan pizarras blancas fuera de sus espacios de trabajo para anunciar en qué están trabajando e invitar a comentar.
Las empresas también pueden ayudar a las personas a establecer conexiones fomento de redes duraderas. Afortunadamente, muchas redes surgen de forma natural en las organizaciones. Los miembros se reúnen por su implicación e interés en un ámbito de trabajo concreto. Se relacionan entre sí para compartir lo que saben, ayudarse mutuamente a realizar tareas y disfrutar de las satisfacciones de pertenecer a un grupo. Los conductores de UPS en varias áreas del país se reúnen regularmente para almorzar en parques o cafés, para socializar e intercambiar paquetes mal clasificados, ajustar las cargas de trabajo y compartir información. Estas reuniones a la hora del almuerzo se han desarrollado de manera informal, pero la empresa las reconoce y aprueba. «Nuestro supervisor sabe que nos reunimos aquí», dijo un conductor que se había reunido con sus compañeros de trabajo para almorzar en un parque suburbano a las afueras de Boston. «Si quiere hablar con nosotros juntos, vendrá».
Los líderes de una organización pueden ayudar a que esas comunidades prosperen. Una financiación modesta para apoyar reuniones y boletines informativos o para pagar parte del salario de un líder comunitario puede mantener activo a un grupo y al mismo tiempo señalar la aprobación de la empresa. Por ejemplo, los ejecutivos del Banco Mundial, empezando por el presidente, James Wolfensohn, se han reunido con líderes comunitarios para reconocer y elogiar su trabajo. El banco cuenta ahora con más de 100 comunidades basadas en la práctica (denominadas grupos temáticos) que comparten experiencia; casi la mitad de los empleados pertenecen al menos a uno de ellos.
Una clave para una inversión exitosa en la construcción de comunidades es mantener un toque ligero; los esfuerzos de mano dura pueden ser contraproducentes. Etienne Wenger, una destacada experta en «comunidades de práctica» (grupos informales autoseleccionados y vinculados por conocimientos, pasiones u objetivos compartidos), señala que una financiación excesiva puede distorsionar a las comunidades y hacer que se centren excesivamente en complacer a sus fuentes de apoyo. En muchas empresas, puede ser suficiente que los gerentes entiendan dónde existen las comunidades y eviten dañarlas interrumpiendo los contactos entre los miembros. El análisis de redes sociales proporciona una herramienta útil para identificar comunidades informales. Esta técnica sociológica existe desde hace más de dos décadas, pero muy recientemente se ha utilizado para hacer visibles las comunidades y las redes y para destacar los papeles clave, como los líderes de opinión y los conectores sociales, que generalmente surgen dentro de ellas.
Se justifica un enfoque más práctico cuando dos organizaciones se unen. Un examen realizado por British Telecom mostró que las dinámicas e interacciones humanas, no los modelos de negocio defectuosos, provocaron el fracaso de su fusión con MCI. La confianza, la comprensión y la equidad son tan importantes como las cuestiones estratégicas, técnicas y financieras para reunir con éxito a dos organizaciones con culturas distintas. Sin embargo, empresa tras empresa comete el error de actuar como si grupos dispares de personas pudieran soldarse como piezas de máquinas.
Habilitar confianza
Nadie puede fabricar confianza ni obligar a que exista. Cuando alguien dice: «Puedes confiar en mí», normalmente no lo hacemos, y con razón. Pero los líderes pueden hacer inversiones deliberadas en fideicomiso. Pueden dar a las personas razones para confiar los unos en los otros en lugar de razones para cuidarse las espaldas. Pueden negarse a recompensar los éxitos que se basan en un comportamiento desconfiado. Y pueden mostrar confianza y confiabilidad en sus propias acciones, tanto personalmente como en nombre de la empresa.
La mayoría de la gente parece estar de acuerdo en que vale la pena generar confianza en los equipos de trabajo y las organizaciones. ¿De qué otra manera explicar el creciente uso de eventos de formación de equipos fuera de las instalaciones? Cualquiera que haya escalado un muro de roca mientras un colega muy abajo sostenía una cuerda de seguridad sabe que tales ejercicios obligan a las personas a experimentar, visceralmente, las recompensas de confiar en los demás. Pero a menos que el lugar de trabajo del equipo en la oficina también esté diseñado para generar y recompensar la confianza, los efectos desaparecerán rápidamente. Estos ejercicios pueden incluso ser contraproducentes si ponen de relieve una brecha hipócrita entre la actividad de unión y el carácter real de la organización.
Al igual que con la construcción de la comunidad, los esfuerzos de fomento de la confianza pueden resultar contraproducentes si la administración es demasiado dura. No hace mucho tiempo, la sección de negocios del Boston Globe publicó una carta en la que se quejaba de que el jefe del escritor, convencido del valor de la conexión y la comunidad en el trabajo, había instituido una reunión semanal durante la cual todos en la oficina debían contarle al grupo algo sobre su vida personal. Este tipo de intimidad forzada es tan probable que dañe la confianza como la construya.
La mayoría de los ejercicios de fomento de la confianza probablemente ayudan más de lo que duelen. Pero las condiciones y conexiones que las personas experimentan día tras día influyen mucho más en el capital social de una organización que los ejercicios de fomento de la confianza. Por eso los directivos deben ir más allá de Outward Bound. Sugerimos varias prácticas.
En primer lugar, la confianza prospera donde los gerentes no dar a los empleados motivos para desconfiar —donde haya transparencia y donde los empleados confíen en el Estado de Derecho. Es importante tener en cuenta que la afabilidad y la amabilidad no necesariamente generan confianza. Muchos de nosotros hemos escuchado alguna versión de esta evaluación de un gerente: «Puede que no siempre sea dulzura y luz, pero al menos siempre sabes dónde estás parado». En Russell Reynolds Associates, una firma de búsqueda de ejecutivos que estudiamos, los niveles de confianza son altos pero a nadie se le mima. Se entiende que si una reclutadora no muestra un progreso continuo hacia la construcción de una sólida reputación en su área particular de enfoque, no estará por mucho tiempo. El reclutador senior Riccardo Kustermann dice: «Todo el mundo sabe que tenemos un sistema de «crecer o ir». Los requisitos de promoción están abiertos». A los gerentes de otras organizaciones a menudo les gusta dejar las cosas ambiguas para darse un margen de maniobra y, a menudo, rompen las reglas de los «casos especiales». Pero cuando las reglas no están claras o se aplican de manera inconsistente, la gente empieza a ponerse paranoica. Al crear reglas por las que puedes vivir y luego vivir según ellas, inviertes en capital social.
¿Qué nación de «agente libre»?
Una de las palabras de moda de negocios más populares del momento es «agente libre». La idea es que cada trabajador pueda ser una empresa de uno, trasladando su experiencia, proyecto por proyecto, a cualquier parte del mundo en que se necesite. Los entusiastas de la tecnología afirman que la World Wide Web ha abierto la puerta a la colaboración universal, que las firmas virtuales se formarán fácilmente para aprovechar las oportunidades emergentes y se disolverán cuando se haga el trabajo, que la libre agencia se está convirtiendo en el modelo de trabajo y empleo.
Somos escépticos. Estas afirmaciones generales van en contra de nuestras observaciones de cómo las personas realmente entienden sus tareas compartidas y se unen para trabajar. Las afirmaciones ignoran la naturaleza profundamente social del ser humano y de casi todo el trabajo. La socialidad fundamental de las organizaciones ayuda a explicar por qué, por ejemplo, el teletrabajo, aunque es un aspecto del trabajo de muchas personas, rara vez es la esencia de cómo la gente trabaja, a pesar de las predicciones de los futuristas de que las oficinas estarían vacías a finales del siglo XX, y que los trabajadores del conocimiento contribuirían felizmente con sus esfuerzos desde casa.
Los pocos lugares del mundo donde la libre agencia parece funcionar solo sirven para subrayar el punto. Aquí tenemos en mente la efervescencia creativa de Silicon Valley, donde los ingenieros de software llevan su experiencia de un lugar a otro como las abejas que polinizan un campo de flores. ¿Sería posible esa libertad sin el increíble capital social de Silicon Valley? En cierto nivel, los agentes involucrados seguramente entienden que su capacidad de trabajar «independientemente» depende de las redes densas y duraderas en las que operan; de hecho, depende de que estén vinculados socialmente a una comunidad física. De lo contrario, ¿cómo explicar que Silicon Valley tiene los precios inmobiliarios más altos de Estados Unidos?
La confianza también surge de la confianza (se refuerza a sí misma), por lo que una forma de obtenerla es muestra confianza en ti mismo. Descubrimos que en las empresas que muestran confianza, tanto hacia los empleados como hacia los clientes y proveedores, es más probable que las personas confíen unas en otras. Por el contrario, cuando los gerentes muestran desconfianza, puede hacer que los empleados se vuelvan menos confiables y menos confiables. En El estilo HP, David Packard describe trabajar para General Electric en Schenectady, Nueva York, en la década de 1930, cuando «la empresa estaba haciendo algo importante en la seguridad de las plantas».
GE estaba especialmente entusiasmada con la protección de sus contenedores de herramienta y piezas para asegurarse de que los empleados no robaran nada. Ante esta evidente muestra de desconfianza, muchos empleados se propusieron demostrar que estaba justificada, y se fueron con herramientas o piezas siempre que podían. Finalmente, las herramientas y piezas de GE se dispersaron por toda la ciudad, incluido el ático de la casa en la que vivíamos varios de nosotros.
Casualmente, también fue en una planta de GE donde James Goodnight de SAS formó sus fuertes opiniones sobre la creación de un entorno de trabajo positivo. Odiaba ver guardias en todas las puertas, y odiaba la regla que exigía que los empleados firmaran todos los días. Hoy, en muchas empresas, ese tipo de desconfianza se extiende mucho más allá de las puertas de entrada. Una encuesta reciente de la American Management Association reveló que más de un tercio de los empleadores que respondieron realizaron algún tipo de monitoreo electrónico de las computadoras de escritorio de los empleados.
La forma más importante en que las empresas confían en sus empleados es confiando en el juicio de los empleados. Parte de la ventaja de UPS en el capital social se debe al apoyo de sus líderes a la toma de decisiones distribuidas, una política que se remonta al menos a la década de 1950, cuando George Smith era CEO. Como explicó en su momento, «se considera deseable tener autoridad para tomar decisiones y acciones lo más adelante posible, de acuerdo con las necesidades del trabajo, que tienen más posibilidades de ser conocidas dónde y cuándo se producen las necesidades». Del mismo modo, Nordstrom es famosa por las dos reglas de servicio al cliente que deben cumplir los empleados de su tienda: 1) Usa tu propio buen juicio en todo momento; y 2) ¡No hay otras reglas!
Es un axioma de la administración que si quieres ver más de ciertos comportamientos y resultados, debes enviar señales claras que se valoran. Una empresa que estudiamos utiliza una encuesta anual del Índice de Relaciones de los Empleados para hacer un seguimiento de las tendencias en materia de confianza, comunicación, cooperación y percepciones de equidad. Las preguntas cubren las oportunidades de ascenso, la cooperación de los compañeros de trabajo, la apertura y la confianza en el entorno laboral, el grado en que se reconoce el buen trabajo, la accesibilidad de los gerentes y la receptividad de los gerentes a las nuevas ideas. La encuesta proporciona a la organización una forma de medir su stock de capital social. Y la existencia misma de la encuesta y el esfuerzo que la empresa pone para abordar los problemas muestran a los empleados que estos problemas son importantes para la gerencia.
La confianza responde a las recompensas. En particular, las promociones actúan como señales poderosas: cuando se promueve a personas de confianza, la organización demuestra que la confianza tiene éxito.
Lo que es aún más importante, la confianza responde a las recompensas. En particular, los ascensos a puestos de liderazgo actúan como señales poderosas en toda la empresa; el ascenso del empleado A sobre el empleado B muestra qué valores, enfoques y formas de trabajo valora la dirección. Cuando se promueven personas de confianza, la organización demuestra que la confianza tiene éxito. Cuando se asciende a personas poco confiables, todo el mundo absorbe una lección nociva: el crimen paga y los buenos ciudadanos terminan en último lugar.
Fomento de la cooperación
Las organizaciones viven según sus normas y valores. «La forma en que se hacen las cosas por aquí» y «lo que nos importa» definen la identidad y el funcionamiento de la organización. Las organizaciones con alto capital social tienen normas sólidas de cooperación. Cuando los empleados se enfrentan a la adversidad u oportunidad, su impulso de arrodillarse es unirse.
No hay mejor ejemplo que la gente de Malden Mills, el fabricante Polarfleece con sede en Massachusetts cuya operación fue destruida por un incendio en 1995. Lo que más se sabe del incidente es la extraordinaria decisión del propietario Aaron Feuerstein de reconstruir in situ (muchos habrían elegido ese momento para trasladarse a una región donde los costos eran más bajos) y mantener a todos los empleados en la nómina en lugar de perderlos o permitirles perder sus medios de vida. Pero igual de sorprendente es que, en medio de la crisis, los trabajadores de Malden Mills estaban en escena dando todo, salvando lo que se podía salvar y limpiando el desorden. Este es el capital social en acción. Y hay cosas que la administración puede hacer para lograr este tipo de compromiso.
En primer lugar, es vital dar a la gente un sentido común de propósito, que es una cuestión de buena comunicación estratégica y liderazgo inspirador. Toma Johnson & Johnson. En su versión estadounidense, el conocido credo de la compañía comienza: «Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y los padres y con todos los demás que utilizan nuestros productos y servicios». Continúa describiendo a los empleados como la segunda prioridad máxima, seguidos por la comunidad y luego por los accionistas. Los directivos de J&J dicen que esta expresión de propósito y valores ayuda a unir a los empleados de las empresas dispersas de la organización.
Por sí solas, por supuesto, las declaraciones de misión publicadas en los muros y en los sitios web tienen poco valor; siempre son muy positivas. Pero los empleados y clientes de J&J vieron el credo de la empresa probado en 1982, cuando el cianuro oculto en las cápsulas de Tylenol mató a siete personas en el área de Chicago. J&J se movió rápidamente para sacar todo el Tylenol de los estantes de las tiendas, con un gasto tremendo y con el riesgo de aumentar el temor del público a la marca. En tiempos de adversidad, las metas nobles y el liderazgo inspirador pueden unir a las personas y dar sentido a su trabajo más allá de la necesidad de ganarse la vida.
Las personas sienten que están «todos juntos en esto» cuando tienen un interés financiero en el resultado. Por eso los gerentes de UPS cooperación de recompensa con efectivo. La empresa permite a todos los empleados que han estado en la empresa durante 30 días, incluso a tiempo parcial, comprar acciones. Existen muchos otros métodos, además de compartir la propiedad, para recompensar el trabajo en equipo y señalar su importancia. Una de las formas en que IBM ha cambiado en los últimos cinco años es que las bonificaciones (a menudo porcentajes significativos de la remuneración de los empleados) dependen mucho más ahora del rendimiento del grupo y de la empresa y menos del rendimiento individual.
Quizás la forma más sencilla de hacer que la gente se acostumbre a cooperar es establecer algunas reglas por hacerlo. En Russell Reynolds, los reclutadores que inician búsquedas deben hacer cinco llamadas telefónicas internas para obtener sugerencias de candidatos antes de llamar al exterior. Esto tiene el doble beneficio de aumentar la eficiencia de los esfuerzos de los reclutadores y obligar a los consultores a conocerse entre sí de formas que no lo harían en búsquedas más autosuficientes. Muchas empresas también han establecido una regla que rige la asistencia externa a la conferencia: a un asistente se le reembolsa por un viaje solo si comparte lo que ha aprendido, durante algún evento interno, normalmente un almuerzo de bolsa marrón.
Una última forma de invertir en capital social es tan importante como evidente: contratar por ello. En 1995, Herb Kelleher, CEO de Southwest Airlines, explicó a la American Compensation Association cómo Southwest mantiene su cultura:
Bueno, en primer lugar, empieza con la contratación. Estamos entusiasmados con la contratación. Buscamos un tipo particular de persona, independientemente de la categoría de trabajo que sea. Buscamos actitudes positivas y personas que puedan prestarse a causas. Queremos personas que tengan buen sentido del humor y personas que estén interesadas en actuar en equipo y que disfruten de los resultados del equipo en lugar de los logros individuales.
No hace mucho, Russell Reynolds Associates optó por no contratar a un reclutador muy senior de otra firma que sin duda habría traído conexiones rentables con él. El individuo claramente no era un jugador de equipo, y la dirección decidió que las posibles ventajas a corto plazo de contratarlo eran superadas por el probable daño a la cultura de las relaciones colaborativas entre pares. El daño habría sido causado no solo por el comportamiento del reclutador sino por la señal de que contratar a un lobo solitario para un puesto importante habría enviado al resto de la organización.
Autenticidad en la gestión
Por supuesto, las tres categorías de inversión que hemos explorado aquí se refuerzan mutuamente y a menudo se superponen. Sin embargo, a efectos de planificar intervenciones gerenciales, creemos que las categorías cubren suficientemente el frente costero. Un último consejo: no hagas nada de esto por el bien de las apariencias. Invierte en capital social solo en la medida en que creas en él.
A Samuel Goldwyn se le atribuye una broma cínica: «La clave para un actor es la sinceridad», se supone que debe haber dicho, «porque si puedes fingir eso, puedes fingir cualquier cosa». Sospechamos que en una empresa sin un auténtico respeto por el capital social, ninguna de las intervenciones que describimos tendrá éxito. Recuerde, estamos hablando de confianza y relaciones, y los seres humanos tendemos a saber cuándo alguien está tratando de manipular nuestros sentimientos sobre esos temas centrales. Ninguna empresa puede producir capital social duradero por el mero hecho de seguir los movimientos de la formación de equipos. Las organizaciones crean confianza con el tiempo; lo que hacen día tras día revela lo que más les importa. Y el capital social, porque representa el crecimiento orgánico de la confianza, la comprensión y la lealtad, lleva tiempo desarrollarse.
El ex secretario de Trabajo de Estados Unidos Robert B. Reich ha hablado de una simple prueba en la que confía cuando visita una empresa por primera vez: «La llamo la 'prueba de pronomas'», dice. «Hago a los trabajadores de primera línea algunas preguntas generales sobre la empresa. Si las respuestas que recibo describen a la empresa en términos como «ellos» y «ellos», entonces sé que es un tipo de empresa. Si las respuestas se expresan en términos como «nosotros» o «nosotros», entonces sé que es un tipo de empresa diferente».
Como lo ha hecho, se pone
Aaron Feuerstein, propietario de Malden Mills, dijo a una audiencia en algún momento después del incendio que «mucha de la publicidad que estoy recibiendo realmente no es merecida. Es, más bien, una triste reflexión y un comentario sobre nuestros tiempos». Es cierto: el capital social que solía darse por hecho en las organizaciones ahora es raro y está en peligro de extinción. Pero el capital social que podemos construir nos permitirá capitalizar las posibilidades volátiles y virtuales del entorno empresarial actual.
¿Puedes tener demasiado capital social?
El capital social no es una estrategia empresarial, un plan de marketing ni un sustituto de ninguno de los dos. Ni siquiera siempre es bueno. Algunas empresas se han visto perjudicadas por el alto capital social que engendra lo que a menudo se conoce como pensamiento grupal, una tendencia a no cuestionar las creencias compartidas. Una fuerte identificación con un grupo a veces lleva a las personas a apoyar ideas que son estrechas o erróneas. Demasiado gemütlichkeit cálido y difuso puede evitar que las personas se desafíen entre sí con preguntas difíciles o disuadirlas de participar en la «abrasión creativa» que Dorothy Leonard describe como una fuente de innovación. Digital Equipment y Polaroid eran conocidos por su colegialidad, su fuerte sentido de pertenencia a los empleados y una gestión humana, pero esos aspectos de su cultura corporativa no los protegían de los errores estratégicos y los errores del mercado, y podrían haber contribuido a ellos.
Sin embargo, en general, los efectos del alto capital social son abrumadoramente positivos. El compromiso, la colaboración, la lealtad, la persistencia y la dedicación son beneficios importantes. Las firmas que hemos estudiado detenidamente (UPS, Hewlett-Packard, Russell Reynolds, SAS y otras) han realizado inversiones en capital social que les permiten atraer y retener a buenas personas y ayudarlas a hacer su mejor trabajo. Ninguna de estas empresas parece enfrentarse a un peligro inminente de sobredosis de algo bueno. Y para la mayoría de las empresas que conocemos, demasiado capital social es una preocupación remota.
En este artículo, hemos subrayado que la construcción de capital social no se puede legislar ni «gestionar» en ningún sentido directivo. Requiere el tipo de intervención que fomente el desarrollo natural, que oriente en lugar de ordenar, que proporcione alimento en lugar de planos. Robert Putnam, en «La comunidad próspera» ( The American Prospect, 21 de marzo de 1993), explicó el proceso de la siguiente manera:
Las existencias de capital social, como la confianza, las normas y las redes, tienden a reforzarse a sí mismas y a ser acumulativas. La colaboración exitosa en una empresa crea conexiones y confianza, activos sociales que facilitan la colaboración futura en otras tareas no relacionadas. Al igual que con el capital convencional, los que tienen capital social tienden a acumular más, como lo ha hecho, lo consigue.
Hobson Brown, Jr., presidente y CEO de Russell Reynolds, lo expresó de forma más sencilla. «Todo en esta firma funciona», nos dijo, «por el capital social». En nuestras organizaciones, al igual que en nuestros vecindarios y naciones, nuestra capacidad para recuperar la comunidad y construir capital social determinará nuestro progreso.
— Escrito por Laurence Prusak Laurence Prusak Don Cohen
