Cómo intervenir cuando su equipo tiene demasiado trabajo

por Elizabeth Grace Saunders

Resumen ¿Qué hace cuando a su equipo se le ha encomendado más trabajo, pero no tiene el personal para hacerlo todo? Con la Gran Renuncia y una economía en dificultades, cada vez más líderes de equipo se enfrentan a esta pregunta. Tienen que hacer más, con menos. Afortunadamente, hay formas de hacer las cosas más importantes y mantenerse cuerdo en el proceso. Primero, sea honesto consigo mismo; un departamento sobrecargado no lo hará todo. En segundo lugar, priorice conscientemente lo que va a hacer y lo que no. En tercer lugar, comunique su plan a su jefe, incluidos los datos, si es necesario. En cuarto lugar, delegue los proyectos a otros equipos o a contratistas externos. En quinto lugar, restablecer las expectativas con las partes interesadas. Por último, solicite más personal. Incluso si no está en juego ahora mismo, presentar el caso con antelación podría situarlo en lo más alto de la lista cuando el presupuesto lo permita.

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Tiene un trabajo y ha estado trabajando de manera productiva en él: haciendo lo que hay que hacer para que los proyectos de su departamento avancen. Como resultado, a su departamento le ha ido tan bien que ha sido «recompensado», con más trabajo, pero sin personal adicional. Está agradecido por la demanda de los servicios de su equipo, pero también se siente abrumado. ¿Cómo puede su departamento gestionar más cuando todo el mundo ya estaba al máximo de su capacidad? Esta es una pregunta a la que se enfrentan muchos líderes de equipo cuando la Gran Renuncia redujo el personal de las empresas, mientras que también disminuir el número de personas en el mercado laboral. Y con un recesión en ciernes, las organizaciones buscan ajustar sus estados financieros. Los El S&P 500 registró su peor desempeño en más de 50 años. Las empresas no están ansiosas por contratar a más personas en un clima tan incierto, pero aún así necesitan realizar nuevos trabajos innovadores. Tienen que hacer más, con menos. Como entrenador de gestión del tiempo, ayudo a las personas a navegar por estas aguas difíciles en las que tiene pocos recursos pero tiene una demanda excesiva. Hay formas de hacer las cosas más importantes y mantenerse cuerdo en el proceso. He aquí cómo gestionar una carga de trabajo demasiado pesada hasta que pueda aumentar su plantilla:

Sea honesto.

Una de las frases que acuñé mi primer libro es «la realidad siempre gana». Incluso si piensa que su personal puede dedicarse cada vez más a una agenda ya llena, en algún momento, algo tiene que ceder. Incluso con las mejores estrategias de gestión del tiempo, un departamento sobrecargado no lo hará todo. Si es honesto al respecto, puede tomar decisiones proactivas para adaptarse y ajustar en lugar de tomar decisiones reactivas una vez que las cosas comiencen a desmoronarse.

Priorice conscientemente.

La mejor manera que he encontrado de visualizar la naturaleza interrelacionada de sus prioridades es algo que me gusta llamar «modelo dinámico de prioridades»: imagine que hay una piscina infinita cuyas paredes representan los límites exteriores del tiempo disponible. (En el caso de una sobrecarga departamental, equivaldría al total de horas que su personal puede trabajar). A continuación, visualice una serie de círculos concéntricos dentro de esa piscina que representen las diferentes formas en que su personal utiliza su tiempo. Cuando uno de esos círculos se expanda (por ejemplo, atender a más clientes), uno de los otros círculos tendrá que contraerse o caer al límite. Para mantener una eficacia óptima, querrá elegir dónde su equipo puede reducir el tiempo empleado (o eliminarlo por completo) en lugar de que eso suceda de forma predeterminada. Revise los proyectos y servicios de su departamento y piense en los objetivos anuales. En función de dónde su equipo pueda añadir el mayor valor y lo que sea más importante para la organización, haga recortes a partir de las prioridades más bajas para que pueda centrarse en las principales. No solo debe comunicar esto a su equipo, sino también pedirles su opinión sobre lo que creen que es realista. Si parte de la razón por la que la carga de trabajo del departamento es demasiado alta es porque ha perdido miembros del personal, los miembros del equipo tendrán que planificar su trabajo diario de forma diferente a como antes. En lugar de caer en su rutina habitual de organizar su tiempo, tendrán que considerar cómo equilibrar las prioridades más importantes de su trabajo actual y las actividades complementarias más importantes del colega que se marcha. Como líder de equipo, puede ayudar asegurándoles que está bien dejar de lado algunas actividades no esenciales de su puesto actual para que se realicen las tareas más importantes.

Comunique las prioridades al alza.

No solo necesitará alinearse dentro de su equipo, sino que también tendrá que comunicarse con su jefe. Presente el tema de forma proactiva a su gerente iniciando la conversación desde un punto de vista claro y decisivo y enumerando sus prioridades. Sin esta información, su jefe puede tener expectativas diferentes con respecto a sus objetivos. Ser sincero al principio evita malentendidos y reduce el riesgo de una respuesta negativa una vez que ya haya iniciado el camino planificado de su equipo. Puede venir a estos debates desde varios puntos de vista. Una es presentar el plan que creó para su departamento, en el que identificó las actividades de mayor valor y las que más se alineaban con sus objetivos anuales. Puede enmarcar esta discusión como si quisiera asegurarse de que su jefe alcanza sus objetivos, así que toma decisiones estratégicas para asegurarse de que eso siga sucediendo. También puede explicar que eso significa dejar de priorizar ciertos elementos para que su equipo pueda centrarse en las actividades de mayor impacto. Algunos supervisores no estarán muy entusiasmados con enterarse de proyectos que tendrá que dejar de hacer o dejar de lado. En este caso, utilice los datos para respaldar su argumento. Pídale a su equipo que haga un seguimiento de los proyectos en los que están trabajando, cuánto tiempo llevan esas actividades y cuánto tiempo tardaría en realizar las actividades adicionales que no están realizando ahora mismo. Presente estos hallazgos para respaldar su intento de priorización. Por último, una vez que se haya puesto de acuerdo en las prioridades, pida a su gerente que las cumpla. Si su personal no aumenta, entonces o no puede asumir nuevas responsabilidades como departamento o su jefe tendrá que tomar decisiones estratégicas difíciles. Por ejemplo, si ella menciona una nueva iniciativa, puede decir algo en el sentido de: «Me parece una gran idea. Si nos encargamos de eso, ¿qué proyecto quiere que eliminemos de nuestra agenda por ahora?»

Delegar externamente.

Cuando esté al máximo interno, otra válvula de liberación de presión es para delegar en personas ajenas a su equipo. Piense si su organización tiene algún servicio compartido que pueda asumir parte de la carga de la coordinación de eventos, los viajes, el diseño, las comunicaciones, la preparación de las cubiertas o cualquier otro elemento que ocupe actualmente el tiempo del departamento. Donde pueda entregar el trabajo, hágalo. Otra opción es comprobar si hay presupuesto para contratar contratistas externos. ¿Podría hacer que un contratista asumiera la responsabilidad de un proyecto especial en el que nadie más tenga el ancho de banda para llevar adelante? Si uno de los problemas de capacidad de su departamento es un mayor volumen de clientes, ¿podría contratar a un contratista que la única función sea responder rápidamente a las consultas y preguntas de los clientes? Obtenga ayuda siempre que pueda, incluso si aún no puede contratar a un miembro del personal a tiempo completo.

Restablezca las expectativas con las partes interesadas.

Cuando su departamento tiene que hacer cambios en sus prioridades o en el nivel de servicio de atención al cliente, es importante comunicar esas expectativas a todas las partes interesadas, ya sean internas o externas. Actualice a las personas afectadas por los cambios para que sepan si los proyectos se retrasarán o se detendrán. Por ejemplo, si hay cambios en el tiempo de entrega, como que los artículos tarden dos semanas en lugar de una, avise a la gente con antelación para que puedan planificar en consecuencia. No todo el mundo estará contento con los proyectos aplazados o los plazos de entrega más largos. Pero es mejor restablecer las expectativas por adelantado que tener que lidiar con personas enojadas y decepcionadas cuando no se han cumplido sus expectativas.

Solicite más personal.

Por último, si la carga de trabajo de su departamento ha aumentado y va a seguir teniendo un nivel elevado, abogue por más personal. Es injusto para su equipo que se sientan constantemente atrasados y que no pueden mantenerse al día, no porque no se estén esforzando mucho, sino porque hay demasiado trabajo. Incluso si un nuevo empleado no está en juego ahora mismo, presentar un caso con antelación y con frecuencia podría ponerlo en lo más alto de la lista cuando el presupuesto lo permita. Evalúe lo que su departamento necesita, ya sea que se trate de más miembros del equipo para trabajar en los proyectos o más apoyo administrativo, y luego haga lo que pueda para obtener ayuda. Una cosa es que el departamento no tenga suficiente personal durante una temporada corta. Pero tener una sobrecarga de trabajo perpetua es una receta para el agotamiento. Encontrarse a sí mismo en una temporada en la que el trabajo ha aumentado pero su personal no es incómodo, pero se puede gestionar. Utilice las estrategias anteriores y recuerde tomarse un tiempo para descansar y recargar energías cada semana para que usted y los miembros de su equipo puedan crear un horario de trabajo sostenible en un entorno de trabajo desafiante.

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Elizabeth Grace Saunders es coach de gestión del tiempo y fundadora de Real Life E Time Coaching & Speaking. Es autora de Cómo invertir tu tiempo como si fuera dinero y Gestión del tiempo divino. Puedes encontrar más información en reallifee.com