Cómo incorporar principios liberadores en las prácticas laborales

Los esfuerzos de DEI de muchas empresas se han estancado desde que asumieron grandes compromisos en 2020. Esto se debe a que las prácticas de talento tradicionales (incluidas la contratación y la contratación, la gestión del rendimiento, el desarrollo profesional, las prácticas de ascenso y la disciplina progresiva) se crearon para apoyar los fundamentos empresariales que se obtienen mediante la dominación y el control. En lugar de centrarse en los principios de la extracción, las organizaciones pueden adoptar prácticas basadas en principios liberadores que cambien la forma en que trabajamos juntos, pasando del triángulo de la jerarquía opresiva y pasando a un círculo de conexión y liberación humanas. La autora cree que podemos utilizar las teorías de la liberación inspiradas en las ideas y el trabajo de las feministas negras y otros líderes de opinión de color para encontrar una forma alternativa de trabajar juntos y que todos puedan prosperar.

••• [Disturbios raciales en 2020](https://time.com/5851855/systemic-racism-america/) inspiró a muchas organizaciones a comprometerse a transformar sus lugares de trabajo en pro de la igualdad racial. Sin embargo, muchas de estas empresas tienen[no ha podido hacer un cambio significativo](https://www.hr-brew.com/stories/2022/07/26/de-and-i-seems-to-be-slowly-falling-off-the-c-suite-to-do-list). ¿Qué los detiene? Los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) seguirán fracasando hasta que abordemos la causa fundamental de la inequidad, la exclusión y la injusticia en el trabajo. Nuestras prácticas de talento tradicionales, que incluyen la contratación y la contratación, la gestión del rendimiento, el desarrollo profesional, las prácticas de ascenso y la disciplina progresiva, se crearon para apoyar los fundamentos empresariales que se obtienen mediante la dominación y el control. A finales de la década de 1970, varios[los economistas promovieron la idea](https://www.washingtonpost.com/business/economy/maximizing-shareholder-value-the-goal-that-changed-corporate-america/2013/08/26/26e9ca8e-ed74-11e2-9008-61e94a7ea20d_story.html) que el objetivo principal de los líderes empresariales debe ser maximizar el valor para los accionistas por cualquier medio necesario. Esta forma de pensar llevó a las empresas a seguir prácticas que desviaban el valor de los empleados[hacia los accionistas](https://www.nber.org/papers/w29874), extraer más valor de las personas del que les devuelven. Estas acciones son la antítesis de la equidad y la inclusión. En lugar de centrarse en los principios de la extracción, las organizaciones pueden adoptar prácticas basadas en principios liberadores que cambien la forma en que trabajamos juntos, pasando del triángulo de la jerarquía opresiva y pasando a un círculo de conexión y liberación humanas. Creo que podemos utilizar las teorías de la liberación inspiradas en las ideas y el trabajo de las feministas negras y otros líderes de opinión de color para encontrar una forma alternativa de trabajar juntos y que todos puedan prosperar. Estas son las formas en que las empresas mantienen relaciones extractivas con los empleados y cómo pueden transformar sus organizaciones mediante prácticas liberadoras. ## Diseño de la jerarquía Una de las formas en que las personas ejercen poder sobre los demás es definiendo la realidad y las normas que ayudan a crear grupos dominantes y subordinados. Los miembros del grupo dominante son capaces de crear el[ilusión de objetividad](https://humanafterall.studio/thinking/good-information-series/why-human-objectivity-is-a-myth/) eligiendo selectivamente ideas que les beneficien y etiquetándolas como verdades objetivas. Esas personas definen lo que es profesional, lo que significa «encajar» en un lugar de trabajo y lo que se considera un buen trabajo. Este poder permite incorporar sesgos en las prácticas laborales, ya que los criterios «objetivos» se seleccionan en beneficio de los que están en el poder. Lo vemos en acción en los sistemas de gestión del rendimiento. Los que están en el poder definen lo que es una buena actuación con[seleccionar medidas «objetivas» que los beneficien](https://ssir.org/articles/entry/the_racism_of_the_hard_to_find_qualified_black_candidate_trope). Por ejemplo, el grado de «profesional» o «estratégico» de una persona suele basarse en la interpretación del evaluador y se puede utilizar para «demostrar» la inferioridad y la alteridad de las personas con identidades marginadas. Esto crea un [falso sentido de la objetividad](https://www.marcusbuckingham.com/lie-6/) y los resultados en[índices de rendimiento desiguales](https://www.npr.org/2022/08/23/1118817023/new-york-times-race-employees-job-review-union) y, en última instancia[oportunidades de ascenso limitadas](https://www.pbs.org/newshour/economy/report-black-women-less-likely-to-be-promoted-supported-by-their-managers) para mujeres y personas de color. El antídoto contra la jerarquía es la autodeterminación, en la que los grupos pueden definir su propia realidad. Por ejemplo, Fannie Lou Hamer era una aparcera que trabajó por el derecho al voto de los negros en el sur en la década de 1960. Hamer creó[la cooperativa Freedom Farm](https://www.foodandwine.com/news/fannie-lou-hamer-food-activism-pioneer) en respuesta a que los terratenientes blancos desalojaron a aparceros negros que intentaban votar. Los granjeros negros de la cooperativa podían acceder a los recursos y convertirse en propietarios de tierras, lo que supuso una vía hacia el derecho al voto y la soberanía económica. Para aprovechar estas ideas sobre la autodeterminación, los lugares de trabajo tienen que cambiar quién define la realidad del trabajo. Cuando era COO en una organización sin fines de lucro, me di cuenta de que los directivos tenían mucho poder que moldeaba los resultados profesionales de las personas que dirigían. Por ejemplo, tenían el control de quién era el «adecuado» para un puesto, qué tareas se asignaban a quién, cómo se evaluaba el desempeño y quién estaba preparado para los ascensos. Este poder les permitió definir la realidad en la organización y, debido al sesgo creado por este uso del poder y las estructuras que empoderaban a los responsables de la toma de decisiones sesgados, estábamos viendo resultados desiguales para las personas de color y las mujeres en la contratación, la remuneración, los ascensos y la retención. Implementé una estrategia que tenía como objetivo transferir el poder de toma de decisiones de los directivos y pasarlo al colectivo. Por ejemplo, en lugar de que los directivos decidieran por sí mismos lo que se esperaba de un puesto, creé un ritual que permitía a cada miembro del personal opinar sobre sus expectativas y objetivos anuales. Los directivos se convirtieron en asesores en lugar de en árbitros de la verdad sobre las expectativas de los roles. También hicimos cambios en otros procesos de toma de decisiones, como la remuneración, el avance profesional, el desarrollo profesional y más. Como resultado, vimos grandes cambios: nuestro equipo se hizo más diverso, logramos la igualdad salarial y eliminamos las diferencias en los ascensos y la retención por motivos de raza y género. ## Restringir los recursos Las personas necesitan acceso a los recursos para hacer su trabajo, y cuanto más poder tenga una persona, más voz tendrá sobre quién tiene acceso a qué recursos. En los lugares de trabajo extractivos, hay una distribución desigual de los recursos, ya que se destina más al grupo dominante que al grupo subordinado. El flujo desproporcionado de recursos se refleja en casi todos los consultorios laborales. En la contratación y la contratación, las organizaciones»[canalizaciones de contratación](https://www.nber.org/papers/w29246) y[contratación](https://fortune.com/2014/11/04/hiring-racial-bias/) las decisiones se inclinan hacia la[grupo dominante](https://psycnet.apa.org/record/2021-54144-001). La gente de color y las mujeres tienen [menos poder sobre los recursos, menos autoridad](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/000312240406900303), y [menos autonomía](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1475-682X.2004.00106.x) en el trabajo. Son[menos probabilidades de estar conectado a redes organizativas informales](/2019/03/women-of-color-get-less-support-at-work-heres-how-managers-can-change-that), lo que reduce su acceso a la información y a las oportunidades, y [menos probabilidades de recibir comentarios constructivos y de desarrollo](https://hello.textio.com/feedback-bias?utm_campaign=performance-feedback-report&utm_source=press-release&utm_medium=referral), lo que limita aún más las oportunidades de crecimiento. Prácticas salariales[consistentemente](https://timesupfoundation.org/work/times-up-pay-up/gender-and-racial-inequity-during-crisis-the-pay-gap/) pagar menos a las mujeres y personas de color por su trabajo. La desigualdad salarial permite a las empresas obtener más valor de lo que les devuelven. Además, hombres blancos,[que ocupan la mayoría de los puestos de liderazgo sénior](https://www.zippia.com/chief-executive-officer-jobs/demographics/) en los EE. UU., son[más probabilidades de ver potencial en otros hombres blancos](https://hbswk.hbs.edu/item/who-has-potential-for-white-men-its-usually-other-white-men) y restringir subconscientemente las oportunidades de desarrollo a ese grupo. Compartir el poder contrarresta esta situación distribuyendo el control sobre los recursos para garantizar que todas las personas afectadas por el acceso a los recursos formen parte de las decisiones al respecto. Mariame Kaba es una organizadora que se centra en la justicia racial transformadora y en el desmantelamiento del complejo industrial penitenciario. Aboga por utilizar el poder colectivo para realizar cambios significativos en el sistema legal penal. En[una entrevista](https://adimagazine.com/articles/mariame-kaba-everything-worthwhile-is-done-with-other-people/), habló de una importante lección que aprendió a temprana edad: «No podemos hacer nada solos que valga la pena. Todo lo que vale la pena se hace con otras personas». La obra de Kaba encarna lo que significa construir el poder de forma colectiva para cambiar las condiciones que oprimen. Su trabajo en el campo de la ayuda mutua se basa en la idea de que nuestro destino está unido y que, al construir relaciones y una comunidad, un grupo de personas puede actuar en conjunto para hacer cambios en nuestro mundo y que todos puedan sobrevivir y prosperar. Su trabajo ha demostrado la importancia de resistirse a la idea del héroe solitario; en cambio, el cambio se produce cuando un grupo de personas pone sus ideas sobre la mesa para crear juntas. En los lugares de trabajo, compartir el poder parece implicar intencionalmente a todos los afectados por una decisión en el proceso de toma de decisiones. Las investigaciones muestran[los equipos diversos toman mejores decisiones](https://insight.kellogg.northwestern.edu/article/better_decisions_through_diversity) e implementar[protocolos de toma de decisiones que se centran en compartir el poder](https://circleforward.us/decision-making-protocol/) puede fomentar lugares de trabajo más equitativos e inclusivos. En mi puesto de COO, creé un comité para tomar las decisiones de ascenso. En lugar de confiar en una sola persona o en el equipo directivo para decidir quién era ascendido, el comité incluía a personas de todos los niveles de la organización y tomamos las decisiones de promoción profesional teniendo en cuenta múltiples perspectivas. Este cambio dio lugar a que se considerara a más personas para el ascenso, a que se ascendiera a más personas y eliminó la disparidad de las tasas de ascenso entre los distintos grupos raciales. ## Dividir y conquistar El poder explotador utiliza la división para evitar que las personas con menos poder se unan para utilizar su poder de forma colectiva. Las empresas extractivas se benefician cuando los empleados no pueden ver sus intereses compartidos y su poder colectivo. Las prácticas de talento refuerzan el aislamiento y la separación al hacer hincapié en los comportamientos individuales y crear prácticas que crean la falsa idea de que las personas son[particularmente responsable de los resultados](https://www.fastcompany.com/40483237/three-myths-about-successful-founders-that-just-wont-die). La verdad es que gran parte de nuestro trabajo está interconectado y los resultados que obtenemos de nuestro trabajo son[resultados de nuestras acciones colectivas](https://ideapod.com/the-myth-of-the-lone-genius/) y el medio ambiente. Además,[la investigación sugiere](https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/are-teams-better-than-individuals-at-getting-work-done/) que los grupos superan a las personas cuando realizan trabajos complejos. A pesar de esta realidad, los sistemas de trabajo extractivos mantienen la separación para permitir la extracción, una elección que probablemente disminuya el rendimiento general. Vea esta práctica en acción en los sistemas de fijación de objetivos y recompensas que se centran en los comportamientos individuales. Dividir y conquistar es una de las herramientas de opresión más antiguas. En cambio, las organizaciones pueden crear comunidades de trabajo que alienten a las personas a actuar de manera solidaria entre sí y a ser responsables de crear un entorno que permita a todos prosperar. La activista adrienne maree brown ha escrito extensamente sobre cómo es la responsabilidad cuando las personas tienen las relaciones adecuadas, es decir, relaciones que consisten en tratarse recíprocamente y comprometerse a satisfacer las necesidades de los demás, manteniendo los límites que protegen la soberanía de los demás y trabajando juntas para reparar los daños que surjan en la relación. En sus escritos sobre[nuestra conexión entre nosotros](https://www.yesmagazine.org/opinion/2022/06/29/murmurations-healing-inner-accountability), brown dice: «Cada uno de nosotros es un campo de práctica individual de lo que el conjunto puede o no puede hacer, hará o no hará», lo que significa que nuestras acciones, creencias y relaciones crean nuestra experiencia colectiva. Ser solidarios tiene que ver con cómo apoyamos la autonomía de los demás, cómo nos comprometemos con la forma en que nos tratamos, cómo nos protegemos y cuidamos unos a otros y cómo trabajamos para mantener los límites necesarios para la liberación. Las organizaciones pueden crear culturas de solidaridad acordando intencionalmente cómo los colegas trabajan juntos de manera recíproca y responsable; cómo mantienen los límites que apoyan las formas de trabajo cuidadosas y liberadoras; y cómo utilizan las prácticas restaurativas para reconocer y reparar el daño que se produce en el lugar de trabajo. En mi puesto de COO, lo logré haciendo que los equipos crearan acuerdos juntos. Estos acuerdos articularían la forma en que los equipos definirían el éxito, supervisarían su trabajo, se comunicarían y se darían comentarios unos a otros, así como los compromisos sobre la forma en que se trataban unos a otros. Utilizamos herramientas de comentarios de 360 grados y reuniones de comentarios de los equipos para reflexionar periódicamente sobre el grado de cumplimiento de los equipos con sus acuerdos y decidir qué ajustes realizar. ## Coaccionar e intimidar Los sistemas de opresión se mantienen no solo mediante la forma en que las personas de los grupos dominantes ejercen el poder sobre los grupos subordinados, sino también mediante la forma en que quienes tienen menos poder internalizan esa subordinación y la cumplen. Las personas en el poder utilizan el miedo al aislamiento social y a la pérdida de empleo para forzar el cumplimiento. Esto se refleja en los sistemas de gestión del rendimiento y en las prácticas de ascenso que toman un[enfoque de arriba o abajo](https://www.ft.com/content/0691002c-2200-4583-88c9-9c942d534228) o cree clasificaciones forzadas en las que «los ganadores se lo lleven todo» y los perdedores sean expulsados. Estos sistemas crean una sensación de[escasez de oportunidades](/2009/06/why-you-didnt-get-that-promotion) en el trabajo y[activar vuelo o lucha](https://neuroleadership.com/kill-your-performance-ratings/). Crear una comunidad de cuidados en el trabajo garantiza que el trabajo centre la humanidad de las personas y que los miembros de la comunidad laboral rindan cuentas por el entorno que crean unos para otros. En mi puesto de COO, opté por implementar un enfoque que tratara a nuestro equipo de manera abundante, al contrario de lo que se hace normalmente en el sector de las organizaciones sin fines de lucro, en el que se alienta a las personas a encarnar un espíritu de escasez. Esto se reflejó en nuestra filosofía salarial, en la que nuestro objetivo era pagar a nuestros empleados en la gama alta del mercado. Teníamos vacaciones abundantes, vacaciones y tiempo libre pagado para fomentar el descanso. Cuando nos mudamos a una nueva oficina, la diseñamos para que fuera un espacio bonito e incluimos recursos para cuidar al equipo, como tecnología para facilitar el trabajo y una sala de bienestar bien surtida con una iluminación relajante y asientos cómodos. Descubrí que encarnar un espíritu de abundancia nos ayudó no solo a atraer y retener a personas con talento, sino que también hizo que el equipo se sintiera cuidado y visto, lo que lo llevó a hacer un mejor trabajo. ### . . . Cambiar los fundamentos empresariales de la extracción a la liberación puede cambiar radicalmente nuestros negocios. En palabras del[Colectivo del río Combahee](https://www.newyorker.com/news/our-columnists/until-black-women-are-free-none-of-us-will-be-free), «Si las mujeres negras fueran libres, significaría que todas las demás tendrían que ser libres, ya que nuestra libertad requeriría la destrucción de todos los sistemas de opresión». Las prácticas liberadoras que centran la sabiduría de las mujeres negras tienen el potencial de transformar nuestros lugares de trabajo y ofrecer un camino para hacer un gran trabajo juntas.