Cómo incorporar nuevos empleados en todos los niveles

La mayoría de las empresas hacen un buen trabajo con lo básico de la contratación y la orientación de los nuevos empleados, pero muchas menos tienen procesos que aborden los mayores desafíos a los que se enfrentan estas contrataciones. La solución es un sistema de incorporación para toda la empresa que equilibra la necesidad de ofrecer un apoyo y una orientación uniformes y de alta calidad a todos los empleados, sin dejar de ser fácil de administrar y lo suficientemente flexible como para hacer frente a las diferencias entre las unidades. Cinco elementos son clave: el compromiso de que cada nuevo empleado emprenda un «viaje de incorporación»; un número manejable de «personas» distintas que representen a amplias clases de empleados para las que se puedan personalizar los recursos; tecnología que facilite el tira y la atracción; un lenguaje y un marco de transición estándar; y claridad sobre las funciones y responsabilidades de incorporación de RRHH, el director de contratación, los compañeros de equipo y otras partes interesadas.

••• La mayoría de las grandes empresas hacen un buen trabajo con lo básico de la contratación y la orientación de los nuevos empleados, pero muchas menos tienen procesos que aborden los mayores desafíos a los que se enfrentan estas contrataciones a la hora de integrarse plenamente en sus equipos y acelerar sus funciones. Por ejemplo, en[encuestas a ejecutivos de recursos humanos](/2017/05/onboarding-isnt-enough), solo el 29% indicó que apoyaba la familiarización cultural, a pesar de que las dificultades con la cultura son una de las principales razones por las que los líderes recién llegados fracasan. Esta falta de seguimiento de la incorporación tiene importantes consecuencias en el tiempo hasta el rendimiento, las tasas de descarrilamiento y la retención del talento. Cuando las empresas hacen un buen trabajo, suele ser con las contrataciones de personas mayores. Esto tiene sentido hasta cierto punto, dado el posible impacto de los ejecutivos de alto nivel, incluidos los costes de un rendimiento inferior. Sin embargo, a medida que las funciones en las organizaciones se hacen más complejas, la competencia por el talento se hace más intensa y se comprenden mejor las consecuencias de una mala incorporación, cada vez más empresas analizan exhaustivamente sus políticas y prácticas en este ámbito. Por ejemplo, cuando una organización multinacional global con más de 120 000 empleados realizó un estudio exhaustivo sobre cómo incorporaba a los 20 000 nuevos empleados que contrataba cada año, descubrió un enfoque muy fragmentado e incoherente, con grandes variaciones entre las empresas, las geografías, las funciones y los niveles. Aunque la empresa era conocida como un excelente lugar para trabajar, a los ejecutivos les preocupaba que las inconsistencias pudieran algún día dañar su marca empleadora y perjudicar la participación y la retención. Decidieron desarrollar un sistema de incorporación para toda la empresa que equilibrara la necesidad de ofrecer un apoyo y una orientación consistentes y de alta calidad a todos los empleados, sin dejar de ser fácil de administrar y lo suficientemente flexible como para hacer frente a las diferencias entre las unidades. La solución tenía que incorporar las formalidades legales y procesales del proceso de «registro», el aprovisionamiento de tecnología, espacio y otros recursos fundamentales, la orientación hacia la organización, incluida la formación cultural y funcional, y la aceleración del proceso de transición e integración, incluida la conexión entre compañeros, gerentes y equipos. Para satisfacer sus diferentes necesidades en todo el mundo, la organización diseñó un marco que constaba de cinco elementos clave (pero flexibles): **Viajes de embarque para todos.** Un principio rector era que cada nuevo empleado debía emprender un «viaje de incorporación», desde la orientación, pasando por la integración y, en última instancia, hasta la plena eficacia. Sin embargo, la duración y la profundidad del viaje diferían según el nivel, y los empleados principiantes eran los que menos apoyaban. **Un número manejable de «personas» distintas.** La organización designó un grupo de cuatro _personas,_ representando a amplias clases de empleados: asalariados, contribuyentes individuales, líderes sociales y ejecutivos. Los recursos se personalizaron para cada persona en función de las necesidades y la complejidad de las funciones. Por ejemplo, a los altos directivos con poco tiempo y mucha experiencia se les ofrecían viajes con un contenido sólido, pero que exigían menos tiempo a ellos y a sus directivos. **Tecnología habilitadora que facilitaba empujar y tirar.** La organización se dio cuenta de que, para respaldar el nuevo proceso de incorporación con un personal limitado para gestionarlo, necesitaría una solución tecnológica. La plataforma que eligieron (una de las muchas que están disponibles ahora) publica contenido personalizable con una cadencia específica para ofrecer asistencia justo a tiempo y proporciona enlaces a varios recursos de orientación y desarrollo para que los nuevos empleados los utilicen cuando los necesiten. **Un lenguaje y un marco de transición estándar.** La organización utilizó los mismos marcos y herramientas de planificación (en este caso, uno basado en_[Los primeros 90 días](https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/)_) para las principales medidas de integración, como el aprendizaje, la creación de planes de transición y la participación en conversaciones críticas. **Claridad sobre las funciones y responsabilidades.** Por último, la organización aclaró lo que cabría esperar del gerente, el mentor, los compañeros, los predecesores y otras partes interesadas del nuevo empleado. La atención se centró en crear un sistema de apoyo para estos empleados. Para garantizar el apoyo y la participación a largo plazo, el equipo que diseñó el nuevo sistema de incorporación interactuó con los miembros actuales del equipo y los recién llegados para identificar las necesidades y crear contenido que las abordara. Por ejemplo, a los nuevos empleados se les suelen dar largas listas de personas con las que ponerse en contacto durante sus primeras semanas de trabajo. Bien, este proceso comienza con una conversación entre el empleado entrante y su gerente para que este último pueda compartir información sobre las principales partes interesadas. Luego, el nuevo empleado recibe guías de conversación para garantizar que estas reuniones iniciales tengan una profundidad y una amplitud significativas. Estos incluyen ejercicios de reflexión y preparación y planificación de acciones para el seguimiento. Otro objetivo clave era garantizar que los nuevos recursos de incorporación contaran con el apoyo visible de líderes sénior influyentes y de la comunidad de recursos humanos. El objetivo es crear una cultura en la que el apoyo a las transiciones se considere una forma de contribuir y añadir valor. Si bien este proyecto se centró en las nuevas contrataciones, cualquiera que ocupe un nuevo puesto necesita algunos elementos de apoyo y orientación, y se pueden utilizar sistemas similares para apoyar las mudanzas internas. Suelen ocurrir con más frecuencia que las contrataciones externas, pueden resultar igual o más difíciles y, por lo general, reciben menos apoyo. Como los viajes de incorporación también ayudan a los empleados a aprender las habilidades y los comportamientos necesarios para tener éxito en sus nuevas funciones, también pueden ser una alternativa rentable y urgente al desarrollo de liderazgo más convencional. Las organizaciones ya no pueden ignorar las necesidades de incorporación en todos los niveles. Al identificar las poblaciones objetivo, crear viajes semipersonalizados y conseguir el apoyo de las partes interesadas, aceleran drásticamente el proceso de integración y aclimatación y preparan a los nuevos empleados para lograr un mayor éxito.